【文章內容簡介】 動導向的：要求小目標和大目標一致，短期目標和長期目標一致，有具體操作的可行性。④ R（Realistic）務實可行的：要求目標大小合適，必須是通過切實努力可以達成的。⑤ T（Timerelated）有時間限期的：必須在規(guī)定時間內完成目標，不能讓目標遙遙無期。工作目標如果不具備SMART五大要素，就容易出現(xiàn)扯皮、推卸責任的現(xiàn)象?！景咐夸N售部張經(jīng)理給小王安排工作：“小王啊，你去把商場的事情處理一下?！?第二天，張經(jīng)理又問小王：“昨天跟你說的事情處理的怎們樣啦？”小王：“啊，還沒做呢……”張經(jīng)理不高興了：“已經(jīng)給你交待了，怎么還沒做？”小王：“對不起，張經(jīng)理，我以為你不急?！?98。目標SMART練習下表中的每句話都是一個目標，請大家考慮一下這些目標是否具備SMART五大要素。表 41 年度目標示例表目標缺少的要素2005年在管理人員培訓方面要加大力度M希望你們部門提高團隊協(xié)作能力S、T客戶滿意度必須提高到95%以上T2005年部門費用成本不超過50萬元——你必須在半年內減少20公斤——198。目標管理的發(fā)展歷程① 二戰(zhàn)后至1975年：工作經(jīng)驗主義② 20世紀90年代：能力主義③ 21世紀：業(yè)績主義198。目標管理的運用過去我們用“不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”、“是騾子是馬拉出來遛遛”、“又紅又?！边@樣的標準來評價干部、評價員工。今天我們通過結果管理、目標管理來考察員工績效。只有當經(jīng)理人頭腦中始終想到“每天都有靈活、和諧的經(jīng)營管理”的目標產(chǎn)生，目標的實現(xiàn)才不是空中樓閣。每個人在實踐中實施目標管理難免會走進一些誤區(qū)，我們把這些誤區(qū)總結出來，希望引起大家的注意。這些誤區(qū)包括：198。管理權威，受到挑戰(zhàn)；198。討價還價，沒完沒了；198。目標模糊，完成困難；198。部門目標得不到下屬的共識；198。下屬無目標，等待分配，不主動；198。隨時追蹤評估很累，沒時間；198。工作業(yè)績無法準確評估；198。目標變來變去，還要鞭打快牛。怎樣設定好目標無法設定好目標的原因主要有：198。目標與目的相混淆198。定量和定性目標的問題在這里，大家要把握好一個準則：能量化的目標要量化，不能量化的要標準化、細節(jié)化、具體化。198。多重目標的問題198。目標沖突的問題198。不了解好目標的特征設定目標需要七個步驟：198。正確理解公司目標，并向下屬傳達；198。制定符合SMART原則的目標；198。檢驗目標是否與上司目標相一致；198。列出可能的問題及相應解決方法；198。列出實現(xiàn)目標所需技能和授權；198。列出為達成目標所必需的資源；198。確定目標完成的日期。事實上，這些步驟正好符合SMART五大要素的要求，而且它們也和我們后面工作計劃制定的要素是一致的。在制定下屬目標時，經(jīng)理人容易走入以下誤區(qū)：198。一些經(jīng)理人認為下屬各司其職，沒必要對下屬進行目標分解。198。沒有讓下屬充分理解公司和部門目標，導致下屬只關心自己的目標和任務，不考慮部門和全局的目標，使小目標和大目標的方向發(fā)生偏差。198。把制定下屬目標看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管下屬是否認同。198。認為制定下屬目標太費事，管理太復雜，因而對這一工作存在抵觸情緒。198。沒有把目標和工作績效統(tǒng)一起來。在制定下屬目標時，經(jīng)理人要克服下屬的阻力：198。解釋目標帶來的好處通過溝通，向員工解釋目標給公司、部門、個人帶來的好處。198。鼓勵下屬自己設定目標讓每名員工、每位主管都學會設定周目標、月目標、年目標，養(yǎng)成自己制定工作目標和計劃的習慣。198。循序漸進反復訓練，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。198。目標和績效標準要相互統(tǒng)一只有把員工的工作目標、績效標準和他的收益統(tǒng)一起來才能發(fā)揮目標管理的作用。198。向下屬說明領導對其工作所能提供的支持告訴員工在遇到困難時會得到援助。198。第一步：解釋和介紹組織、部門的目標；198。第二步：下屬自我設定目標，并提出工作標準；198。第三步：目標對話和溝通；198。第四步：確認并書面文字化。在工作中的很多時候是由員工自己制定工作目標，為了使目標更合理，還需要上下級通過對話和溝通，對目標進行調整并形成共識，再用文字的形式把目標確認下來。在具體的落實過程中，要不斷追蹤、跟進目標的進展，不能束之高閣，撒手不管，否則就違背了制定目標的初衷?，F(xiàn)在請大家思考兩個問題198。你當前的目標是什么？198。達成此目標的手段是什么？事實上，很多經(jīng)理人的工作目標都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一條船，如果船的羅盤總是向左偏一度的話，那么，這船在大海上轉了一圈后，還是回到了起點。為了不在大海中迷失方向，偏離軌道，必須有一個燈塔，這個燈塔就是我們的目標?！咀詸z41】請結合我們講的目標、目標管理及怎樣設定好的目標完成下面的思考題。 您這一時期的工作目標是什么？______________________________________您的目標具備SMART五大要素嗎？如果沒有，該怎樣加以改進。______________________________________達到這一目標的措施手段是什么？______________________________________您有沒有追蹤、跟進的措施？______________________________________見參考答案41目標卡和計劃計劃是實現(xiàn)目標的行動方案，是目標落實的具體步驟。（一）目標卡目標卡主要有兩種形式：日式和歐美式。我們以日式為例介紹目標卡的相關內容，如表51所示：表51 目標卡任務完成標準措施描述日程表評價柱（責任人）198。任務：把什么設定成目標。198。完成標準：要求達到什么程度。198。措施手段：怎么辦，方法及手段。198。日程表：具體的工作進度和完成日期。198。評價柱：本人和上司對目標完成情況的一個評價。日式管理比其他國家的管理更注重評價和反饋，很適合引入我國。因為中國人做事往往虎頭蛇尾，計劃做得詳細、周密，可執(zhí)行不到位，最后不了了之。我國與日本在管理上的另一個區(qū)別體現(xiàn)在評價柱這一項，日本要求本人和上司分別對目標的完成情況做出評價，而國內一般是用“責任人”來代替。設置責任人的目的是為了明確負責人，避免扯皮和推委。（二）計劃的種類198。策略性計劃5年以上，高層制定，如企業(yè)的長遠方向、市場策略等。198。中期計劃1~5年，中高管理層制定，落實策略性計劃，為運作計劃下指標。198。運作計劃1年以內，中層制定，協(xié)助主管完成日常的工作，如年、月、周計劃。198。日工作計劃每天應做的詳細工作，另有突發(fā)事件需處理。當我們把目標變成策略性計劃，再分解成中期計劃、運作計劃和日程計劃時，目標就變成一張詳細的時間表了。198。日工作計劃要求明確每天的詳細工作，而國內大部分員工、主管、經(jīng)理人都沒有做日計劃的習慣，所以在這一點上需要加強。198。國內企業(yè)做的計劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計劃時只要把日期、相關的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結果是年復一年，計劃都大同小異，50%的內容都是假、大、空：“進一步提高產(chǎn)品品質”、“進一步調動員工積極性”、“進一步提高員工的整體素質”，這樣的計劃等于廢紙一張。（三）制定計劃的基本要點198。目前的情況：現(xiàn)在所處的位置；198。前進的方向：做什么，向哪里前進；198。行動措施：需要做什么才能達到；198。人員責任：誰來做；198。開始日期、結束日期；198。階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序；198。預算成本。階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個階段的任務后，都要衡量完成的情況?？梢姡械挠媱?、任務都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時及時糾正。另外，制定的計劃還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。（四）每月工作計劃表52是世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計劃表。198。最上面是個人基本信息，主要包括：① 部門② 計劃的期間③ 填表人④ 日期198。第二排是計劃的主要內容：① 工作重點、工作目標、具體行動步驟和每個步驟所對應的責任人。② 完成期間，即計劃開始和結束的時間。③ 最后是所需要的資源，包括人力、物力、財力等等。表52 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計劃表重點工作工作目標具體行動責任人完成期間所需資源（五）結果管理與過程管理在談到目標管理和計劃管理時有一個問題需要大家注意：哪一個管理層級應該做結果管理？哪一個管理層級應該做過程管理？經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)層級不同，管理的內容也不一樣，具體如表53所示：表53 結果管理與過程管理的分布管理層次管理內容時間跨度董事會對總經(jīng)理結果管理一年總經(jīng)理對部門經(jīng)理結果管理一個月部門經(jīng)理對下屬主管過程管理和結果管理一周到一個月主管對員工過程管理一天到一周總之，不同管理層級的管理方式不一樣，時間跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清楚自己對下屬應該采取什么樣的管理方式。如何進行目標追蹤198。實施目標追蹤可以衡量工作的進度及其結果；198?？梢栽u估結果，考察目標完成的效果；198。有利于對下屬進行技能訓練和指導；198。追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因； 198。能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更；198。對目標的追蹤應集中于工作成果、工作方法和品質。計劃追蹤的一些基本方法有：198。收集信息可以通過個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)報表、會議追蹤、陪同觀察、實地考察、他人反映、座談會等形式收集信息。198。評估對收集的信息要進一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進行評估，再根據(jù)評估結論衡量計劃的進展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的根本原因，采取相應的糾正措施。198。反饋將評估的結果反饋給責任人，使其了解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。切記不能只報喜不報憂。在計劃追蹤的過程中，我們鼓勵上級領導越級檢查工作，到基層去了解實際情況，獲得第一手資料。但是不要越級指揮，以免造成工作混亂。追蹤工作中會有一些誤區(qū)，如：198。在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差；198?？赡芤驗榉N種原因沒有把追蹤工作進行到底；198。沒有制定計劃、采取有效的手段；198。中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對一些員工有偏見，對他們的工作就進行過于緊密的追蹤，或者只對績效差的員工做追蹤，或者只對績效好的員工做追蹤，這些做法都會引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。在實施目標追蹤的過程中，下屬難免有一些抵觸、對抗，對這種情況應該正確處理。198。通過溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性；198。使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計劃、實現(xiàn)目標，而不是盯梢；198。在設定目標、計劃工作、跟進追蹤及糾正改進的時候，讓下屬親自參與。其目的是贏得他們的理解和支持，并幫助他們成長；198。對事不對人，保持公正、冷靜、客觀的態(tài)度；198。不要以權威和命令的方式來追蹤；198。對下屬遇到的困難給與理解，并協(xié)助解決；198。對比較困難的問題要保持適當?shù)膹椥?，不能求全責備、隨意批評、埋怨，要記住我們的目的是解決問題。跟進控制：比較實際成果和預期目標，并于必要時采取更正行為。它主要有四個步驟：198。訂立標準；198。度量員工的表現(xiàn)；198。比較員工的表現(xiàn)和標準的差距；198。糾正行動。如果表現(xiàn)和標準有差距，就要及時修正；如果沒有，也要做一些適當?shù)姆答?。下面了解一下在工作計劃的?zhí)行過程中，有哪些因素容易影響工作進度，對這些因素要給予充分重視，提高警惕。198。員工表現(xiàn)找出員工不盡全力的原因，激勵員工或更換人手。198。技能不足技能不夠熟練，需加強訓練。198。人手不足提高效率或增加人手。198。任務程序改善、簡化或創(chuàng)新程序。198。進度指標重新調整進度使指標水平與資源、目標等相配合。前面所講的就是關于目標設立、計劃制定和跟進的相關技能。事實上，執(zhí)行力偏差首先來源于工作目標的設定，其次是工作計劃的制定，最后是落實計劃的過程中是否有偏差。這就取決于我們的監(jiān)督、檢查、追蹤和跟進工作，如果能做好以上幾方面的工作，相信企業(yè)的執(zhí)行力會有大幅度的提高。第五講 有效授權技巧（上） 為什么要學習授權時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。20世紀的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。但到了21世紀，管理者的這些職能已經(jīng)遠不能適應時代的發(fā)展。管理者的職能逐漸由PDCA轉變?yōu)槭跈?、激勵、團隊建設、員工培育。職能的轉變也使管理者的角色轉變成教練型領導。所以，今天的管理者、經(jīng)理人需要學習更多的授權的技巧、員工激勵和培育的技巧。198。授權是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)；198。授權是主管必須掌握的必要管理技巧；198。只有通過授權，才能將有關責任和任務有效地分配給不同的下屬，使任務順利完成，導致團隊績效提高；198。主管應該處理更重要更有價值的事務。198。誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國內企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多高層領導每日奔波不停，到了下班的時候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。這就是一個誤區(qū)，一個凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。198?？紤]：您是忙碌的主管嗎？① 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。② 我們在忙什么事情？想一想您花大力氣處理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？③ 為什么總是忙不完，而且越來越忙？ 大多數(shù)的員工都有依賴性，如果領導不懂得授權，下屬就會事無巨細都向領導反映，找領導解決。領