不同發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略重心doc(編輯修改稿)
2024-08-13 13:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 增加，與此同時(shí)企業(yè)不能獲得足夠的銷售額來維持經(jīng)營活動的現(xiàn)金的流量，因此，企業(yè)在衰退期面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并且由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策，負(fù)債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)杠桿水平與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。該階段企業(yè)面臨的主要是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著重預(yù)防企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，求得新的生存發(fā)展機(jī)會。三、 針對企業(yè)不同發(fā)展階段的特征及風(fēng)險(xiǎn)確定企業(yè)戰(zhàn)略重心（一） 初創(chuàng)期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心 總體戰(zhàn)略重心初創(chuàng)期的企業(yè)，由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較為單一，所以管理一般都呈現(xiàn)出隨意性。在這階段，產(chǎn)品和服務(wù)也不是太穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度低，市場占有率低，由于是剛創(chuàng)立階段，資金往往也是呈現(xiàn)流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會直接或間接的轉(zhuǎn)化為對投資增加需求。因此，該階段的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”，公司應(yīng)當(dāng)采取密集型戰(zhàn)略中的市場滲透戰(zhàn)略，來增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。 X公司在初創(chuàng)期的門店數(shù)量和運(yùn)營規(guī)模都相對較小，因此李先生將大部分資源都投入到規(guī)模建設(shè)當(dāng)中，試圖通過擴(kuò)大門店數(shù)量來在市場中快速取得份額，這也體現(xiàn)了市場滲透的總體戰(zhàn)略重心。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在初創(chuàng)階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是最高的，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低。此階段企業(yè)的總體戰(zhàn)略是集中資源去開拓某一核心業(yè)務(wù)的市場，發(fā)揮中小企業(yè)“小、特、靈”的特點(diǎn)，充分發(fā)揮其資源產(chǎn)地、經(jīng)營特色等方面的經(jīng)營優(yōu)勢，做大企業(yè)想不到或不想做的事，確立自己在市場中的地位。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)是保持良好的資本結(jié)構(gòu)，為今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的信用潛力。在創(chuàng)立期，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金和使用資金，資金的來源應(yīng)該主要是低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本占絕對比重，再配以企業(yè)內(nèi)部的自我積累，也可適度吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，債務(wù)資本的比例很低。因此，中小企業(yè)在初創(chuàng)期可以選擇風(fēng)險(xiǎn)投資、政府財(cái)政投資、小型投資公司投資、擔(dān)保下的銀行貸款，其籌資方式以股權(quán)融資為主，信貸融資為輔。因此，在初創(chuàng)階段，X公司適當(dāng)?shù)乩蔑L(fēng)險(xiǎn)投資，政府財(cái)政投資和其他權(quán)益性投資，為企業(yè)在廣州獲取市場份額提供足夠的資金支持和保障。 市場營銷戰(zhàn)略重心由于規(guī)模、資金、人力資源等各方面的約束，精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位既是發(fā)展的客觀要求也是企業(yè)的成功之匙。這個(gè)階段的產(chǎn)品定位應(yīng)發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據(jù)市場變化適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對集中。因此，嚴(yán)密的市場調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調(diào)查，企業(yè)可以細(xì)分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競爭者的市場作為突破口。由于中國保健品市場的起步就是以廣州、深圳為核心的南方比較發(fā)達(dá)的區(qū)域開始的，所以X公司應(yīng)當(dāng)在制定市場營銷戰(zhàn)略時(shí)，選擇細(xì)分市場，以廣州為代表的南方市場作為突破口，快速進(jìn)入目標(biāo)市場，搶占市場份額。 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心該階段企業(yè)剛剛創(chuàng)建，雖然富有靈活性， 但各方面均不成熟，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。在組織結(jié)構(gòu)方面，初創(chuàng)期的企業(yè)規(guī)模較小，人員數(shù)量有限，因此應(yīng)當(dāng)采取創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和所有者對下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小，其主要成功主要依賴于中心人員的個(gè)人能力。X保健品有限責(zé)任公司成立初期為家族式管理，最大股東李先生擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，其妻子擔(dān)任直營店分部的總經(jīng)理，其弟擔(dān)任特許加盟分布的經(jīng)理，企業(yè)結(jié)構(gòu)比較單一，主要決策依賴于李先生的個(gè)人能力，因此在初創(chuàng)期X公司這樣的組織結(jié)構(gòu)有較高的靈活性和適應(yīng)能力，能夠減少不必要的人力資本開支，使企業(yè)集中資源和精力擴(kuò)大市場份額，從而促進(jìn)X這樣的中小型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。（二） 成長期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心 總體戰(zhàn)略重心隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，產(chǎn)品的銷售量猛增，市場占有率大幅度的提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌和知名度，這時(shí)企業(yè)便開始進(jìn)入成長階段。因此，該階段的總體戰(zhàn)略重心是：因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù)挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)，適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市場份額的穩(wěn)定增加。企業(yè)在成長期既要堅(jiān)持初創(chuàng)期的市場滲透戰(zhàn)略，通過成本領(lǐng)先等手段繼續(xù)增加市場份額，也要注重產(chǎn)品質(zhì)量的提升和企業(yè)
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