【文章內(nèi)容簡介】 更少就是好。 　　若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然後任何事情一定要層層往上報的這種僵化觀念。 　　　　　　　　　　　　┌———┐ 　　　　　　　　　　　　│總經(jīng)理│ 　　　　　　　　　　　　└—┬—┘ 　　┌————┬——————┼———————┬—————┐ ┌—┴—┐┌—┴—┐　　　　│　　　　　┌—┴—┐　┌—┴—┐ │國際處││第一處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│管理處│ └┬┬—┘└—┬—┘　　　　│　　　　　└—┬—┘　└┬┬┬┘ 　機(jī)機(jī)　┌——┴——┐　　　│　　　　　　　│　　　　機(jī)機(jī)機(jī) 　能能┌┴┐　　　┌┴┐┌—┴—┐　　┌——┼—┬—┐能能能 　　　│部│　　　│部││品保部│　　│　　│　機(jī) 機(jī) 　　　└┬┘　　　└—┘└—┬—┘　　│　　│　能 能 　　　　機(jī)　　　　　　　┌—┴—┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐ 　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│ 　　　　　　　　　　　└—┘　└—┘└—┘└—┘ 　　另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因為認(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。因為總是個「官」嘛。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。如果自己的專業(yè)不行，部屬或是專案成員是不可能服從的。 　　況且現(xiàn)在又是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的時代，自己也可能隨時參加不同的專案，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個機(jī)能單位里面，因自己的工作需要上下流相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其他人員配合，將工作做好。 七、組織編制的原則 　　另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進(jìn)行檢討。因此總結(jié)起來，在組織編制與核心工作檢討時，原則有： (一)、視業(yè)務(wù)需要而定，制定時不涉及人力素質(zhì)。 　 很多人在組織編制設(shè)計時，會因為考量目前的人力現(xiàn)況陷入不知如何處理。因此往往將目前無人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因為現(xiàn)有人力過多，故因人而設(shè)計一些不需要的職務(wù)。 　　例如，營業(yè)部門應(yīng)該有行銷企劃機(jī)能，但是目前根本沒人可擔(dān)任該項工作，因此在組織設(shè)計的時候就將該機(jī)能省略?；蛘呤?，部門內(nèi)有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。 　　基本上，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯誤。因為，組織的運作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就故意忽略，都會影響公司做運的順暢，最終將影響公司的利益。 (二)、向前看，不要向後看： 　　組織的調(diào)整，完全以公司運作的需要為主，因此，組織架構(gòu)及編制的改變是正常的。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。過去不好的，當(dāng)然更要放棄。好的也只能視當(dāng)時任務(wù)的完成。但當(dāng)今環(huán)境變化快速，過去好的，現(xiàn)在不一定能適用，所以也要調(diào)整或放棄， 重新出發(fā)。 　　很多人以傳統(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負(fù)面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當(dāng)管理職以後可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當(dāng)困難，即便強(qiáng)制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的影響。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過不斷的宣導(dǎo)，員工才能接受公司的各種改變。 (三)、以顧客滿意出發(fā)：站在顧客立場想。　　組織編制及核心工作訂定時，也要考量上下游單位的需要。因為顧客并不單單指外界購買公司產(chǎn)品的人才是顧客。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受影響。 　　例如，前面提過的行銷企劃的功能，或許原本在營業(yè)單位并沒有列為核心業(yè)務(wù)。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會提出，營業(yè)部門對於新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報，并沒有確實反應(yīng)至研發(fā)部門，以至於新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響。經(jīng)過這樣會議後，營業(yè)部門在訂定其部門執(zhí)掌時，即可是適時的加入行銷企劃機(jī)能。 　　很多公司部門執(zhí)掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往往一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續(xù)存在，這對公司的成長絕對有著負(fù)面的影響。 (四)、強(qiáng)調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)：　　A．本職工作范圍內(nèi)，我是總經(jīng)理的共識?！　∵@意思是說，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都給上級處理，如果每個人都把問題都給上級，最後總經(jīng)理不累死才怪。所以，主管有培養(yǎng)部屬能力的責(zé)任，而培養(yǎng)并不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是「人才育成 」，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什麼能力，應(yīng)趕緊透過教育訓(xùn)練體系，逐步提升部屬的能力，讓部屬能自己能負(fù)起自己的工作，整個部門做起來才會非常順暢。 　　B．主管的工作不在匯總、督導(dǎo)，而是徹底掌握及投注於不能下授的工作，對部屬只做業(yè)績查定即可。 　　現(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，對以往主管以權(quán)威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解。主管一定要覺悟，對部屬工作相關(guān)資訊的掌握，在現(xiàn)在及以後，絕對不是穩(wěn)住主管寶座的利器。早期，所有的報告 及資訊的匯總，大多透過主管往上呈。所以主管會掌握不同單位的資訊，因此匯總、督導(dǎo)變成主管的工作，時至今日，資訊的匯總已由電腦取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監(jiān)督。主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營部門、人才育成、部屬業(yè)績查定及投入於不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因此，主管必須體認(rèn)到時代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場上生存。 　　C．找出核心業(yè)務(wù)(專業(yè)職工作)，落實管理與專業(yè)并重。　　其實大多數(shù)的公司在行銷、品質(zhì)、制造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等等，皆存在著很多問題，但是長久以來卻沒有人負(fù)責(zé)執(zhí)行，總是拖過一天算一天，等到異常出現(xiàn)時，才心不甘情不愿地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對象，處理不好時，剛好讓想落井下石的人一個機(jī)會，順勢好好修理一下相關(guān)人員。 　　既然有這多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。如果是偶發(fā)性的問題，只要解決後，對公司的影響當(dāng)然有限，但如果是系統(tǒng)性的問題，譬如產(chǎn)品的某一個品質(zhì)問題，長期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司品質(zhì)系統(tǒng)的一定存在一個重要的問題，否則這個品質(zhì)問題不會一直存在著。那既然這個品質(zhì)問題一直存在，該由哪個單位負(fù)責(zé)呢?該單位中由哪個職務(wù)負(fù)責(zé)呢? 　　 如果經(jīng)過這樣分析後，發(fā)現(xiàn)根本沒有人負(fù)責(zé)，那麼就表示該公司并未真正找出有關(guān)這個品質(zhì)問題相關(guān)的核心工作，當(dāng)然問題沒有人負(fù)責(zé)，問題永遠(yuǎn)存在。所以，公司內(nèi)每個部門應(yīng)定期REVIEW工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營管理脫節(jié)，公司存在的問題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問題，徹底解決。 (五)、科學(xué)化系統(tǒng)化派工；大概、主觀的派工模式已不足取?！　∷^科學(xué)化系統(tǒng)化派工，指的是將前面提到部門執(zhí)掌(核心業(yè)務(wù))依職務(wù)設(shè)定的原則，有系統(tǒng)地派給適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，這樣才不會出現(xiàn)較高職務(wù)者，卻擔(dān)任較低階的工作。以往主管在派工上，往往流於隨心所欲的主觀方式，因此較會形成工作負(fù)擔(dān)與職務(wù)高低不平衡的問題。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計的問題，往後會另辟一個主題專題探討。 (六)、考慮升遷（留得住人）：視業(yè)務(wù)流程及技術(shù)層級，設(shè)定職位。 　　這里指的是因派工不平衡，造成員工因此留不住。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。自然員工因此認(rèn)為工作無前途。所以依部門的核心業(yè)務(wù)、流程、技術(shù)層級設(shè)定職位，即可避免此類的問題。 (七)、組織彈性化流動化趨勢。A．多種(彈性)組織并行。 　　前面所提有的處底下設(shè)課與一些機(jī)能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實際核心工作運作需要訂定，沒有拘泥於傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織。 B．扁平化、機(jī)能式組織是趨勢?！　”馄交且驗橐s短決策時間，如果再搭配授權(quán)，更能加速決策時效。而機(jī)