項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利(編輯修改稿)
2025-01-20 03:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 沒有足夠的權(quán)力去管理和協(xié)調(diào)項目工作。這樣就導(dǎo)致了項目的失控，項目進展中遇到的問題無法被及時暴露和解決，最終致使項目失敗。 、 項目組無法統(tǒng)一目標和方針，導(dǎo)致項目組工 作效率低下。 由于多數(shù)項目的實施，要涉及的多個部門的協(xié)同配合，即項目組成員會由各個不同的部門同事組成。而項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力協(xié)調(diào)其他部門的組員的工作，而且，由于項目組是臨時機構(gòu)，這導(dǎo)致了項目組成員對項目組的無視，他們往往更加樂于按照部門負責(zé)人的安排工作，而不是項目經(jīng)理。甚者會出現(xiàn)在項目實施期間，某部門突然將項目組中的人員抽調(diào)走，而導(dǎo)致項目停工或工期延誤等后果。 、 項目經(jīng)理的責(zé)任過大，權(quán)力過小，導(dǎo)致其工作畏首畏尾。 很多項目一旦確認項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理就要對整個項目負全部的責(zé)任，但是與其不成正比的是，項目經(jīng)理 的權(quán)力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力的 3 失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經(jīng)理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責(zé)任問題。由這樣的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團隊，注定其無法完成項目工作。 、 授權(quán)模糊或沒有授權(quán)，致使項目經(jīng)理對其工作職權(quán)概念模糊。 為了達到某種目的而創(chuàng)立了團隊。企業(yè)可能會向項目經(jīng)理 授權(quán) 。但是通常是很模糊的，即項目經(jīng)理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能企業(yè)沒有這樣授權(quán)。對此項目經(jīng)理要么感覺手中無權(quán)，無法開展工作；要么就搞 不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊往往是要失敗的。 、 公司沒有按照項目進行利益分配，項目工作沒有積極性。 由于公司沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經(jīng)理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項目成員發(fā)揚風(fēng)格或是項目經(jīng)理與項目成員的私人關(guān)系才使項目得以正常實施，這使得項目實施工作舉步為艱。 2. 形成上述現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 、 企業(yè)制度不健全 目前國內(nèi) IT 企業(yè)的項目管理組織形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類型的，職能部門和項目管理層還處于 磨合期 , 工作效率較低下，另外，溝通復(fù)雜本身就是矩陣型組織的突出特點?？磥?，建立基于項目管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，還有一個漫長而艱苦的過程。 、 項目經(jīng)理制的在企業(yè)中沒有具體切實落實 在目前 IT 行業(yè)企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理多數(shù)情況是由職能部門人員“客串”或是兼職的。在企業(yè)中，很難找到專職的項目經(jīng)理。而且，目前的項目經(jīng)理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。 、 項目經(jīng) 理自身的原因 (1). 項目經(jīng)理缺乏項目管理方面經(jīng)驗； 4 (2). 項目經(jīng)理不懂項目所必
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