輪金融業(yè)建置客服中心初期采委外服務方式doc-免費閱讀
【正文】 而就本研究之案例的客戶服務中心運作過程來看，顧客關係管理不只是資訊系統(tǒng)、銷售機制、行銷企劃或是客戶服務等單一系統(tǒng)的延伸，而應該是從企業(yè)整體宏觀的角度出發(fā)的經(jīng)營管理策略，而系統(tǒng)與軟體的建置是為了執(zhí)行已擬定的CRM策略，同時包含資訊系統(tǒng)、銷售機制、行銷企劃及客戶服務的整合，更應該需結合後端系統(tǒng)與作業(yè)流程，也因此顧客關係管理，未來趨勢將是互動與整合的服務通路管理，以進行與客戶間之緊密的關係，以達到強化企業(yè)體質(zhì)之目標。3. 完全掌控後，客戶服務中心可以考量接受外部之委外服務，由成本單位轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檰挝弧ｊ?、結論客戶服務中心，不僅是顧客關係管理之前哨，資料蒐集之來源，更是相關後續(xù)行銷之重要窗口，早期客戶電話服務中心，在銀行業(yè)中被定位為一個進行服務的成本單位，但是透過客戶關係管理之結合，更可為銀行創(chuàng)造商機與利潤，儼然已成為一個利潤中心。而根據(jù)國外目前委外的做法，委外之方式大致可依：服務內(nèi)容與客戶族群兩大類來區(qū)分，內(nèi)容再細分為完全委外：包含來電（Inbound）以及去電（Outbound），及電話行銷之服務，與部份委外；客戶族群則分為一般客戶與高貢獻度之客戶之服務?！高^去，每月增加2萬名客戶，也差不多這個數(shù)字剪卡，但現(xiàn)在，每月引進客戶超過3萬，剪卡的客戶不到1萬。B銀行由於早期其集團內(nèi)各單位本身，便已各自擁有相關客戶服務中心之成立，但考量無法做到全面性之服務，便由當時副總裁負責主導成立電話理財中心，將其整合為一，再透過電腦電話整合技術，結合客戶關係管理將資料作全面性之整合，而經(jīng)歷三年的時間成本約在5億臺幣左右，最高曾達到450席之營運水準。除了基本相關保密條款，及個人資料保護之簽訂外，在客服人員之訓練與招募部份，完全由C公司負責，A銀行則派員進行主管監(jiān)控之責。 C公司C公司成員是由某一金融機構當時建置客戶電話服務中心之成員組成，成立以來，積極承接客服中心委外業(yè)務，短短幾個月，已有金融業(yè)及非金融業(yè)各一百席的服務合約，估計年底將超過四百席規(guī)模，成功地開闢出一片客服委外的新天地，也為國內(nèi)CRM產(chǎn)業(yè)往外發(fā)展建立一個堅實的灘頭堡。個案訪談對象為該銀行在營運及資訊部門之主管，且當初皆主導或參與其客戶服務中心建置。儘管有少數(shù)學者認為委外的成功與否，契約的影響力不如兩個組織意氣相投的程度（12）但是大部份學者普遍同意應投注心力於契約的制定，以明確界定彼此的權利與義務，而且面面俱到的涵蓋在契約條款中（119）。資訊活動委外從此普遍被視為管理資訊系統(tǒng)的重要方法之一（16）。Gronroos（5）認為傳統(tǒng)行銷導向為「交易行銷」，與關係行銷分居於一個行銷連續(xù)帶的兩端。而以顧客關係管理所著重的中心思想來說，所重視的為企業(yè)對所有現(xiàn)有與潛在目標市場的獲取、增進與維持。在此，本文共分為六節(jié)。 Rogers（15）研究指出，開發(fā)新顧客的成本要比保持舊客戶的成本高出六到九倍。金融業(yè)建置客服中心初期採委外服務方式之研究A Study on the Outsourcing Service at the Beginning Stage Establishing Call Center for Financial Institutes李占文 楊峰松 陳麗娟 張柏齡中原大學資訊管理研究所桃園縣中壢市普忠里普仁22號TEL:0345631715401EMail:g8994614摘要本研究的目的，乃透過金融業(yè)在顧客關係管理之整合性通路─客戶服務中心在建置初期，探討其採行委外服務之原由及效益。因此，今日企業(yè)要保持盈餘的不二法門就是保住現(xiàn)存客戶，而保住現(xiàn)存客戶的方法，就是做好顧客關係之管理。第二節(jié)，將針對過去的相關文獻，進行理論背景與文獻回顧；第三節(jié)說明研究設計；第四節(jié)針對個案背景加以簡介；第五節(jié)針對訪談個案描述進行資料分析：第六節(jié)是結論。所涵蓋的範圍由企業(yè)現(xiàn)有的利潤來源，包括市場上廣大的顧客，以及企業(yè)以專門業(yè)務代表加以服務的客戶。Berry（4）首次將關係行銷的觀念在服務行銷的文獻中提出，將其定義為：企業(yè)提供多重服務來吸引、維持並提昇與顧客之關係。而在國內(nèi)，一般企業(yè)對於資訊系統(tǒng)委外之進行，是極為頻繁的，而政府機關中據(jù)統(tǒng)計，有75%曾經(jīng)有資訊系統(tǒng)委外之經(jīng)驗（1）。契約的有效期間，近年來有縮短的趨勢。對於接受A銀行委外服務建置之C公司，受訪對象為該公司負責A銀行專案之主管。伍、個案分析與討論 A銀行A銀行在未建置客戶服務中心時，對客戶服務之管道，除了一般臨櫃服務外，還包括自動櫃員機（ATM）、電話銀行以及網(wǎng)路銀行，同時建置資料倉儲，以進行客戶關係管理等功能。對客戶服務中心而言，流程之管理牽涉到後續(xù)服務，以及對組織之間溝通協(xié)調(diào)；A銀行與C公司間，其後送流程雖然仍遵循A銀行本身現(xiàn)有之流程管理運作，但在問題之即時反應，流程之掌控較不易。B銀行的電話服務中心扮演整合實體與虛擬通路的角色，隨著虛擬通路的盛行，現(xiàn)在的客戶有更多的通路及管道來與銀行交易，例如自動櫃員機、自動語音系統(tǒng)及網(wǎng)路銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費者不習慣或不清楚如何與陌生的機器接觸，此時電話服務中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補的作用，提供相關資訊並協(xié)助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。」副總裁說，「關鍵在於建立忠誠客戶」，而顧客關係管理（CRM）只是與客戶溝通的介面。且兩大類之間可交叉運用。在本研究個案範例中，我們很清楚的發(fā)現(xiàn)，建置客戶電話服務中心之重要因素，在於：（1）提供客戶全面性之服務，（2）掌握對客戶資訊之了解。而就Lacity，Willcocks，amp。參考文獻[ 1 ] 李淑芳，「臺灣地區(qū)資訊系統(tǒng)委外決策考慮因素之研究」，民84，國立中央大學資管研究所碩士論文。如此不僅可以儘速達到對客戶全面性之服務，同時客戶電話服務中心，更可成為一個強而有力之通路與利潤創(chuàng)造中心，為銀行及企業(yè)創(chuàng)造更大之利益，同時也將引領國內(nèi)企業(yè)更務實於顧客關係之紀元。2. 客戶服務中心在後續(xù)建置與擴充方面，企業(yè)若考量開始自行建置，服務方面可以改採部份委外之服務方式。同時透過長期契約之簽訂，維持一定之客源，再透過契約對相關服務之高標準的約束，以滿足客戶之需求與滿意程度，進而提昇客戶對其之忠誠度，而其目的即在於透過長期契約之簽定與委外服務之活動，與採行委外服務之客戶間，彼此達到聯(lián)盟之關係。同時許多企業(yè)在評估建置時，多陷入該使用何種資訊產(chǎn)品之考量，而據(jù)C公司表示，依其建置經(jīng)驗來看，決定客戶電話服務中心成敗之主要因素，應在於與週邊其他設備之搭配，以及與後端系統(tǒng)之整合，將是客服人員在作業(yè)時之核心，而流程更將是後續(xù)維持客戶關係與內(nèi)部作業(yè)之重點。B銀行完成整合客戶關係管理與知識管理後，客戶的抱怨多能得到合理解決，原先表達剪卡意願的客戶超過60%願意重新考慮。尤其對B銀行而言，臺灣法律規(guī)定每年只能開設一定數(shù)量之分行，為了克服分行據(jù)點太少、便利性不足的先天缺陷，B銀行選擇花下大筆成本建置電話理財中心，以維繫與既有客戶的緊密關係。受到個人資料保護法之相關金融法令限定，A銀行對於C公司在安全控管、資料合法性以及作業(yè)內(nèi)容則有特別之要求，除了建置防火牆等機制，以確保資料之安全外，同時基於銀行本身，客戶相關資料之保護，對各項資料皆須簽訂保密條款，對C公司使用A銀行系統(tǒng)，使用者密碼申請流程亦必須透過A銀行核發(fā)，同時C公司必須接受與A銀行同等安控措施，以達到主管機關之要求。
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