星巴克的核心競爭力doc(編輯修改稿)
2025-08-14 06:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 照片傳到美國總部的時候，總部稱這是一個非常漂亮的地方?！ ⌒前涂藦耐尥拮テ稹 敦斀?jīng)時報》：星巴克在中國已經(jīng)擁有了很好的口碑，在經(jīng)營星巴克品牌文化的時候，你們最看重什么？ 王朝龍：星巴克的企業(yè)文化最重要的是有兩點，一個就是“合作伙伴”，即我們的員工；另外一個就是我們的顧客；這兩類人是星巴克最重視的。對于我們的合作伙伴，我們一直都很看重，關(guān)注他們的福利、待遇，關(guān)注他們的工作環(huán)境，關(guān)注他們的成長。第二個就是我們的消費者，任何一個顧客的意見都會反饋到我這里來，我要了解、要登記。甚至我們要確保為每個顧客提供的咖啡豆都是一流的，服務(wù)也是一樣。 另外一個我們很重視企業(yè)的社會責任，我們不是一個唯利是圖的企業(yè)，我們一直很關(guān)心整個社會環(huán)境，自然環(huán)境。以及弱勢群體等公益事業(yè)等都會關(guān)注，都會投入。當然，一個企業(yè)能力相對有限，不可能什么都做的，我們選擇了教育事業(yè)。因為我們認為教育是人才的資本，中國要富強取決于教育的發(fā)展水平，但現(xiàn)在城市的教育水平和鄉(xiāng)村的教育水平反差很大，所以星巴克在去年和“宋慶齡基金會”合作，投入了500萬美元設(shè)立了“中國教育基金”，我們希望這筆資金為中國的教育事業(yè)盡綿薄之力。當然，中國很大，如果說這500萬能起多大作用，我想還是有限的，但我希望星巴克的作法能起一些拋磚引玉的作用，能夠引起更多的企業(yè)來關(guān)注中國的教育事業(yè)，把這個工作做好?！ 」芾砥放剖且豁椊K身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護星巴克成功背后的秘密1985年以40萬美元種子資金起步；1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達克,融資2900萬美元；從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上,股價上漲超過三十倍,原始投資獲利數(shù)百倍…… 按照流行的觀點,如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運的高科技企業(yè)。它們可以憑借專利技術(shù)的核心競爭力,在資本的呵護下享受持續(xù)盈利的擴張?！ ∪欢?創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企業(yè),它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比,咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點,是偉大傳統(tǒng)的繼承者.1982年的時候星巴克有五家店鋪,是一個推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的殿堂.這一年殿堂遇到了真命天子——霍華德。舒爾茨（HowardSchultz）正式加入,負責市場營銷和開拓?！ 』羧A德。舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力,一心轉(zhuǎn)型、擴張,與投資者意見不合后自立門戶,取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。1987年,羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克,任首席執(zhí)行總裁,從此把星巴克推向全球。二十年來,門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標準和品牌形象,創(chuàng)造了垂直整合企業(yè)的傳奇?！ ∨cIBM那樣的垂直整合企業(yè)不同,星巴克是透明的,沒有保護自己的專利和秘方。開店？是的。誰都可以開一家采用重烘焙加工的咖啡店,與其平等競爭——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧；原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷；何況,咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng),這使得遠離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味,連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標準的挑戰(zhàn)。雖有改良設(shè)計的加工機器和包裝,但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感。 星巴克成功了,成功背后有什么秘密？ 富有洞見的領(lǐng)袖,團結(jié)互補的管理團隊,尊重客戶、合作伙伴,精細的產(chǎn)品、服務(wù)標準……很好,這些都是事實,但并非星巴克的專利.幸福的家庭都是相似的.值得關(guān)注的是:除此以外,舒爾茨還做對了什么？ 直接融資而不舉債 在執(zhí)掌星巴克的二十年里,舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些常識說不,并反其道而行之,哪怕繞遠路也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認為是睿智、主流,但當時并非如此?！ ÷爮淖约旱男撵`,即使遭人譏笑也無所顧忌。舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的怪人,他的主張是:不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾.這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額,寧可出售股票籌錢也不舉債擴張；他不愿意在員工身上省錢,也很少打廣告；有機會發(fā)特許財?shù)臅r候不心動,跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。 早在1984年星巴克舉債（債務(wù)與股值的比率是六比一）收購另一家咖啡豆商鋪的時候,當時只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒。背上包袱之后,星巴克果然陷入了債務(wù)危機,工會也介入其中,鬧得人心渙散,還
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