【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、松下、樂(lè)華等多元化產(chǎn)品。A、Tulip系統(tǒng)運(yùn)作之后將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)主要目標(biāo)訂單處理的一體化物流信息的透明化（實(shí)時(shí)、全方位）補(bǔ)貨計(jì)劃的智能化B、建設(shè)一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)將涉及以下領(lǐng)域的改革計(jì)劃體系的改革（實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)機(jī)制、推拉結(jié)合的補(bǔ)貨機(jī)制）結(jié)算流程的改革訂單處理流程的改革C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別：配送的源頭不同配送的責(zé)任主體不再是經(jīng)營(yíng)部，而是統(tǒng)一由總部或授權(quán)的分公司平臺(tái)操作，實(shí)現(xiàn)商流與物流分離舊模式是先進(jìn)貨后銷售，新模式是先銷售后進(jìn)貨TCL物流改革的為什么選擇這樣的發(fā)展經(jīng)歷，取得什么樣成果呢？TCL這樣的物流發(fā)展道路經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到企業(yè)內(nèi)部管理，引入到物流管理中。TCL在全國(guó)有個(gè)比較龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國(guó)主要城市，這200多個(gè)機(jī)構(gòu)是靠比較傳統(tǒng)的方式來(lái)進(jìn)行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，后期用電子郵件的方式，這樣對(duì)市場(chǎng)實(shí)施的反應(yīng)就比較慢。從1998年開(kāi)始，TCL公司就對(duì)企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造，首先根據(jù)公司的情況，從比較容易的貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)的改造入手：一開(kāi)始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，理論上來(lái)講這個(gè)思路是正確的，ERP系統(tǒng)能夠把整個(gè)管理的信息反應(yīng)上來(lái)，效果應(yīng)該是最明顯的，但是實(shí)際操作中，由于各級(jí)管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，在推行了半年之后，發(fā)現(xiàn)一下子上這個(gè)ERP系統(tǒng)是不行的。于是公司改為分路走，先上物流管理系統(tǒng)，就是進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這樣的話，就能夠做到對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷售動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)能夠做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。這個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)格來(lái)講不是實(shí)時(shí)的，但是可以說(shuō)是每天都會(huì)更新，在每天10點(diǎn)以前，公司就能對(duì)前一天全國(guó)市場(chǎng)的銷售情況、庫(kù)存情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)了解，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的情況有個(gè)實(shí)時(shí)的判斷。這種系統(tǒng)的便利，也減少了庫(kù)存，從去年統(tǒng)計(jì)的材料來(lái)看，TCL物流速度在同行業(yè)中有明顯優(yōu)勢(shì)，這很大程度上是得益于公司利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了全國(guó)的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，所以計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)管理能夠有效地幫助企業(yè)提高效率，降低成本，加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，同時(shí)也能支持企業(yè)的決策，因?yàn)閺耐暾臄?shù)據(jù)的分析，可以建立一個(gè)產(chǎn)品銷售的市場(chǎng)數(shù)學(xué)模型，能夠?qū)ξ磥?lái)每一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)走勢(shì)、做出大致的預(yù)測(cè)。這個(gè)模型經(jīng)過(guò)多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測(cè)是比較準(zhǔn)確的。能夠?qū)ξ磥?lái)30天、60天的銷售情況做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，大大降低了在生產(chǎn)計(jì)劃方面的失誤，使得整個(gè)企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)速度能夠比較快，現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)速度比同行大概快2～4倍。第三章：兩企業(yè)的物流發(fā)展差異分析上述是分析我國(guó)兩大著名家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，著重從企業(yè)的發(fā)展背景和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃分析、介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路、物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競(jìng)爭(zhēng)策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點(diǎn)又有差異點(diǎn)。共同點(diǎn)是： 兩公司物流改革的出發(fā)點(diǎn)基本相同；都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對(duì)客戶的服務(wù)滿意度，實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)度即：以銷定產(chǎn)，降低成本；物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè)，有著類似的初衷；借助信息系統(tǒng)，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫(kù)存，從系統(tǒng)上減少庫(kù)存積壓，加快產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)；物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團(tuán)進(jìn)行物流改革，集團(tuán)副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對(duì)象，彩電銷售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作；不同點(diǎn)見(jiàn)下表：項(xiàng)目分析物流試點(diǎn)區(qū)域參與的產(chǎn)品財(cái)務(wù)結(jié)算方式調(diào)整改革前倉(cāng)庫(kù)分布改革后倉(cāng)庫(kù)分布配送要求物流服務(wù)水平具體物流操作應(yīng)用的系統(tǒng)海爾濟(jì)南、青島等分公司以空調(diào)本部為試點(diǎn)，集團(tuán)所有產(chǎn)品一起參與所有產(chǎn)品財(cái)務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理，授權(quán)商流財(cái)務(wù)在分公司操作各分公司只有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)各分公司只有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)單臺(tái)啟運(yùn)門(mén)對(duì)門(mén)配送，B2B,B2C區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，區(qū)域間3天，全國(guó)范圍5天自建基礎(chǔ)上小外包企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購(gòu)平臺(tái)TCL 濟(jì)南、南昌等分公司以彩電、視盤(pán)機(jī)產(chǎn)品為試點(diǎn)，其它產(chǎn)品自愿進(jìn)入財(cái)務(wù)在各經(jīng)營(yíng)部各自為政，獨(dú)立核算分公司范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)數(shù)目由經(jīng)營(yíng)部數(shù)目決定分公司倉(cāng)庫(kù)數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定按最小啟運(yùn)量啟運(yùn)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送，B2B區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，其它不詳外包物流物流TULIP，財(cái)務(wù)JXC和銷售的CRM公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異：海爾是集團(tuán)搞物流，所有產(chǎn)品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購(gòu)原材料、支持生產(chǎn)、配合銷售、分撥配送指導(dǎo)滿足客戶需要，從供應(yīng)鏈的角度，用初步的實(shí)施效果基本上系統(tǒng)全面地詮釋了現(xiàn)代物流的作用。TCL則是一點(diǎn)帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打。作好局部，逐步向多元產(chǎn)品延伸，并取得了階段性成績(jī)。第四章：結(jié)論為什么兩個(gè)家電企業(yè)物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。海爾是以高品質(zhì)的規(guī)范管理和高效的執(zhí)行力著稱，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)口碑就是最好的體現(xiàn)。采取的是集權(quán)制，準(zhǔn)軍事化管理，強(qiáng)調(diào)的是服從和執(zhí)行。總部一個(gè)命令，全國(guó)范圍內(nèi)能很快落實(shí)、執(zhí)行到位，目標(biāo)管理結(jié)合嚴(yán)格的過(guò)程控制，在既定目標(biāo)的預(yù)期期間內(nèi)，人力資源的作用發(fā)揮到極致，管理層橫向調(diào)整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計(jì)和管理督導(dǎo)，使得落實(shí)中的差異現(xiàn)象基本可以消除。海爾以冰箱起家，后來(lái)的產(chǎn)業(yè)多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復(fù)本，在流程改造中，一個(gè)產(chǎn)品操作流程的成功轉(zhuǎn)變能快速在其它產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)。結(jié)合OEC日常管理，快速高效體現(xiàn)在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。海爾物流采取的是在自建物流網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上的局部小外包，海爾利用集團(tuán)的配送資源，同國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運(yùn)輸環(huán)節(jié)，目前海爾國(guó)內(nèi)可調(diào)配車(chē)輛已達(dá)16000輛以上（其中海爾擁有200輛車(chē)）。同時(shí)海