項目經理小劉的困惑(編輯修改稿)
2024-07-27 15:51 本頁面
【文章內容簡介】 奮之情溢于言表。小劉心想，這個項目是公司領導層高度重視的項目，關乎公司未來的發(fā)展，公司上下都將大力配合；吳副部長和公司領導如此器重自己，自己一定要將這個項目做好，憑借這個項目大展拳腳，干一番事業(yè)，以后自己的發(fā)展會更好。于是小劉悶在辦公室整整三天，按照合同標準提出了一份完整的項目執(zhí)行計劃，吳副部長對小劉的表現(xiàn)大加贊賞，“小劉，你就這樣好好的干，這個項目成功了，你的發(fā)展會更好的。”小劉也很激動，并向吳副部長保證，“我一定全力完成任務，還希望吳部長和公司領導在項目執(zhí)行過程中多多的指導和幫助?！本瓦@樣小劉帶著滿腔的熱情，投入到項目中。開始的三周，由于公司領導關注較多，項目執(zhí)行很順利。但之后，項目工作開始受到多方面影響，小劉也是屢屢碰壁，項目推行困難重重。3. 舉步維艱小劉發(fā)現(xiàn)，公司經理辦公會后下發(fā)到各部門的文件中僅提及了對項目負責人和項目經理的任命，卻沒有說明自己究竟應該負責什么工作，只是模糊的提到，各職能部門要積極配合項目經理開展項目管理活動。在協(xié)調各個工作組開展項目工作過程中，每當需要調用工作組內相應職能部門的設備或人力資源完成特定工作時，只要沒有明確的公司領導授權，小劉既不能直接從職能部門內調配資源，也不能向該職能部門所在工作組提出申請；而必須先向張副總經理或馬副總工程師匯報，獲得批示文件后，將批示文件交給工作組組長，再由組長出面與組內職能部門主管協(xié)商?？稍诠ぷ鹘M內部還存在問題，工作組組長是由劃分的職能部門主管兼任的，除了與其他職能部門主管擁有相同的直線職能權力外，并沒有特殊的項目授權，原則上工作組組長并不能直接決策或協(xié)調其他職能部門的資源調配工作。反復溝通協(xié)商使項目的每項工作都要花費很長的決策時間，小劉很為項目進度著急，但又不知如何是好。在這種嚴格的職能直線式組織管理框架內，項目的每一項資源調用都需要遵循公司既定的審批原則。小劉越來越感到這種管理程序與原有的職能管理無異，自己的工作只是根據(jù)合同制定進度管理計劃，再根據(jù)經驗監(jiān)督項目執(zhí)行情況，并及時向項目總負責人匯報項目信息，提出協(xié)調申請。實際上，從職能部門主管、工作組組長到項目負責人馬工程師或張總，任何人都可能否決小劉提出的資源協(xié)調申請，并且無需直接向小劉解釋原因，而小劉也只能被動的接受結果。高層協(xié)調，逐層審批的條件下，項目執(zhí)行和決策的主體完全落到職能管理層面，項目進度、質量等信息更是分散于各職能部門中，并且沒有任何部門或人員定期向小劉反饋工作情況，小劉只能通過主動詢問、現(xiàn)場觀察等方式搜集項目的實時信息，并僅以此方法有限的識別進度風險。小劉還發(fā)現(xiàn)自己只要及時匯報、提出申請即可，根本無需對批示文件的執(zhí)行結果負任何責任。小劉感到自己擔當?shù)倪@個項目經理是有名無實，接二連三出現(xiàn)的矛盾沖突，讓小劉既感到憤憤不平而又力不從心，到底自己扮演何種角色呢？同時，小劉也看到處于同樣境遇的不光只有他一人，甚至是項目負責人也常常遇到資源協(xié)調的困難。2006年6月底是日方對電力機車關鍵部件技術質量審查的重要節(jié)點。偏在這時，電力機車的一個關鍵部件曲軸出現(xiàn)了質量問題。小劉及時將問題反饋到質量保證組和生產技術組，但是當時恰逢月底績效考核期，各職能部門都忙于完成當月公司批示文件中所分配的任務，曲軸的質量問題一直沒有著手分析原因。小劉自己也不能直接指派部門內專業(yè)人員的工作內容，問題一拖再拖，遲遲沒能得到解決。小劉覺得再這樣拖下去實在不行，如果關鍵部件質量審查拖期，將影響整個項目的進度，所以只好去找負責TOSHIBA項目的副總工程師老馬反映情況，請他出面協(xié)調
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