【文章內(nèi)容簡介】 股份公司。前些年為了分散風險，企業(yè)實行了“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，利用貸款將業(yè)務(wù)拓展到了新能源、環(huán)保、公用事業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。然而，企業(yè)的總體利潤水平卻一直不見起色，負債率居高不下，企業(yè)一直處于緊運行。尤其近幾年來國際原油市場風云變換，已經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，這些“內(nèi)憂外患”使企業(yè)的決策管理層心神不定，充滿了危機感和緊迫感，今后企業(yè)到底何去何從？企業(yè)上下充滿了迷茫?；谕ê驮谑袠I(yè)的咨詢經(jīng)驗，該企業(yè)經(jīng)過慎重選擇，請通和為其提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，希望為企業(yè)的發(fā)展“找到一條合適的道路”。在確定合作關(guān)系以后，通和公司組成了由高級合伙人領(lǐng)銜，戰(zhàn)略研究、行業(yè)研究、以及組織、財務(wù)、人力資源、市場營銷等領(lǐng)域的專業(yè)人員共同參與的咨詢小組，風塵仆仆地開進了海源集團，一呆就是一個多月，對該集團進行了一次綜合性的實地調(diào)研和診斷。咨詢?nèi)藛T先后與集團公司的各位高層管理人員逐個進行了深度交流，對各職能部門和子公司的負責人和管理人員進行了訪談，進行了多層面的問卷調(diào)查，分別召開了面向技術(shù)人員、管理人員和一線工人的多次座談會，收集了大量的書面資料，又花大量時間進行了實地觀察，較為全面地了解和掌握了公司的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀。通過綜合診斷，咨詢師們發(fā)現(xiàn)：該集團以往取得的成績主要是依賴于石化行業(yè)相對封閉、壟斷和政策保護的舊體制環(huán)境，雖然企業(yè)也在嘗試著進行對外部環(huán)境的應(yīng)變，但公司長期存在的產(chǎn)業(yè)單一、抗風險能力較差等弱點并未得到根本性改變；我國加入WTO后，該企業(yè)面臨的外部環(huán)境將發(fā)生急劇變化，并已開始對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，地方石化企業(yè)的生存空間將進一步受到影響，如果不及時轉(zhuǎn)型，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴重挑戰(zhàn)。現(xiàn)有的幾塊業(yè)務(wù)中，石化產(chǎn)品的比重“一支獨秀”，但主要是初級加工，產(chǎn)品附加值較低。石化之外的副業(yè)多年來大多屬于“勉強維持”，這幾塊業(yè)務(wù)雖然分散了風險，但也分散了資源，造成了現(xiàn)在“東西方都不怎么亮”的局面。作為生產(chǎn)型企業(yè)，存在著許多與市場化運作不相適應(yīng)的功能缺陷和制度缺陷。屬于典型的“橄欖型”企業(yè)，即研發(fā)和創(chuàng)新能力弱，生產(chǎn)管理能力強，市場營銷和公關(guān)能力弱。企業(yè)管理比較隨意、粗放，也想通過管理提高效益，但卻不知從何下手。企業(yè)雖然得到了一定發(fā)展，但區(qū)域性特征明顯，光憑現(xiàn)有資源，難以實現(xiàn)更大突破。老板在石化行業(yè)摸爬滾打多年，是當?shù)氐摹懊恕保谄髽I(yè)發(fā)展幾個重要關(guān)口，數(shù)次憑借自己的經(jīng)驗使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，但隨著企業(yè)發(fā)展壯大和外部環(huán)境的不斷變化，老板越來越感覺“有心無力”。已經(jīng)呈現(xiàn)出疲態(tài)的企業(yè)要想實現(xiàn)突破，必須要引入強有力的外部動力。通過診斷分析，顯然海源集團的現(xiàn)行戰(zhàn)略以及與之相銜接的經(jīng)營理念、運作模式和管理體制等已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的要求，下一步的發(fā)展目標應(yīng)該是進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以市場為導向，以產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級為抓手，全面實現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向自主經(jīng)營型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革。對于通和的診斷，高管們“觸動很大”，紛紛表示，“既然找到病根，那就趕緊用藥吧”。于是，通和咨詢師提出了自己的意見：首先，“夯實主業(yè)、剝離副業(yè)”。運用戰(zhàn)略分析工具，經(jīng)過多輪次論證，建議以“油頭化尾”作為主業(yè)發(fā)展方向，加大化工產(chǎn)品的投資力度，對石化產(chǎn)品進行深加工，提高附加值和主業(yè)盈利能力。對各副業(yè)逐一進行評估，對部分贏利業(yè)務(wù)向社會出售，部分業(yè)務(wù)向管理者進行轉(zhuǎn)讓，部分虧損的業(yè)務(wù)則直接進行清算。副業(yè)退出后回籠的資金有力地支持了主業(yè)的做強。其次，“完善戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)”。通和公司從公司治理、組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)內(nèi)控體系等方面入手，幫助企業(yè)提升管理能力和效率，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。一是針對企業(yè)組織功能的缺陷，從治理機構(gòu)、管理機構(gòu)的調(diào)整入手，重新設(shè)計和規(guī)劃了企業(yè)組織脈絡(luò)，推行了以董事會為首的治理機構(gòu)和以總經(jīng)理為首的管理機構(gòu)的分設(shè)；二是為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，有效推進企業(yè)組織機構(gòu)重組。新設(shè)了市場營銷、投資管理等部門，并對其管理運行的流程進行了設(shè)計。三是對企業(yè)的人力資源管理進行改革，幫助企業(yè)針對新的組織機構(gòu)，進行定員定崗，用科學而又實用的方法進行了崗位測評和以此為基礎(chǔ)的薪酬制度改革和績效考核改革，并進行了管理人員競聘，制定管理層激勵制度，從而激發(fā)了全體干部職工的積極性。四是制定了定制式培訓計劃，選拔了一批管理人員到上海進行為期四個月的強化培訓，增強了管理人員的管理能力和管理意識。第三，“引入戰(zhàn)略投資者”。建議選擇、引入化工行業(yè)的實力企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，實質(zhì)性地推動了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和能力提升，回避了企業(yè)發(fā)展中可能遇到的風險，企業(yè)規(guī)模得到有效膨脹。推動集團由地方性企業(yè)向全國性企業(yè)的升級。歷經(jīng)了近三年的不懈努力，在通和咨詢師的幫助下，海源集團成功引入了戰(zhàn)略投資者，也最終實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)取得了快速健康的發(fā)展，銷售收入三年翻了兩番。點評：隨著外部環(huán)境的重大變化，如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)能級的提升和可持續(xù)發(fā)展是許多企業(yè)面臨的重要課題。不管愿不愿意，企業(yè)轉(zhuǎn)型是成長型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)必須要邁的一道坎兒。需要企業(yè)著眼長遠、正確謀劃并腳踏實地實施。在這個過程中，管理咨詢公司對于協(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性任務(wù)具有獨特的價值。第四篇：基于SWOT分析的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究基于SWOT分析的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究摘要：立足于新時期我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的宏觀背景與基本要求，應(yīng)用SWOT方法對煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略、模式和內(nèi)容進行了研究，并提出相應(yīng)的路徑選擇。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，煤炭企業(yè)，SWOT，轉(zhuǎn)型模式煤炭是我國的主體能源。在今后較長的一段時期內(nèi)，煤炭在一次能源生產(chǎn)和消費結(jié)構(gòu)中的比例仍將處于主導地位。煤炭企業(yè)的科學發(fā)展關(guān)系到國家能源安全和國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展。目前，在后金融危機時期，世界經(jīng)濟格局正在發(fā)生重大變化，世界金融體系、國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、世界能源結(jié)構(gòu)、全球經(jīng)濟增長模式都在進行新的調(diào)整；同時國內(nèi)資源環(huán)境約束不斷強化，“低價工業(yè)化”的發(fā)展模式受到嚴峻挑戰(zhàn)。同樣，煤炭企業(yè)高投入、高消耗、高排放、低效率的傳統(tǒng)粗放的發(fā)展模式難以為繼，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動煤炭生產(chǎn)和利用方式變革，大力提升煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和規(guī)?；?，建立綠色、低碳為特征的煤炭循環(huán)經(jīng)濟體系，推動企業(yè)向低碳、綠色、節(jié)約的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切任務(wù)。可見，隨著國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的重大變化，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路，調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型是煤炭企業(yè)長遠發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略，也是煤炭企業(yè)實現(xiàn)又好又快發(fā)展的重大機遇，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為所有煤炭企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。特別對于作為我國煤炭基地的山西、陜西、內(nèi)蒙古而言，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型已成為區(qū)域重大的經(jīng)濟問題，甚至成為重大的政治問題、社會問題，引起了政府和社會各界的普遍關(guān)注。因此，深入研究煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型問題，具有非常重要的意義。一、發(fā)展方式轉(zhuǎn)變與煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型黨的十七大報告中提出，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式是關(guān)系國民經(jīng)濟全局緊迫而重大的戰(zhàn)略任務(wù)。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，不僅要求突出經(jīng)濟領(lǐng)域中“數(shù)量”的變化，更要求強調(diào)和追求經(jīng)濟運行中“質(zhì)量”的提升和“結(jié)構(gòu)”的優(yōu)化，其鮮明特征在于注重結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化和升級，顧及發(fā)展的可持續(xù)性?！稗D(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”是與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式既一脈相承又與時俱進的科學命題，也是新時期對經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律認識的又一次飛躍，對我國經(jīng)濟發(fā)展方式產(chǎn)生重大導向作用。企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體，切實加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式就要求必須加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮企業(yè)在轉(zhuǎn)型中的主體作用，對于關(guān)系國家能源安全和經(jīng)濟發(fā)展的煤炭企業(yè)而言，尤其要有積極性和緊迫感。在21世紀前50年內(nèi)，世界能源的發(fā)展趨勢仍將是化石燃料，以煤炭為主體的能源結(jié)構(gòu)在相當長一段時間內(nèi)不會改變，并且隨著石油、天然氣資源的日漸短缺和潔凈煤技術(shù)的進一步發(fā)展，煤炭的重要性和地位還將逐漸提升，這就決定了煤炭在一次能源中的重要地位，同時也奠定了煤炭企業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的基礎(chǔ)性地位。當前，煤炭行業(yè)作為國家基礎(chǔ)能源行業(yè)也相繼加快了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新步伐，取得了一些積極的進展和成績，但與其它行業(yè)相比仍存在著較大差距，煤炭企業(yè)規(guī)模化水平、多元化發(fā)展及產(chǎn)品科技含量和產(chǎn)品附加值還較低，煤炭循環(huán)經(jīng)濟體系建設(shè)剛剛起步，這與煤炭行業(yè)的能源基礎(chǔ)地位是不相適應(yīng)的，更與當前國際國內(nèi)的發(fā)展形勢也不相適應(yīng)。因此，煤炭企業(yè)更應(yīng)抓住這次“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”的機遇，審視自我、轉(zhuǎn)變觀念、加壓奮進，切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推進結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的新突破，不斷加快自身轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐。二、基于SWOT的煤炭轉(zhuǎn)型模式分析1956年安索夫首次提出SWOT分析方法，后經(jīng)過發(fā)展而成為一個用于環(huán)境戰(zhàn)略分析的實用方法，這種方法就是在科學的分析基礎(chǔ)上尋求企業(yè)在經(jīng)營過程中外在機遇和潛在威脅及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并以此進行戰(zhàn)略組合，根據(jù)不同時期的情況，制定和采取相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。運用上述SWOT方法對我國煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型進行研究，從而可以確定煤炭企業(yè)科學發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要模式和內(nèi)容。雖然我國煤炭企業(yè)的具體情況千差萬別，但都或多或少地面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展中一些共性的、需要重點解決的問題，如雖有部分煤炭企業(yè)已經(jīng)走上轉(zhuǎn)型的道路，但大多數(shù)煤炭企業(yè)規(guī)模偏小，技術(shù)裝備水平較差，市場競爭力較弱；資源環(huán)境壓力日益凸顯；能夠支撐煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的骨干接替產(chǎn)業(yè)和項目尚未形成；受稅費負擔和社會負擔以及企業(yè)融資渠道的影響，資金嚴重短缺，轉(zhuǎn)型資金的籌措困難極大；企業(yè)制度與管理水平還有待進一步提高，轉(zhuǎn)型所急需的大批高層次人才嚴重缺乏等。從分析結(jié)果來看，煤炭企業(yè)發(fā)展接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)應(yīng)堅持因地制宜、揚長避短的原則，綜合考慮企業(yè)所處生命周期階段、資源開發(fā)階段、開發(fā)規(guī)模、區(qū)位因素和政府產(chǎn)業(yè)政策等因素，選擇有利于形成競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇上，對于成長期的煤炭企業(yè)應(yīng)主要選擇積極發(fā)展型戰(zhàn)略和降低弱勢戰(zhàn)略；對于成熟期和衰退期的煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型，面臨著接續(xù)產(chǎn)業(yè)與替代產(chǎn)業(yè)的選擇與培育，應(yīng)主要選擇克服威脅型戰(zhàn)略和防衛(wèi)型戰(zhàn)略。在轉(zhuǎn)型內(nèi)容上主要涉及到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、循環(huán)經(jīng)濟、體制轉(zhuǎn)型、管理創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、跨區(qū)域開采、轉(zhuǎn)型資金來源、職工安置以及國際化發(fā)展等諸多方面（見圖1）。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面，一是通過支柱產(chǎn)業(yè)來帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈條上縱向延伸，從而來加快發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)；二是提前謀劃替代產(chǎn)業(yè)，從橫向上進行拓展，尋求新的發(fā)展領(lǐng)域。通過對資源的稟賦情況、枯竭速度、產(chǎn)業(yè)依賴度、市場機遇以及政策環(huán)境等方面的綜合考慮，選擇合理有效的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方式。在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟方面，以煤炭資源節(jié)約、廢棄物高效回收與循環(huán)利用、伴生礦產(chǎn)資源充分利用和環(huán)境的最小程度污染為方向，不斷延伸產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品鏈條，深度開發(fā)煤炭產(chǎn)品價值，增強煤炭企業(yè)競爭力，促使煤炭經(jīng)濟增長方式實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。在體制轉(zhuǎn)型方面，以建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，將體制改革與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，以資本重組和盤活存量為突破口，使資本逐步向支柱產(chǎn)業(yè)集中。在管理制度創(chuàng)新方面，核心內(nèi)容主要是創(chuàng)建人力資源、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品營銷和安全生產(chǎn)等全面的科學化、系統(tǒng)化管理制度，發(fā)