【文章內(nèi)容簡介】 ，因為原材料都是從外部采購進來的，只有達到一定的經(jīng)濟規(guī)模量才能得到一個好的價格；在產(chǎn)品上，麥當勞只生產(chǎn)有限的幾種產(chǎn)品，麥當勞的菜譜與其他中餐廳不同，它的菜譜只有掛在墻壁上的廣告圖中的幾種而不是寫在菜譜本上任由顧客去選擇，顧客一眼就可以看到那幾種產(chǎn)品。麥當勞用少數(shù)的幾個品種，使整個生產(chǎn)流程大大簡化了。麥當勞的點餐服務(wù)都是通過柜臺和收銀機來完成的，它的服務(wù)流程相對傳統(tǒng)餐廳而言也發(fā)生了很大改變。麥當勞的服務(wù)標準是，每一個柜臺不能讓一個顧客的排隊時間超過3分鐘以上，當營業(yè)高峰時的排隊時間超過標準時，麥當勞會安排一些服務(wù)員把菜單發(fā)給排隊的顧客（并不是發(fā)給排隊的第一、二個顧客，而是從第三個顧客開始）幫助顧客點餐，這樣后面的顧客就會變得比較有耐心，雖然看到前面還有好幾個人，但是他知道輪到他時一遞上去，服務(wù)很快就可以得到滿足。在服務(wù)的方式上，麥當勞也作了很大轉(zhuǎn)變。當顧客走進麥當勞時，在進門口最顯著的地方有這樣的提示：“餐前請先洗手”。由于很多顧客聽說吃西餐腦海里想到的就是要用刀叉，而麥當勞里面并沒有刀叉，是直接用手，因此麥當勞就提醒顧客餐前要洗手。圖2－2 生產(chǎn)過程改善198。通過連鎖形成經(jīng)濟規(guī)模麥當勞另一個成功之處就是通過連鎖經(jīng)營的方式形成經(jīng)濟規(guī)模。在原材料的供應(yīng)方面，即使是最普通的薯條，麥當勞早期都是從國外進口以保證質(zhì)量?，F(xiàn)在，這些原料在中國也能夠供應(yīng)，為此，麥當勞必須去山東實地考察，去看土地資源、雨水或陽光能否達到他們的標準。對于供應(yīng)商，麥當勞的策略是和供應(yīng)商結(jié)盟。例如面包，一家公司專門供應(yīng)麥當勞，按照它的規(guī)格去設(shè)計。這家公司的面包只有一個客戶，因為只有一個客戶，所以必須要確定該客戶是最好的，并能夠完全滿足他的需要。圖2－3 生產(chǎn)過程規(guī)?；?．宜家家居優(yōu)化生產(chǎn)過程在國內(nèi)主要的城市，消費者都可以看到宜家家居（ＩＫＥＡ）。在宜家沒有進入中國市場之前，傳統(tǒng)家具在很多地方都有大賣場，這給各廠家提供了一個廣大的空間，各種品牌的家具全部集中在大賣場。宜家則與傳統(tǒng)家具企業(yè)不同，從生產(chǎn)零配件開始，到裝配、運輸、營銷展示，家居行業(yè)形成一整套的價值鏈。傳統(tǒng)家具的零件占去了大量的成本，而ＩＫＥＡ把家具零件全部標準化、規(guī)格化，在全球范圍內(nèi)選擇地方，以最低的成本來生產(chǎn)，然后再通過裝配，把零件全部都裝在袋子里，最終的產(chǎn)品都是組合的零配件。在營銷方面，顧客在家具城里看到各式各樣的是家具，各種風(fēng)格都有。而在宜家的賣場里面，它強調(diào)的完全是北歐的形象，在整個風(fēng)格上是統(tǒng)一的，從客廳到廚房、到臥室、辦公間，整個都是統(tǒng)一的形象。在產(chǎn)品展示方面，家具城里各廠家展示都需要占用上千平米的面積，而宜家利用了很多產(chǎn)品目錄，把產(chǎn)品用目錄的形式交給顧客看。當然，宜家也有其展示樣板間，樣板間能把宜家的風(fēng)格形象地展示出來。在運輸方面，傳統(tǒng)的家具店里大部分家具的體積都較大，顧客很難把它們運回去，ＩＫＥＡ的家具則是組合的，體積不大，顧客買回去組裝就成了。宜家在價值鏈每一個環(huán)節(jié)上面都是最有效的，成本也是最有競爭力的。圖2－4 宜家家居的生產(chǎn)過程合理化如何發(fā)展企業(yè)競爭力優(yōu)勢1．競爭優(yōu)勢的定義競爭優(yōu)勢是企業(yè)自身獨有的，是其它企業(yè)沒有并以此區(qū)別于其它企業(yè)的競爭態(tài)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢可以來自企業(yè)內(nèi)部價值鏈的生產(chǎn)、銷售、人員、研發(fā)、財務(wù)等各方面的因素，也可來自外部顧客的價值。2．有效地運用競爭優(yōu)勢過去，企業(yè)營銷強調(diào)的則是以生產(chǎn)和產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在，強調(diào)的是以顧客為中心。企業(yè)要做到有效發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，就必須在行業(yè)里能夠形成有效的策略，通過策略杠桿，達到四兩撥千斤的效果。在發(fā)揮企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢方面，日本和歐美的企業(yè)分別沿著兩條各自不同的路線前進：198。日本企業(yè)———成本，后價值日本企業(yè)所強調(diào)的都是先降低成本、提升品質(zhì)，當它能夠做到低成本營運，并打入市場之后，再去提升其價值。198。歐美企業(yè)——先價值，后成本歐美企業(yè)都是先看顧客要的是什么價值，將價值提升到顧客滿意的程度，當價值達到某種程度時，再通過規(guī)模、連鎖的方式，把成本進行分攤。競爭力分析圖2－5 競爭力分析1．顧客中心198。通過市場調(diào)查了解顧客企業(yè)與顧客之間需要溝通，企業(yè)需要去了解顧客的偏好，而企業(yè)了解顧客的重要途徑是市場調(diào)查。企業(yè)通過市場調(diào)查能夠及時了解顧客的偏好和選購的標準。198。針對顧客的利益進行市場細分顧客有不同類型，這種分類并不是隨意的，而是有策略上的意義，要明確企業(yè)能夠帶給顧客的利益是什么。從顧客購買的角度來看，顧客的利益不一定就是產(chǎn)品本身，有可能是在一定的產(chǎn)品組合上面。198。明確決定顧客購買行為的重要因素從對顧客的調(diào)查里，企業(yè)要看到顧客最關(guān)心的究竟是什么，顧客在決定買、不買或買什么時考慮的是哪些因素，這些因素可能有很多，但是要抓住決定性的一兩個關(guān)鍵因素。198。從顧客的角度進行調(diào)查從顧客的角度進行調(diào)查，讓顧客評估和選擇哪些是重要的，哪些是屬于產(chǎn)品的屬性和服務(wù)?！景咐拷?jīng)過市場調(diào)查后，可口可樂公司對市場進行了細分，其中年齡是飲料市場的主要細分標準。但是對可口可樂公司來講，真正有意義的是以消費者飲用的頻率和飲用的總量。他們把消費者分成重級使用者、中度使用者和輕度使用者三種。重級使用者就是一星期要喝上好幾次的人，輕度使用者則可能是一個禮拜或者是一個月喝兩三次的人。所以當可口可樂公司進行營銷活動時，就可以明確活動主要是針對誰。若是針對重級使用者，假設(shè)重級使用者只占了10%，另外90%中，中度使用者可能占到60%，輕度使用者占到30%，那么可口可樂公司的營銷目標就是把60%的中度使用者增加5%，使之變成重度使用者。在策劃營銷活動時，可口可樂公司發(fā)現(xiàn)在麥當勞用餐的顧客購買可口可樂的機率是很大的。可口可樂公司則與麥當勞合作進行促銷，凡是在麥當勞的組合餐里面都附送一杯可口可樂。這樣，顧客若是每星期去一次麥當勞，無形中他就已經(jīng)提升到每星期至少會喝一次可口可樂了。2．競爭中心198。對比企業(yè)自身與競爭對手的優(yōu)劣勢競爭對手之所以會對企業(yè)構(gòu)成威脅，其根本原因在于它們與企業(yè)爭奪的是同樣的目標對象。對比企業(yè)自身與競爭對手的優(yōu)劣勢主要從兩個方面著手：①在生產(chǎn)、銷售、人員、研發(fā)和財務(wù)等一系列內(nèi)部價值鏈上與競爭對手進行成本的比較；②在企業(yè)的資源與規(guī)模方面與競爭對手進行比較。198。對價值鏈進行評估產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、人員配置、新產(chǎn)品研發(fā)和財務(wù)狀況是價值鏈所有環(huán)節(jié)中最基本的元素。不同行業(yè)有不同的價值鏈，經(jīng)營者需要通過價值評估，選出價值鏈中最核心的部分，將整個價值鏈貫穿起來以降低整體的經(jīng)營成本。3．競爭力評價通過對顧客和競爭對手的評估，經(jīng)營者可以看出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，把這兩個方面的優(yōu)勢整合起來才是企業(yè)真正的競爭力。很多企業(yè)在評價競爭力時往往都是一廂情愿，在與競爭對手比較分析時，只看到自己的強項而忽略了自身的弱點。當企業(yè)能夠同時從顧客的角度去評價競爭力，分析顧客認為哪些是重要的，哪些是他所關(guān)心的，并在這些關(guān)鍵點上分析企業(yè)與競爭對手之間的差別，這樣企業(yè)才能從整體上去評價其真正的競爭力?！咀詸z】請從下列選項中選擇出構(gòu)成企業(yè)競爭力的兩個方向。1．競爭中心；2．價值關(guān)鍵組合與成本；3．經(jīng)營者評價；4．顧客評價；5．生產(chǎn)優(yōu)異點；6．生產(chǎn)競爭力；7．顧客中心；8．顧客選購標準；9．分析強弱勢；10．商品重要屬性；11．商品優(yōu)異點；12．商品競爭力。見參考答案2－2如何發(fā)展企業(yè)競爭力優(yōu)勢提升企業(yè)競爭力的三種途徑圖2－6 競爭力提升策略198。部門重組部門重組就是為了大幅度提高組織機構(gòu)的效率，通過精簡人事來幫助組織部門變得小、變得巧。198。改造作業(yè)流程隨著時代的改變，企業(yè)現(xiàn)行的營運方式或作業(yè)流程已不能適應(yīng)市場的不斷變化，企業(yè)需要對作業(yè)流程進行改造，使作業(yè)流程變得更好、更合理化?！景咐看鳡柟臼菢I(yè)務(wù)流程改造最明顯的受益者。戴爾公司并沒有像ＩＢＭ、ＨＰ、康柏等競爭對手那樣強大的技術(shù)能力，但是它把傳統(tǒng)的生產(chǎn)、分銷存貨、系統(tǒng)銷售這樣的作業(yè)流程進行了徹底改造，使之變成以顧客為中心。從顧客的需要出發(fā)，讓顧客去選擇自己所需要的規(guī)格并配置后發(fā)出訂單，戴爾公司有了訂單后才開始生產(chǎn)。相對傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，戴爾公司沒有存貨和零配件，甚至幾乎沒有自己的生產(chǎn)工廠，它有的是強大的供應(yīng)鏈。這樣一來，戴爾公司的存貨成本、流動資金就可以以最快的速度運轉(zhuǎn)起來，同時也大大地降低了經(jīng)營成本。198。改造產(chǎn)業(yè)隨著消費者和外部環(huán)境的不斷變化，價值也會相應(yīng)的發(fā)生變化，企業(yè)單靠部門重組和作業(yè)流程來改造是遠遠不夠的。對于經(jīng)營者來說，最重要的是看有沒有辦法改造一個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，也就是為一個產(chǎn)業(yè)去重新制定標準，重建競爭策略?！景咐吭陔娔X產(chǎn)業(yè)里，全球的競爭力是看誰能最快最好地做到垂直分工。在美國，很多電腦公司需要掌握的只是研發(fā)能力，其它各部分只要按規(guī)格設(shè)計、生產(chǎn)，至于組裝可能是外包到臺灣，或者是在中國大陸，但是用的是他們的品牌，然后再去銷售。銷售中很重要的是要有軟件來支持，那么，如何在每一個地方去提供適應(yīng)當?shù)厮枰能浖С帜?？電腦產(chǎn)業(yè)地就要重新制定游戲規(guī)則。以前電腦大都是在辦公室里使用，現(xiàn)在電腦開始進入千家萬戶。傳統(tǒng)的電腦購買方式是通過像中關(guān)村這樣的批發(fā)形式，顧客到中關(guān)村報出幾個主要零配件后，很快就有人幫助顧客攢機。但是現(xiàn)在家庭顧客都不是專家，他不知道電腦這個東西到底是怎么樣的，于是他購買的是整機。例如父母給孩子們買電腦，很多父母都不懂電腦，這和以前都是懂電腦的人去選擇完全不一樣。因此現(xiàn)在電腦開始進入百貨商場，甚至是專賣店，這就是在向以顧客為中心轉(zhuǎn)型。家庭顧客與企業(yè)顧客相比有很大差異，企業(yè)有專業(yè)的技術(shù)人員在選購，而作為顧客的父母，他們并不專業(yè)，因此在商場里銷售時業(yè)務(wù)員就要引導(dǎo)顧客怎么樣去挑選。這樣，業(yè)務(wù)員就變成一個專業(yè)顧問，向家長提供電腦方面的咨詢，告訴他們購買電腦的益處，并幫助家長解答關(guān)于孩子使用電腦的種種疑慮。家庭選購的開始，使整個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則因為購買對象的改變而發(fā)生改變。整合創(chuàng)新1．整合創(chuàng)新的必要性隨著消費者價值的改變，企業(yè)的價值也跟著不斷改變，如果企業(yè)改變不及時，就要落后于競爭對手。這種不斷變化的競爭環(huán)境就要求企業(yè)不斷地去創(chuàng)新?？梢哉f，無論是部門重組還是流程再造，都是針對過去存在的問題去提高、改善，而著眼于未來的發(fā)展，則還要靠整合創(chuàng)新的方式。2．整合創(chuàng)新的兩個方向無論是研發(fā)上的創(chuàng)新，還是管理或是制度上的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新都存在兩個方向。198。企業(yè)內(nèi)部方向從企業(yè)內(nèi)部的價值鏈找出其核心部分并對其做突破創(chuàng)新，或是把整個價值鏈整合在一起，尋求整體價值的提升。198。企業(yè)外部方向了解顧客并對顧客進行細分，有效發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，對顧客的價值進行整合和分配。3．效果的競爭企業(yè)提升競爭力，追求的并不只是效率，更重要的是要看效果。企業(yè)需要的不單是市場占有率，市場占有率的競爭只不過是效率上的競爭，好的效率并不等于好的效果。而當今競爭力的引導(dǎo)方向是講效果，也就是把重點放在顧客認為最有價值的地方。對于未來，效果的競爭就是商機。市場上有很多機會，有很多還沒有開發(fā)，這就要看誰最會運用資源去搶占那些商機，尤其是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的那部分商機。很多競爭已經(jīng)不是表現(xiàn)在市場份額上，而是進入市場后，在這個市場上先設(shè)定自己的游戲規(guī)則，使得后來者必須遵循這個規(guī)則。小故事有兩個獵人到森林里面打獵，晚上夜宿，搭了一個帳篷。睡到半夜突然聽到聲音，聲音聽起來肯定是大型的動物，當他們兩個端起槍跑出來一看，原來是大熊，兩個人拔腿就要跑。但是有一個人跑了兩步之后，又回到帳篷里面去（帳篷更接近大熊的方向）。另外一個人說：“熊在那邊，你還往那個方向？”他說：“不，我要換一雙鞋子?！绷硪粋€人說：“這個時間你還要換鞋？”他說：“眼前最重要的不是我能不能跑得比熊快，而是要確保我跑得比你快，因為熊只會抓住落后的那個人?！薄颈局v小結(jié)】本講主要從競爭力的角度介紹了以顧客為中心的價值營銷。首先，介紹了競爭力的本質(zhì)，提出商業(yè)的競爭，輸贏的根本標準是價值的創(chuàng)造力；其次，從競爭和顧客兩個中心對競爭力進