【文章內容簡介】 9 N企業(yè)并購前后薪資對比資料來源：結合C集團年度薪酬處報告及前程無憂年度薪酬統(tǒng)計報告繪制（3）培訓與發(fā)展。N企業(yè)由于規(guī)模較小，人力資源體系不健全，因此，在C集團并購前培訓基本處于零起點，C集團在收購N企業(yè)的過程中，不失時機地開展C集團高層管理人員與N企業(yè)中高層管理人員的座談，以此促進并購過程中N企業(yè)對于C集團管理理念和文化的理解與認同。（4）人才的評估與保留。如圖310 市場本位的員工分類模型圖所示，C集團根據并購后形成人力資源互補，加強人力資源合力的目標，系統(tǒng)的對N企業(yè)的人才進行了評估，并對稀缺性和重要性較高的特殊人才和核心人才采取了一系列的挽留策略。首先，C集團對于N企業(yè)的人才狀況進行了快速的評估，同時對N企業(yè)關鍵人員進行了識別，并全面、深入、快速的了解了以上人員狀況，為后續(xù)工作奠定了基礎。其次，建立適宜的人才評估標準，為彌補在某些方面技術力量的不足，C集團在并購中對N企業(yè)績效有出突出貢獻的關鍵人才進行鑒別并采取針對性的挽留計劃。圖310 市場本位的員工分類模型資料來源：秦志華，《企業(yè)人力資源管理導論》，（北京）清華大學出版社2014年3月第1版 企業(yè)文化的融合企業(yè)作為人與人的整合體，所有的企業(yè)運營和戰(zhàn)略完成都需要通過人的活動來實現(xiàn)，因此企業(yè)也具備了人格化的特征，這種特征通過企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來，在企業(yè)重構的過程中，企業(yè)文化的理解與融合為降低負協(xié)同效應，提高企業(yè)價值，降低企業(yè)并購風險帶來了新的解決方式，C集團在并購過程中，也通過各種方式，加強了彼此對對方企業(yè)文化的理解與認同，正如圖311中所示，C集團通過三個階段循序漸進的方式與N企業(yè)共同建立了融合性的企業(yè)文化，并持續(xù)進行下一階段的融和。首先，C集團在并購過程中并未急于輸出自身的文化，而是通過各種方式，反思過去的企業(yè)的行為，關注當下企業(yè)的變化并重新樹立企業(yè)的新目標及愿景，使各層級人員重新找到各自的位置和方向，從而與公司再次達成心里上的契約。其次，C集團在企業(yè)并購過程中及時向N企業(yè)管理層通報了企業(yè)內部信息，通過與N企業(yè)管理人員、員工的座談，了解他們的顧慮，在思想層面解決他們對并購過程及并購后的各種疑問。最后，通過雙方管理人員的互訪、交流等一系列方式加強彼此的情感溝通，促進雙方文化的理解與認同，以較為平穩(wěn)的方式完成了雙方初步的互信，為企業(yè)文化的進一步融合打下了堅實的基礎。圖311 企業(yè)文化的階段性融合資料來源：結合企業(yè)融合實際情況及參考[美]詹姆斯M庫則斯，[美]巴里Z波斯納，徐中譯，《領導力》，（北京）電子工業(yè)出版社，2013年第五版。綜上所述，基于合理、有效的人力資源整合措施，C 集團在兼并N企業(yè)的過程中基本實現(xiàn)了人力資源的平穩(wěn)過渡。第四章 企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素 企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析 并購中文化沖突及文化整合帶來的風險從當前全球成功開展并購活動的企業(yè)統(tǒng)計數據可知，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內部文化。在整合企業(yè)文化時不同類型的問題屢屢發(fā)生，只有有針對性的整合企業(yè)文化，才能實現(xiàn)1+12的最終目標。在中國近代歷史上出現(xiàn)多次并購互動開展的浪潮，在每一次并購活動開展的浪潮中，都能推動企業(yè)提高競爭優(yōu)勢與發(fā)展規(guī)模。但從統(tǒng)計數據來看，企業(yè)成功開展并購活動僅僅占比只有30%，很多企業(yè)并購活動的開展和預期目標不一致。在世界范圍內，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內部文化。所謂整合企業(yè)文化，不是簡單的拼湊或疊加不同企業(yè)的文化，而是取其精華去其糟粕，有效的融合發(fā)展，以此來構建一種全新的新企業(yè)文化，在企業(yè)組織中將新文化的價值作用充分的發(fā)揮出來。在長期發(fā)展過程中形成企業(yè)文化，個性鮮明、文化差異必將導致沖突的發(fā)生，所以整合并購企業(yè)的文化，需要長期不斷的磨合才能完成。企業(yè)文化也會在時間沉淀過程中趨于穩(wěn)定，而一旦出現(xiàn)并購重組等外部推力，企業(yè)文化將再次出現(xiàn)波動，而這種波動會對員工的績效和工作滿意度產生影響，其影響方式正如圖314所示。圖31 企業(yè)文化如何影響員工績效和工作滿意度資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯，[美]蒂莫西?A?賈奇，孫健敏譯《組織行為學》（北京）中國人民大學出版社，2013年第十四版。在C集團與N企業(yè)并購的過程中，N企業(yè)原有的企業(yè)文化同樣受到了沖擊，C集團通過各種方式、手段，輸出本集團文化，對于N企業(yè)的文化進行重構，N企業(yè)也同樣迎合C集團文化做出了改變：比如改變原企業(yè)主色調，主動派遣技術人員與C集團進行技術交流等。但文化融合過程中同樣出現(xiàn)了一些問題：（1）價值觀的沖突。價值觀是指對某一事物的態(tài)度以及是非的評判標準，是企業(yè)文化的核心部分。C集團與N企業(yè)的并購同樣面臨著企業(yè)人員價值觀的改變，C集團的價值觀偏重于責任，而N企業(yè)的價值觀偏重于利益，這與雙方企業(yè)性質及企業(yè)目標有關，C集團為航天系統(tǒng)，企業(yè)目標在于成為保衛(wèi)國家利益，捍衛(wèi)國家主權及尊嚴，做一流的企業(yè)。而N企業(yè)一直是民營企業(yè)，長期以生存及發(fā)展做為企業(yè)的目標，企業(yè)的遠期目標并不明確，加入C集團同樣使得N企業(yè)的榮譽感倍增，但由于N企業(yè)加入時間尚短，對于N企業(yè)在C集團的未來發(fā)展方向并沒有明確地規(guī)劃，也未曾進行系統(tǒng)的培訓，因此，N企業(yè)始終處于價值觀的模糊混沌狀態(tài)，無特別的轉變也經常處于反復狀態(tài)之下。（2）管理風格的沖突。管理風格屬于企業(yè)文化中層內涵的重要組成部分，C集團屬于央企管理序列，管理風格較為嚴謹，層級觀念較深，在員工職位等級管理方面偏重于學歷、資歷、政治素養(yǎng)和過往履歷等多方面的考量，量德、量才、量資歷給予選撥任用，各方面人員綜合能力要求較強。而N企業(yè)則一直是民營企業(yè)，在管理中規(guī)則性少而人情因素重，管理多倚重于關系人情而非制度，人員遴選更關注于人力成本的降低，而人員的能力素質往往因成本因素制約而降低。在實際的管理過程中，由于外在的薪酬體制的制約，內在價值體系的制約，N企業(yè)多認為C集團管理過于嚴苛，各類統(tǒng)計數據要求過多，各類制度要求將企業(yè)團團捆綁，不利于企業(yè)的發(fā)展。而C集團則認為N企業(yè)的管理過于寬松，人情關系過重，需要進一步的規(guī)范，因此，在以上問題上，C集團與N企業(yè)雖然無明顯沖突，卻在并購之后一段時間之內無法形成默契，造成C集團所希望提供數據N企業(yè)需交待專人處理，而所處理結果往往無法滿足C集團需要，多次返工又造成了企業(yè)效率的降低。 核心員工整合后的管理工作準備不足企業(yè)并購會產生大量的不確定因素，組織結構上的新舊交替會對員工原有的心理契約產生沖擊，特別是核心員工，更是將并購看做是一種威脅，他們擔心企業(yè)并購后會被忽視，失去原有的核心地位，未知的職業(yè)前景，會令他們感到不安，企業(yè)開展并購活動存在很多不確定因素，新舊組織的更替會影響影響員工工作的積極性，原本認為穩(wěn)定的工作來源于努力與忠誠的觀念被顛覆。在企業(yè)整合員工之后，如果缺乏有效管理制度，被并購的企業(yè)核心技術人才缺乏有效管理，安排工作缺乏科學性，無法對核心員工的心理與感情進行周到考慮，核心員工無法感受到并購企業(yè)的重視，將會導致核心員工喪失認同感與歸屬感，繼而降低工作效率，導致士氣低落，甚至產生跳槽的心理。所以，作為并購企業(yè)，其管理核心人才的態(tài)度，將會直接影響核心員工工作的積極性與穩(wěn)定性，并購企業(yè)如果重視管理核心人才，那么作為核心人才自然也會有所感知，繼而努力為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，長期保持穩(wěn)定工作的態(tài)度。C集團并購N企業(yè)后，并未在第一時間對企業(yè)內部進行組織結構的調整，整個組織結構仍處于較為松散的狀態(tài)。更沒有及時將原有職能與現(xiàn)職能進行統(tǒng)一調配，導致N企業(yè)的核心員工沒有得到及時的安置，造成人力資源嚴重浪費，企業(yè)管理成本仍然居高不下，沒有達到效益最大化。并且給企業(yè)組織內部的指揮帶來了相當的麻煩，導致了系統(tǒng)紊亂、摩擦增多，內耗加重等問題，并導致了后續(xù)人力資源管理工作的許多失誤。 溝通渠道不通暢導致核心員工流失由于企業(yè)具備不同的法律制度、政治結構、社會文化背景，導致工作作風、往來習慣與思維方式存在差異。開展企業(yè)并購活動推動不同文化的企業(yè)身處同一發(fā)展環(huán)境之中，文化體系的差異，一旦難以整合或協(xié)調，只會導致沖突或矛盾的發(fā)生。在企業(yè)開展并購活動之后，一旦核心人才與領導層無法有效交流，對于企業(yè)長期的發(fā)展目標與經營策略難以有所了解，只會導致并購活動完成之后，核心員工會失去工作的方向與目標，難以適從，對工作積極性的提高不利。當企業(yè)并購活動完成之后，將會破壞核心員工原有的工作穩(wěn)定心理，從一定程度上抵制并購行為的開展，降低工作忠誠度，一旦無法有效交流，將無法避免的出現(xiàn)辭職或降低工作效率的現(xiàn)象。在企業(yè)管理層內部，由于企業(yè)文化差異的存在，導致企業(yè)經濟發(fā)展理念與管理風格有所不同，這些差異一旦無法及時消除，將會導致不同企業(yè)的領導層產生矛盾沖突，出現(xiàn)對立，無法配合完成工作。在企業(yè)內部發(fā)生職能沖突，其實就是管理無章法。管理層如果發(fā)生對立將會導致核心人才喪失工作忠誠心，推動人才外部謀求發(fā)展，以此來逃避企業(yè)內部沖突的發(fā)生。因N企業(yè)是生產型企業(yè)，因此原組織結構較為簡單，具體組織結構情況可見下表。表31 并購前N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1總經辦財務、人事、行政管理2工程制造部產品生產、安裝產品質檢產品售后物資采購3市場部產品推廣工程方案設計資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表中可以看出，雖然N企業(yè)的組織結構基本涵蓋了生產型企業(yè)應包含的職能，但是，很多需獨立承擔職責在同一部門內，無法按要求行使自身的職責。研發(fā)人員有限，且多以改良現(xiàn)有產品為主，創(chuàng)造性的新產品較少，前瞻性較差。可見N企業(yè)原組織結構劃分過粗，分工不明確，監(jiān)管不到位，很難適應集約化、機械化生產的需要。合并至C集團后，如果以上的組織結構便不再適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，急需改變該組織結構，以適應公司的快速發(fā)展。C集團對N企業(yè)完成并購后，C集團根據N企業(yè)實際經營管理的特點，對于N企業(yè)的組織結構進行了調整。但是，在調整過程中并沒有建立通暢的員工溝通渠道，使得調整后的管理并未解決N企業(yè)實際存在的問題，只是明晰了C集團與N企業(yè)職責對接的部門和人員，而N企業(yè)員工，特別是核心員工，對C集團的組織結構、企業(yè)文化的了解還只是限于表面，但對企業(yè)缺乏深入的認識，使得員工們無法真正融入到并購后的企業(yè)管理中，N企業(yè)核心員工的核心作用、工作積極性、技能創(chuàng)新能力等，得不到發(fā)揮。調整后的N企業(yè)組織架構及職能見下表。表32 并購后N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1綜合行政部人事、行政管理企業(yè)宣傳2財務部財務管理3工程制造部產品生產、安裝產品售后4技術質量部工程方案設計產品質檢5市場部產品推廣市場開發(fā)資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表32中可以看出，N企業(yè)的管理，并沒有從根本上解決職能清晰劃分的問題，組織結構的模式不適應企業(yè)的日益發(fā)展壯大，因此，核心員工流失的潛在危險非常大，這就需要C集團理順溝通渠道，加強與N企業(yè)員工的溝通，結合企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境情況以及員工的個人要求等，對組織結構進行更深層次的變革。 沒有建立核心員工管理的遠景目標 作為企業(yè)核心人才，一般具有高學歷、創(chuàng)新技術或工作經驗豐富。正是由于核心人才具有其他員工無法比擬的工作優(yōu)勢，使得他們在工作過程中不斷追求高目標，挑戰(zhàn)高難度，希望通過自我超越來證明自己在組織中具有難以替代的工作地位，以此來獲得企業(yè)的尊重。而事實上，核心員工最重視的是自我控制權利的掌握，渴望尋求一條有助于自我價值觀與核心能力發(fā)揮的未來發(fā)展道路，確保自我職業(yè)發(fā)展前景與成就感的落實。作為并購企業(yè)，一旦無法從企業(yè)文化的角度對員工的核心地位進行明確，那么就是意味著企業(yè)不重視核心人才地位的維護，無法給予他們最恰當與準確的定位，在企業(yè)發(fā)展過程中對他們不重視，那么企業(yè)管理制度的落實則難以實現(xiàn)預期的效果。再者，如果企業(yè)不重視核心員工，在未來企業(yè)發(fā)展過程中不夠重視，管理核心員工尚未納入戰(zhàn)略性發(fā)展計劃之中，對于核心員工的重視與未來企業(yè)發(fā)展不匹配，作為核心員工無法感知企業(yè)的重視，在企業(yè)無法體會到存在感，只會導致核心員工喪失自身潛力發(fā)揮的積極性。（1）各部門銜接不暢，核心員工愿景目標無法確立。由于新設部門職責較之前細化，部分職責以轉移至其他部門承接，因此頻繁出現(xiàn)流程銜接不暢的問題。造成企業(yè)內部事宜無人承接，錯誤無人擔責等的現(xiàn)象，加上各部門的績效指標不同，甚至出現(xiàn)彼此相克制的指標設定，因此，部門之間、領導與員工之間的溝通變得十分困難，在次環(huán)境下，核心員工的遠景目標就成為一個遙遠的理想。（2）C集團政令下發(fā)后，N集團對接人員因理解不到位，經常出現(xiàn)統(tǒng)計、理解、執(zhí)行等多方面的問題，C集團不得不指派專人在政令下發(fā)后對內容進行詳細解釋和指導，而溝通不暢又加大了時間成本，建立核心員工的遠景目標就成為空談。（4）企業(yè)組織結構變化過于頻繁，核心員工的工作環(huán)境不穩(wěn)定，遠景目標無法確定。由于C集團的指導不足及N企業(yè)缺乏整體系統(tǒng)的組織規(guī)劃，企業(yè)的組織結構每運行半年時間就需要進行大幅度的調整，對企業(yè)的運行效率產生了極大的影響，對企業(yè)人員的工作效率影響更加突出。因此可見，組織結構運行不穩(wěn)定所造成的影響十分嚴重。企業(yè)并購活動完成之后，必須為核心員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視員工的核心作用，幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，幫助員工確定未來發(fā)展方向，在長效目標的推動下完成工作，才能提高員工工作的積極性。與普通員工相比，核心員工更看重激勵機制的科學、公平以及激勵內容的吸引力。如果激勵機制不規(guī)范，核心員工就無法從企業(yè)中獲得長期、穩(wěn)定、發(fā)展的激勵感受，因而就對企業(yè)的發(fā)展激勵、管理激勵期望值不高，失去積極工作的積極性，甚至向外謀求更好的發(fā)展。尤其是薪酬激勵，這是企業(yè)員工滿意度浮動的影響因素，核心員工工作的穩(wěn)定性在一定程度上受到合理薪酬的影響。通過文化激勵能有效強化員工工作的忠誠度，從本質上將員工抵觸心理消除，培養(yǎng)核心員工工作的信仰，實現(xiàn)核心員工發(fā)展目標與企業(yè)未來發(fā)展目標的有機結合。圖32 人力資源管理過程資料來源：[美]史蒂芬P羅賓斯，瑪麗庫爾特著，孫健敏譯，《管理學》，（北京）中國人民大學2003年9月第7版，319頁。C集團并購N企業(yè)后，在人員配置、績效管理、薪