項目經(jīng)理小劉的困惑-預(yù)覽頁
【正文】 ，放棄自主化策略并確定了推進鐵路技術(shù)裝備現(xiàn)代化的“引進先進技術(shù)、聯(lián)合設(shè)計生產(chǎn)、打造中國品牌”總體方針。濱海機車先通過簽訂采購合同進口日本TOSHIBA公司4臺合作機型機車，獲取機車的整體架構(gòu)技術(shù)，再通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同獲得TOSHIBA公司的設(shè)計制造資料、技術(shù)培訓及技術(shù)服務(wù)，同時TOSHIBA公司對項目首臺首件產(chǎn)品提供相應(yīng)的考核交付服務(wù)。9 / 9圖1 濱海機車車輛有限公司職能式組織結(jié)構(gòu)圖2005年10月，為全力支持日本機車技術(shù)引進項目，順應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過公司高層領(lǐng)導討論研究，授命規(guī)劃發(fā)展部副部長吳曉明在部內(nèi)組建合同保證室，專門負責規(guī)劃和實施大型技術(shù)引進項目。在國產(chǎn)機車自主化研制的過程中，小劉一直從事機車動力系統(tǒng)的設(shè)計工作；同時小劉還利用一切機會學習國外的先進機車動力技術(shù)。 與此同時，公司還決定引入項目管理模式，成立公司第一個重大技術(shù)引進項目組——TOSHIBA項目組。此外，為便于項目管理工作的開展，減少資源協(xié)調(diào)過程中的信息接口數(shù)量，公司還將現(xiàn)有生產(chǎn)部、技術(shù)開發(fā)部、市場部等職能部門按照其聯(lián)系的緊密程度劃分為針對該項目的特定工作組，如將生產(chǎn)部、工藝部、技術(shù)開發(fā)部三個職能部門劃為生產(chǎn)技術(shù)組，由工藝部部長擔任生產(chǎn)技術(shù)組組長。于是小劉悶在辦公室整整三天，按照合同標準提出了一份完整的項目執(zhí)行計劃，吳副部長對小劉的表現(xiàn)大加贊賞，“小劉，你就這樣好好的干，這個項目成功了，你的發(fā)展會更好的。但之后，項目工作開始受到多方面影響，小劉也是屢屢碰壁，項目推行困難重重。反復(fù)溝通協(xié)商使項目的每項工作都要花費很長的決策時間，小劉很為項目進度著急，但又不知如何是好。高層協(xié)調(diào)，逐層審批的條件下，項目執(zhí)行和決策的主體完全落到職能管理層面，項目進度、質(zhì)量等信息更是分散于各職能部門中，并且沒有任何部門或人員定期向小劉反饋工作情況，小劉只能通過主動詢問、現(xiàn)場觀察等方式搜集項目的實時信息，并僅以此方法有限的識別進度風險。偏在這時，電力機車的一個關(guān)鍵部件曲軸出現(xiàn)了質(zhì)量問題。老馬聽后對小劉說，“情況我已經(jīng)了解了，但是公司的工藝技術(shù)問題一直由徐副總工程師負責，我也不好直接插手工藝部門的工作，我先和徐副總工程師商量一下，這個事情還得由他負責解決；時間要是太緊迫，我再向上級領(lǐng)導反應(yīng)一下，你就繼續(xù)監(jiān)督項目的進程就行。職能部門內(nèi)部關(guān)于項目工作的績效考核是由規(guī)劃發(fā)展部下設(shè)的綜合計劃室每月統(tǒng)一完成的，小劉所在的合同保證室只能間接的影響考核結(jié)果?？墒?，當反應(yīng)的問題逐漸增加，考核結(jié)果的處罰程度逐漸增大時，職能部門內(nèi)部對小劉開始有意見了?！辈还庠谏a(chǎn)部，小劉在其他職能部門的地位變得越來越尷尬，甚至遭到員工的排擠和非議。小劉常常問自己，“這般辛苦究竟為了什么，當時接手TOSHIBA項目覺得可以干一番事業(yè)，但如今卻多處于無奈的境遇。小劉覺得自己應(yīng)該做點什么，也為自己爭取一下機會，可關(guān)鍵是這些想法要找誰去說呢。”吳副部長聽了也只是抿嘴笑笑，并沒有做聲，看到小劉還有想法，就擺擺手說，“你的這個問題啊，我最清楚了，我在公司里推進一個專項攻關(guān)項目時，要不是因為我兼管的綜合計劃室還負責這些職能部門的績效考核，那些主管們不敢得罪我，你看他們有誰愿意聽我指揮的。在一次由吳副部長組織的部長以上級TOSHIBA項目外方技術(shù)審查交流會前，公司主管工藝的徐副總工程師急匆匆的跑到小劉這里索要項目進行過程中技術(shù)問題匯總材料，并在會議上就小劉的總結(jié)提出了一些改進的見解。辛苦推行了三年的TOSHIBA項目，項目成功背后的諸多問題究竟要如何解決一直
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