如何實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(編輯修改稿)
2025-07-26 23:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個(gè)時(shí)期： 一是從上世紀(jì)80年代中后期開始的起步期，這個(gè)時(shí)期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時(shí)期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。 第二個(gè)時(shí)期是從90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時(shí)中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過熱，資本市場活躍，相應(yīng)帶來了許多機(jī)會(huì)，一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時(shí)的轉(zhuǎn)型都具有概念性，比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，所以這一時(shí)期轉(zhuǎn)型并不成功，大量資本是浪費(fèi)的。 第三個(gè)時(shí)期是90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時(shí)由于資本市場的巨大變化，投機(jī)及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時(shí)又恰逢國退民進(jìn)的大好時(shí)機(jī)，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會(huì)。誰能在這一次機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確分析形勢，找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點(diǎn)，誰就可能打造真正的百年老店。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的3大模式 根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究，現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個(gè)階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。 第一種模式：產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 這種轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機(jī)會(huì)，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，開辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。 深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點(diǎn)是第一主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。 科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認(rèn)為：企業(yè)選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業(yè)
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