【文章內容簡介】 會“質量效益型先進企業(yè)”稱號。公司產品出口大幅度增長，2001年公司出口美國13475臺7立方冰柜，顧客投訴為零（顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質量管理和高水平的產品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基礎上增加了50萬臺的定單。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺，在越南市場占有率達到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國等出口量穩(wěn)定增長。2001年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國第一。2002年上半年公司出口同比增長100%以上。2001年，公司產品被國家外經貿委認定為“重點支持與發(fā)展的產品名牌產品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產品”。管理水平上臺階，實現(xiàn)科學細致化管理。6Sigma管理是一國際先進的理念和科學的管理方法。澳柯瑪實施6Sigma管理，并實現(xiàn)與公司管理的融接，取得實質性進展。總結6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標值，能夠引導組織不斷追求卓越；b、測量、分析方法科學、先進，以事實為依據(jù)，能夠真實反應問題實質；c、大量應用統(tǒng)計技術，增強統(tǒng)計的可靠性；d、嚴格、系統(tǒng)的測量系統(tǒng)分析（GageRamp。R），確保結果的準確性；e、科學的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運用。f、應用范圍的廣泛性：不僅用于現(xiàn)場質量改進，而且可用于經營、管理的各個方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續(xù)改進的思想采用PDCA循環(huán)模式?？卢敼煞萦邢薰緦嵤┑囊?Sigma為核心，在信息、技術、人力資源、營銷、服務全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細化管理”，促進了員工管理理念的轉變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗獷轉變?yōu)榭茖W細致，從而使公司的管理水平整體提高，實現(xiàn)了管理國際化，培育企業(yè)國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結成了戰(zhàn)略合作伙伴?！皼]有最好，只有更好”。創(chuàng)新無止境!：目標成本管理山東泰山鋼鐵有限公司是國家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機械、交通運輸、建筑安裝、商貿娛樂等產業(yè)，占地面積120萬m2，擁有總資產10億元，年銷售收入10億元，年創(chuàng)利稅雙過億。職工6000多人，各類專業(yè)技術人員700多人，下屬16個廠、4個分公司、1個娛樂城、1個設計院、1個超微顆粒研究所、1個新材料實驗廠。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評為明星企業(yè)，山東省質量信得過單位。董事長、總經理王守東同志被評為全國勞動模范、山東省勞動模范，并獲得全國“五一”勞動獎章和山東省“富民興魯”獎章。自1997年以來，面對市場競爭日趨激烈的形勢，提出了“成本是硬道理，在企業(yè)內部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，針對泰鋼的實際形勢，構建了獨具特色的目標成本管理創(chuàng)新體系。在公司內部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經濟效益”的良好局面。自1997年開始，連續(xù)五年累計降低成本近億元。極大地提高了公司的經濟效益和社會效益。一、目標成本管理的產生背景。當前隨著經濟全球化、市場化、信息化以及知識經濟的到來，我國社會主義市場經濟正在飛速發(fā)展，走出廠門即國門已經成為現(xiàn)實。鋼鐵行業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產品從過去的供不應求轉為結構性過剩，市場競爭加劇。一方面原燃料價格不斷上揚，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產品銷售價格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進入微利時期。此外，隨著我國已加入WTO，生產長線產品和低檔次、低附加值產品的企業(yè)面臨著更大的、更嚴峻的挑戰(zhàn)。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產品大多數(shù)屬于初級產品，附加值低，市場價格并不占優(yōu)勢，而且產品成本構成中原燃料所占比例高達7080%，也就是說產品的消耗還相當高，內部挖潛的潛力還很大，距先進水平還有差距。面對這一突出問題，董事長、總經理王守東同志適時提出了：“成本是硬道理，在企業(yè)內部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強化目標成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標成本控制，確保以最低的產品成本來實現(xiàn)產品的利潤最大化，實現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。二、目標成本管理的主要內容及做法。所謂目標成本管理：就是根據(jù)年度公司制定的生產經營計劃大綱，確定年度內所降成本總額，再將總額按產品的成本構成及產量和市場需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產品的目標成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時予以調整，確保目標成本始終處于受控降低狀態(tài)。建立目標成本價格核算體系。由于鋼鐵行業(yè)生產所需用的大宗原燃物料較多，而且價格不一，波動較為頻繁，如果按市場價格進入產品生產成本，就會造成產品成本波動較大，影響產品成本的穩(wěn)定性。為了保證產品成本的穩(wěn)定性和真實性，保證產品成本不出現(xiàn)大的波動，在公司內部我們對大宗的原燃物料實施計劃價核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計劃價進入產品的生產成本，這樣就使產品相同生產分廠之間各種產品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強內部管理和考核，對一些生產中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場價進入成本，而此部分的采購權則由生產部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價格、質量、數(shù)量、廠家進行采購，對達不到要求的采購物資有權拒收、拒付、乃至退貨。這樣既調動了生產部門的積極性同時也增加了采購部門的責任感。建立最優(yōu)化的目標成本體系。為了適應市場經濟的需要，與國際市場接軌，就必須建立適應市場經濟的目標成本控制體系。我們按照各類產品的成本構成將各項成本要素分解到相關的單位和崗位，實施目標成本管理。在實施控制時，做到橫到邊、縱到底。(1)目標成本及體系的建立原則。目標成本體系堅持先進性、合理性的原則。先進性就是按照產品的構成對各種產品成本構成要素，成本組成逐項進行分析，對照先進單位主要經濟濟技術指標，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎上，對成本降低的目標進行反復的測算，把經濟技術指標定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進水平上。合理性就是做到各項技術經濟指標與成本相結合，成本與效益相結合，效益與收入相結合，目標成本符合實際，切實可行，經過努力是完全可能達到的，從而使整體效益達到最優(yōu)化的原則。（2）目標成本的制定。主要是抓好四個環(huán)節(jié)：即抓好市場調研、預測分析；技術進步；管理進步；經濟效益四個環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)：市場調研預測分析，是確定目標成本的基礎。就是按照我公司目前的產品狀況，對國際國內兩個市場進行充分的調研，預測，制定出產品需求計劃。然后根據(jù)當前市場的需求狀況，結合公司的發(fā)展趨勢，綜合考慮各種因素，制定出產品生產大綱。例如2001年，根據(jù)市場調研需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時期內價格回升，市場旺銷，將會出現(xiàn)供不應求的局面。根據(jù)這一信息，在經過充分論證的基礎上，我們果斷新上馬了年產60萬噸鋼的省內最大轉爐煉鋼項目和年產40萬噸的帶鋼項目，自投產以來產品一直供不應求，收到了良好的經濟效益和社會效益。第二個環(huán)節(jié)：技術進步，是實施目標成本的保證。技術進步是降低成本的重要途徑。近幾年來，我們始終堅持以技術進步為重點，加快技術進步的步伐，向技術進步要效益，堅持生產與技改并重，大修與技改同行。在現(xiàn)有的基礎上積極采取和應用新技術、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內部潛力，提高產品產量和質量，從而最大限度地降低成本。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新”，使鋼材的產量由過去的月產6000噸提高到月產8300噸以上，僅此一項就使單位產品生產成本降低20元，而且成材率由過去的92%%以上。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅通過細算技術進步帳，在制定目標成本時就降低成本總額400余萬元。第三個環(huán)節(jié)：管理進步，是實施目標成本的動力。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。我們始終認為管理的效益是第一位的，管理的效益遠大于其它方面。因此我們在測定目標成本時，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達到20%左右，這樣就促使各單位加強企業(yè)內部管理，不斷搞好管理創(chuàng)新。我公司的煉焦制氣廠實行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評為管理創(chuàng)新先進單位。第四個環(huán)節(jié)：經濟效益，是實施目標成本的目的。企業(yè)的最終目的是通過合法的經營，最大限度地獲取利潤取得效益。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則，本著什么產品賺錢就生產什么，什么產品的利潤最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產什么。2001年四季度，我們根據(jù)市場需求情況的變化，及時停止了帶鋼的生產，開足馬力生產市場緊缺的小規(guī)格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經濟效益。（3）根據(jù)目標成本建立的原則，制定年度成本總控制目標。自1997年開始，我們所制定的年度降低成本控制總額為上年成本總額的2%。在此基礎上，我們按照所降成本總額再細分到每個產品上，測定產品成本時，我們并不是對所有產品統(tǒng)一按下降2%的比例制定目標成本，而是按照各種產品上年度3個月最好水平的平均數(shù)，同時綜合考慮該產品的技術改造、工藝更新、職工技術水平提高等各方面因素，經過認真的反復測算后才確定目標成本。這樣有的產品的降成本幅度在1%，而有的產品可達到7%，但是公司的總體目標控制在2%以內。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1997年實施目標成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。實施目標成本管理的具體做法。（1）按照目標成本要素與企業(yè)管理部門相結合的原則，在公司內部建立起了橫向的目標成本控制體系。如將設備工時維修費與設備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產品成本與財務處掛鉤，采購成本與原料處、供應處掛鉤，電耗、水耗、汽耗與能源動力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。（2）按照產品目標成本建立起了由公司、二級廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標成本控制體系，公司財務處負責各種產品的工廠成本的控制，各二級生產分廠負責產品的生產成本控制，生產車間負責過程成本的控制，班組負責控制各項輔料的消耗控制，崗位負責水電汽的定額控制。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原則，自上而下地將目標成本分解到了崗位，通過逐級落實指標，形成一級保一級，層層保上級的良好局面，對目標成本的實現(xiàn)提供了強有力的保證。（3）建立起了動態(tài)調整的控制體系。我們所制定的目標成本不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時地進行調整，是一個動態(tài)的管理過程。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產品漲價，幅度超過規(guī)定的計劃價時，我們就對計劃價進行上調，而目標成本一律不作調整，上調部分各單位完全自行消化。而連續(xù)三個月完成目標成本的單位，我們則按完成的幅度，經過充分的計算，確定一個合理的下降幅度，將目標成本下調，同時我們還對一些與成本有關的指標及時地進行調整，確保目標成本始終處于一種受控的動態(tài)管理過程。僅2001年就下達調整方案十八個，調整所涉及到的指標