【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 高，必將極大地提升我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ERP的核心——線性規(guī)劃模型 European Recovery Program 1982年，以美國(guó)布魯克海文國(guó)家試驗(yàn)室與德國(guó)玉立希核研究中心牽頭的多國(guó)能源系統(tǒng)協(xié)作項(xiàng)目大功告成，它為西方國(guó)家制定能源政策、化解由于石油價(jià)格暴漲所產(chǎn)生的能源危機(jī)做出了不可估量的貢獻(xiàn)。該項(xiàng)目的目的是評(píng)價(jià)能源新工藝在未來(lái)國(guó)家級(jí)能源系統(tǒng)中的作用。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的評(píng)價(jià)需要建立一個(gè)通用的計(jì)算機(jī)化的模型。經(jīng)認(rèn)真考慮和多方比較，他們一致選擇了多周期的線性規(guī)劃模型。15年過(guò)去了，我們對(duì)線性規(guī)劃在管理、決策及ERP中作用的認(rèn)識(shí)仍然不夠。從1996年到今年8月，《計(jì)算機(jī)世界》所發(fā)表的30多篇有關(guān)MRP或ERP的文章中，除兩篇文章各有一處提到“優(yōu)化”一詞外，其余皆未提及。至于線性規(guī)劃，則全未觸及，好像毫無(wú)關(guān)系。優(yōu)化：企業(yè)效益的源泉從60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整經(jīng)歷了30年的時(shí)間，為時(shí)不短。就MRP與ERP的字面看，其差別僅僅是優(yōu)化的資源種類(lèi)由少變多、由局部變?nèi)苛T了。但有一個(gè)字沒(méi)有變，那就是“PLANNING”。什么是PLANNING？按字面講是“做計(jì)劃”、“做規(guī)劃”或“計(jì)劃”、“規(guī)劃”。對(duì)企業(yè)而言，做計(jì)劃并不是什么困難的事情，困難的是做一個(gè)好的，經(jīng)得起推敲與論證同時(shí)又能給企業(yè)帶來(lái)較大效益的計(jì)劃。有鑒于此，我們寧可將“PLANNING”譯為“做規(guī)劃”或“規(guī)劃”，因?yàn)橛纱瞬艜?huì)聯(lián)系到線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃及動(dòng)態(tài)規(guī)劃，才會(huì)聯(lián)系到目標(biāo)與優(yōu)化。事實(shí)上，MRP到MRPⅡ再到ERP的發(fā)展歷程正是企業(yè)的線性規(guī)劃模型與優(yōu)化的范圍由小到大、由局部到全局的過(guò)程。企業(yè)的效益依賴(lài)于資源配置的優(yōu)化，即依賴(lài)于線性規(guī)劃模型的優(yōu)化。優(yōu)化的范圍越大，效果也就越好。如若不然，我們?yōu)槭裁催€要將MRP擴(kuò)大到MRPⅡ再擴(kuò)大到ERP呢？清倉(cāng)查庫(kù)、摸清資源、建立良好的會(huì)計(jì)系統(tǒng)與審計(jì)系統(tǒng)、機(jī)構(gòu)重組、激勵(lì)機(jī)制及企業(yè)文化等亦可提高企業(yè)的效益。但這與ERP及模型的優(yōu)化不是一個(gè)概念。前者是經(jīng)驗(yàn)、藝術(shù)，是事務(wù)處理；而后者是揭示企業(yè)運(yùn)作規(guī)律、獲取更大效益的科學(xué)與技術(shù)。隨著時(shí)間的推移，這類(lèi)科技在企業(yè)管理中的應(yīng)用將更加深入、廣泛。我們認(rèn)為，企業(yè)利用科學(xué)與技術(shù)揭示其運(yùn)作規(guī)律并獲取更大效益的舉措亦是知識(shí)經(jīng)濟(jì)除信息化與全球化以外的又一顯著特征。優(yōu)化的困難我們將ERP線性規(guī)劃模型的優(yōu)化分成兩種類(lèi)型。一類(lèi)是生產(chǎn)計(jì)劃確定后的優(yōu)化。對(duì)換這類(lèi)計(jì)算，由于種種產(chǎn)品、原材料、零部件的價(jià)格都是確定的，廣告與促銷(xiāo)亦已確定，因此在這種情況下，ERP求解的是一個(gè)確定性的線性規(guī)劃問(wèn)題。相對(duì)而言，這一類(lèi)的計(jì)算要容易一些。另一類(lèi)計(jì)算是讓ERP支持企業(yè)未來(lái)的決策。從本質(zhì)上說(shuō)，ERP僅僅是一個(gè)大的資源優(yōu)化器而已，對(duì)未來(lái)的探索ERP是無(wú)能為力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必須分析未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、分析未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)并預(yù)測(cè)同行的產(chǎn)銷(xiāo)動(dòng)向，然后確定自己的產(chǎn)品價(jià)格、廣告與促銷(xiāo)策略，最后再將這些數(shù)據(jù)交給ERP計(jì)算。由于未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)、同行未來(lái)的產(chǎn)銷(xiāo)策略以及基于上述情況所確定的產(chǎn)品價(jià)格、廣告與促銷(xiāo)策略都是預(yù)先假定的、不確定的，因此第二類(lèi)計(jì)算實(shí)際上是求解一個(gè)隨機(jī)線性規(guī)劃問(wèn)題。據(jù)我們所知，此類(lèi)問(wèn)題仍在研究之中，尚無(wú)好的計(jì)算方法。這一類(lèi)計(jì)算要比第一類(lèi)復(fù)雜得多。俗話說(shuō)：“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近優(yōu)?！逼髽I(yè)亦是如此。第二類(lèi)計(jì)算就是尋企業(yè)之遠(yuǎn)慮、找化解之對(duì)策、解企業(yè)之憂愁。第二類(lèi)計(jì)算與企業(yè)的發(fā)展乃至命運(yùn)是息息相關(guān)的，因此它比第一類(lèi)計(jì)算更為重要、更困難。國(guó)外有一個(gè)詞叫做“SCENARIO”，國(guó)內(nèi)常譯為“假定方案”、“假設(shè)方案”等。SCENARIO的任務(wù)是研究系統(tǒng)未來(lái)的格局。由于經(jīng)濟(jì)、金融系統(tǒng)受政治及天災(zāi)人禍的影響，企業(yè)SCENARIO的研究不是一件輕松的事情。你可以隨便搞一個(gè)SCENARIO，但ERP的優(yōu)化未必能求出結(jié)果；就是可以求得結(jié)果，如果未來(lái)的格局不像你所說(shuō)的那樣，求得的結(jié)果又有什么意義？現(xiàn)在人們所能做的是搞許多SCENARIO，然后對(duì)每一個(gè)SCENARIO搞一次優(yōu)化。SCENARIO搞得好，ERP的優(yōu)化就好；SCENARIO搞得不好，ERP的優(yōu)化只能跟著胡說(shuō)八道。不管SCENARIO搞得如何，最終的決策還得靠企業(yè)管理者。在這里，SCENARIO是更軟、更艱深的任務(wù)。亞洲金融風(fēng)暴就是鐵證。請(qǐng)不要將探索未來(lái)的艱難與實(shí)施ERP的困難混為一談，這完全是兩種不同的事情。對(duì)企業(yè)未來(lái)的探索是企業(yè)的任務(wù)，與ERP或ERP的供應(yīng)商沒(méi)有關(guān)系?；趦?yōu)化的ERP實(shí)施方案既然ERP就是企業(yè)資源配置的規(guī)劃，而企業(yè)的效益又依賴(lài)于描述這種配置的線性規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立線性規(guī)劃模型與模型的優(yōu)化作為我們首要的同時(shí)也是最終的目標(biāo)。其他任務(wù)都放在次要的從屬地位上。項(xiàng)目的前期要建立經(jīng)濟(jì)與金融體系的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則及企業(yè)的計(jì)量體系。當(dāng)然要摸清企業(yè)的資源。如何摸清企業(yè)的資源？第一種方法是先建網(wǎng)、建庫(kù)、查詢(xún)、文件轉(zhuǎn)換，建立線性規(guī)劃模型，由機(jī)器向ERP模型提獎(jiǎng)學(xué)金數(shù)據(jù)，完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。當(dāng)然這是非常耗時(shí)、耗資、耗工的事情。在人力、財(cái)力、時(shí)間允許的情況下，將ERP的自動(dòng)化水平搞得高一些，將一些輔助功能搞的好一些、全一些，這乃是大好的事情。問(wèn)題是我們?nèi)匀皇且粋€(gè)發(fā)展中國(guó)家，仍不富裕，大量的國(guó)有企業(yè)仍處在虧損的劣境之中，要一下子拿出幾百萬(wàn)元人民幣，集中幾十位計(jì)算機(jī)專(zhuān)家，實(shí)在是勉為其難。如果再拖上好幾年，那就很難讓人忍受這種無(wú)休無(wú)止的狀態(tài)。產(chǎn)生這種狀態(tài)的根源要么是企業(yè)管理混亂，理不清財(cái)與物；要么是不知道ERP的最終目標(biāo)究竟是什么，不知道線性規(guī)劃大系統(tǒng)分析的方法學(xué)，總是在物流、開(kāi)環(huán)、閉環(huán)上繞圈子。第二種方法是縮小工作面，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，即集中精力建立線性規(guī)劃模型，集中精力摸清企業(yè)的資源，搜集模型所需要的數(shù)據(jù)，由人向計(jì)算機(jī)提供數(shù)據(jù)。在初見(jiàn)成效的情況下，在財(cái)力、人力允許的情況下，再搞建網(wǎng)、建庫(kù)、查詢(xún)、數(shù)據(jù)采集、文件轉(zhuǎn)換等事情，再來(lái)提高系統(tǒng)的自動(dòng)化水平。我們決不是說(shuō)建網(wǎng)、建庫(kù)、查詢(xún)、數(shù)據(jù)采集、文件轉(zhuǎn)換等事情應(yīng)該在建立線性規(guī)劃模型之后。我們的意見(jiàn)是在人力、財(cái)力有限的情況下，可以先將它們放一放，不要將這些任務(wù)作為實(shí)施ERP的必要性條件。需要指出的是，模型所需的數(shù)據(jù)常常需要折衷處理，SCENARIO所研究的未來(lái)事態(tài)更需人腦的分析與判斷，不經(jīng)分析與處理直接輸入計(jì)算機(jī)是沒(méi)有意義的，在今天的技術(shù)條件下也是不可能的。線性規(guī)劃模型必須是通用的、靈活的、積木式的和可視的。通用與靈活是要求線性規(guī)劃模型能適用于所有的企業(yè)。要做到這一點(diǎn)，模型必須是積木式的?？梢暡皇峭ǔＫf(shuō)的人機(jī)界面，它指的是“濃縮”模型的一種方法。這種方法無(wú)論是對(duì)模型自身的開(kāi)發(fā)還是模型的實(shí)際計(jì)算都是極其重要的，而且系統(tǒng)愈大，作用愈顯著。在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)控制系統(tǒng)分開(kāi)。ERP是一個(gè)資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，可以評(píng)價(jià)種種工藝，但不等于自動(dòng)控制。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，第二種方法是一種速度快、見(jiàn)效快、投入少的方法。企業(yè)在花費(fèi)不大的情況下在短期內(nèi)得益，讓其再投財(cái)力人力，再擴(kuò)大大與提高項(xiàng)目的功能就易如反掌。因此對(duì)ERP的供應(yīng)商而言，這也是一個(gè)可以接受的方法。 ERP與業(yè)務(wù)流程重組 European Recovery Program ERP是一種適用于制造企業(yè)、具有代表性的管理技術(shù)。它利用信息科學(xué)的最新成果,根據(jù)市場(chǎng)的需求對(duì)企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制,以保證人、財(cái)、物、信息等各類(lèi)資源得到充分、合理的應(yīng)用,從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。ERP是現(xiàn)代管理思想的產(chǎn)物,它將許多先進(jìn)的管理,如敏捷制造、精益生產(chǎn)、并行工程、供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理等體現(xiàn)在ERP軟件系統(tǒng)中,成為嶄新的現(xiàn)代制造企業(yè)的管理手段。企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施,必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此,ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢(shì)。流程重組的類(lèi)型1990年,美國(guó)MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征,可將BPR分為以下三類(lèi):1. 功能內(nèi)的BPR通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下,各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作,計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消,使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理,做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī),全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成,變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分,寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車(chē)間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中,寶鋼將專(zhuān)業(yè)管理集中到總廠,二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu),使職能機(jī)構(gòu)扁平化,做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng),增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。2. 功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi),跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組,以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo),組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組,打破部門(mén)的界限,實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理,以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng),適應(yīng)性強(qiáng),將各部門(mén)人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理,就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工,實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù),就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程管理,克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。3. 組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組,如通用汽車(chē)公司(GM)與SATURN轎車(chē)配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù),將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過(guò)GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度,擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃,同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí),通過(guò)EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣,使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的,實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理,縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期,減少了非生產(chǎn)性成本,簡(jiǎn)化了工作流程。這類(lèi)BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次,也是重組的最終目標(biāo)。由以上三種類(lèi)型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出,各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理,與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來(lái)的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念,是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。流程重組的原則BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì),應(yīng)遵循以下基本原則:1. 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下,勞動(dòng)分工使各部門(mén)具有特定的職能,同一時(shí)間只能由一個(gè)部門(mén)完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而B(niǎo)PR打破了職能部門(mén)的界限,由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)需要通過(guò)重組為顧客提供更好的服務(wù),并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在ERP系統(tǒng)的支持下,讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán),可消除信息傳輸過(guò)程中的延時(shí)和誤差,并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。3. 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程,是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革,必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移,有時(shí)會(huì)引起一些人,尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制,如果沒(méi)有高層管理者的明確支持,則很難推行。4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組在一般情況下,企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門(mén),一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以,在實(shí)施BPR之前,要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象,使企業(yè)盡早地看到成果,在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛,減少人們的恐懼心理,以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。5. 建立通暢的交流渠道從企業(yè)決定實(shí)施BPR開(kāi)始,企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì),如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響,特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施,盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安,從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。 二、技術(shù)篇ERP系統(tǒng)的技術(shù)實(shí)現(xiàn) European Recovery Program 在企業(yè)中,直接使用軟件開(kāi)發(fā)商提供的ERP系統(tǒng)對(duì)IT部門(mén)來(lái)講,既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。雖然與開(kāi)發(fā)大規(guī)模的定制應(yīng)用相比,購(gòu)買(mǎi)ERP系統(tǒng)可以增加IT系統(tǒng)的投資回報(bào)率,但也可能大大增加相應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施的復(fù)雜程度。因此企業(yè)IT部門(mén)在為ERP系統(tǒng)選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)平臺(tái)時(shí),必須考慮以下技術(shù)實(shí)現(xiàn)問(wèn)題。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)目前,幾乎所有的ERP系統(tǒng)都采用多層次的客戶機(jī)/服務(wù)器結(jié)構(gòu),并且絕大多數(shù)時(shí)候都采用了客戶機(jī)/胖服務(wù)器模型。這種模型可以更有效地進(jìn)行應(yīng)用管理,降低網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性并保證數(shù)據(jù)庫(kù)的完整性。IT部門(mén)在設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)時(shí)必須考慮三個(gè)層次:表示層、應(yīng)用層和數(shù)據(jù)庫(kù)層。表示層、應(yīng)用層與數(shù)據(jù)庫(kù)層分離(不管是物理的還是邏輯的)已經(jīng)成為創(chuàng)建模塊化、可更新的客戶機(jī)/服務(wù)器應(yīng)用的一種最常見(jiàn)的方法。這樣一來(lái),用戶可以從數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器中裝載可執(zhí)行的應(yīng)用,從而簡(jiǎn)化對(duì)應(yīng)用的管理,同時(shí)在需要