【文章內(nèi)容簡介】 與不瞭解無效的分析現(xiàn)有流程﹑不當?shù)闹卦O(shè)計方法高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長不當?shù)剡x擇流程來進行再造不當?shù)闹卦O(shè)計方法高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長沒有適當描述流程與衡量流程的工具高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　花費太多時間分析舊流程高成本﹑時間長　再造專注於消減成本品質(zhì)低　修理流程取代再造流程品質(zhì)低﹑時間長　掉入資訊科技的陷阱高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　一次進行太多的流程再造專案高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　因抗拒改變而走回頭路高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　再造的速度太慢品質(zhì)低﹑時間長　對再造方案逐漸失去信心與耐心品質(zhì)低﹑時間長　(資料來源﹕本研究整理)BPR風險評估除了要辨認BPR失敗因素的可能影響之外﹐也必須要決定BPR失敗因素的發(fā)生可能性以及BPR失敗因素發(fā)生之影響嚴重程度﹐其乘積可用來作為評估風險處理優(yōu)先權(quán)。關(guān)於分析失敗因素的可能性﹐某種失敗事件在長期的觀察下發(fā)生的頻率而言﹐與一般統(tǒng)計上的「機率」一個隨機實驗在多種可能出現(xiàn)中﹐某種事件出現(xiàn)機會之大小﹐頗有雷同。因此﹐在分析風險發(fā)生的機率時﹐多以機率的分析方法來作。而機率分析又可以分為客觀機率與主觀機率方法﹐其各有適用的範圍﹔主觀的機率適用於企業(yè)擁有足夠的損失經(jīng)驗資料﹐或者可以從客觀環(huán)境不變的條件下﹐不斷的實驗或模擬來得到相關(guān)的數(shù)據(jù)的情況﹔而主觀的機率由於許多事件過去資料難以得到﹐亦即這些事件出現(xiàn)的次數(shù)可能僅此一次而無法做長期觀察﹐故而不得不依決策者個人主觀之認定來決定機率的大小【9】。雖然使用客觀的機率方法﹐來作風險發(fā)生的可能性分析之爭議性較少﹐但是考慮BPR個案的個別性質(zhì)﹐很難找到客觀條件相同的個案﹐或使用電腦模擬的方式得到數(shù)據(jù)﹐因此﹐本研究所採用的是主觀的機率方法﹐由參與BPR的相關(guān)人員或風險管理專家來決定BPR失敗因素發(fā)生的可能性與影響嚴重程度。一﹑BPR失敗因素發(fā)生之可能性分析我們以Stamatis(1995)﹐將發(fā)生失敗因素的可能性分為十個等級﹐根據(jù)發(fā)生因素的量化參考及準則來決定等級﹐再以應(yīng)用於主觀機率分配估計的方法「三值估價法」【27】求算其平均值作為估計的數(shù)據(jù)。三值估價法算法如下﹕A﹕最樂觀情況﹐B﹕最可能情況﹐C﹕最悲觀情況﹐M﹕平均值Mean = (A+3B+C)/5………………?例﹕假設(shè)有一風險因素之發(fā)生經(jīng)過主觀的認定其可能性最樂觀情況A是2(極少)﹐最可能的情況B是5(低)﹐最悲觀的情況C是10(幾乎確定)﹐則此風險因素發(fā)生可能性主觀認定平均值為(2+3*5+10)/5 =﹐將其四捨五入﹐可以評估為第5等級。﹕可能性等級分類評估參考表 發(fā)生可能性等級準則量化參考(n/1000)幾乎沒發(fā)生過1未必會發(fā)生失敗﹐歷史資料上沒有發(fā)生過失敗極少2稀有的失敗次數(shù)非常微小3很少的失敗次數(shù)微小4少失敗的次數(shù)低5偶而有發(fā)生失敗中等6中等數(shù)量的失敗次數(shù)稍高7稍微高的失敗次數(shù)46高8高失敗次數(shù)134非常高9非常高的失敗次數(shù)316幾乎確定10失敗的發(fā)生幾乎能確定﹐歷史資料存在類似的失敗紀錄316(資料來源﹕Stamatis,1994)【64】二﹑BPR失敗因素之影響嚴重程度分析在決定BPR失敗因素的影響程度方面﹐我們也沿用FMEA中判斷故障嚴重程度的原則並稍加修改﹐。在決定風險的影響程度等級﹐本研究提出兩個原則﹕(一)風險因素影響的層面愈多﹐則嚴重程度等級愈高。本研究認為若失敗因素具有直接與間接影響﹐則其嚴重程度至少要大於6。(二)風險因素的影響程度具有一定的客觀性﹐因此本研究蒐集各學者對某些關(guān)鍵成功因素的重要性所作的調(diào)查﹐﹐在決定影響等級可依此作為參考。﹕影響程度等級分類評估參考表 影響等級準則沒有1沒有影響非常微小2不會產(chǎn)生困擾的﹐對績效表現(xiàn)上影響非常微小﹐有時候注意一下即可微小3只有微小的困擾﹐對績效表現(xiàn)上影響微小﹐大部分的時候注意一下即可較小4感到較小的厭惡﹐對績效表現(xiàn)上影響較小﹐故障的部分並不需要特別改正﹐只需經(jīng)常要注意即可稍微有5感到有些不滿意﹐對績效表現(xiàn)上稍微有影響﹐故障的部分需要改正明顯的6感到不愉快且不安﹐對績效表現(xiàn)上失常的﹐但仍可以安全運作較大的7感到不滿意﹐對績效表現(xiàn)上嚴重地影響﹐各功能仍然正常且尚未擴大影響其他部分﹐次要系統(tǒng)無法運作非常的8感到非常不滿意﹐無法運作但仍尚未擴大影響其他部分重大的9有潛在的危險影響﹐無法運作且會擴大影響其他部分危險的10顯著的危險的影響﹐會擴大影響其他部分並造成傷害(資料來源﹕Stamatis,1994)【64】﹕BPR關(guān)鍵成功因素之重要性 關(guān)鍵成功因素等級關(guān)鍵成功因素等級高階主管的支持與承諾10修正那些聚焦於滿足內(nèi)部的需求甚於市場需求的程序8允許組織成員提出有創(chuàng)造力的想法9高度地分享與交換資訊8以顧客為重心並瞭解顧客的需求9參考其他企業(yè)再造成功公司的作法8充分整合人力資源計劃及資訊系統(tǒng)9排定BPR專案每一階段的會議8由上至下高階管理人員的領(lǐng)導(dǎo)9運用適當?shù)钠髽I(yè)再造工具與方法8再造專案的小組成員必須來自各相關(guān)功能部門9對新的作業(yè)流程進行綜合性先導(dǎo)測試8有始有終的恆心與毅力9聚焦於結(jié)果而非工作本身8取得公司上下的認同9營造出需要企業(yè)再造的危機意識8要有全面再造的企圖心9縮短企業(yè)再造專案執(zhí)行的時間8要有創(chuàng)造革新的精神9一次只專注於少數(shù)的關(guān)鍵流程上7員工的配合及參與9外部強而有力要求變革的力量7高階主管出面推動並身體力行9利用自動化降低成本與反映時間7從跨功能部門的角度審視新作業(yè)流程9利用調(diào)查的方式來決定哪些工作的取捨7跳脫現(xiàn)有組織架構(gòu)與做事方式的限制9按照計劃與與時程實施新的流程7與企業(yè)再造相關(guān)人員充分地溝通9致力於連續(xù)的績效改善7與企業(yè)成長策略相結(jié)合9重新教育員工認知BPR7擬定適當?shù)淖兏锕芾碛媱?設(shè)定專案目標7主要的BPR動機來自主要的執(zhí)行階層8發(fā)展並溝通任務(wù)與願景7以整個作業(yè)流程作為員工的責任範圍8視IT為重要的誘發(fā)因子﹐而非唯一的解決方案7企業(yè)再造初期的成功經(jīng)驗8資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力7再造的時程規(guī)劃8在IT與企業(yè)計劃調(diào)適一個整合的方案6有效地使用資源8使用流程模式化工具來分辨具有生產(chǎn)力的活動與無附加價值的活動6良好訓練的跨功能小組8授權(quán)員工成為實際決策者6足夠的預(yù)算或財務(wù)資源8顧問的協(xié)助6建立新的管理評估標準8　　(資料來源﹕【30】【48】【68】﹐本研究整理)三﹑BPR風險處理優(yōu)先權(quán)排列考慮風險優(yōu)先權(quán)的一個重要觀念是﹐由於風險項彼此之間有些許的關(guān)聯(lián)﹐有些風險項若能先加以解決﹐可能會使得其他風險項連帶解決﹐但也有可能產(chǎn)生其他風險。而大部份在做優(yōu)先權(quán)排定時﹐對於風險發(fā)生的機率與損失都會考慮【21】。因此本研究是以風險發(fā)生的可能性與風險的影響程度乘積作為風險優(yōu)先權(quán)。﹕FMEA表單潛在的故障發(fā)生的可能性﹑影響程度及風險優(yōu)先數(shù)字 　潛在的故障原因潛在的故障影響潛在故障原因發(fā)生可能性潛在故障原因影響程度風險優(yōu)先數(shù)字直接影響間接影響缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持實施困難品質(zhì)低9981沒有強勢的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造實施困難品質(zhì)低8972因抗拒改變而走回頭路高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　6954對BPR的認知錯誤與不瞭解無效的分析現(xiàn)行流程﹑不當?shù)闹卦O(shè)計方法高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長7749一次進行太多的流程再造專案高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　7749不當?shù)剡x擇流程來進行再造不當?shù)闹卦O(shè)計方法高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長6848掉入資訊科技的陷阱高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　8648對再造方案逐漸失去信心與耐心品質(zhì)低﹑時間長　5840不可行的範圍與預(yù)期不當?shù)闹卦O(shè)計方法﹑實施困難高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長5735修理流程取代再造流程品質(zhì)低﹑時間長　8432再造的速度太慢品質(zhì)低﹑時間長　4832沒有適當描述流程與衡量流程的工具高成本﹑品質(zhì)低﹑時間長　4624再造專注於消減成本品質(zhì)低　8324花費太多時間分析舊流程高成本﹑時間長　5210(資料來源﹕本研究)系統(tǒng)化地辨認與分析BPR風險之後﹐我們可以根據(jù)所得到的風險的優(yōu)先處理數(shù)字﹐來決定該處理風險的順序與採取適當?shù)娘L險管理策略以對抗可能產(chǎn)生的BPR風險。﹐風險管理策略的類型可大致分為風險控制策略與風險理財策略﹐風險控制策略是以最少的成本來使會衝擊企業(yè)的損失﹐減至最小或予以消除﹔風險理財策略是以最小的成本取得﹐或籌措資金﹐來彌補企業(yè)所遭受的損失【29】。其下又可細分為風險規(guī)避﹑損失控制﹑風險割離﹑風險轉(zhuǎn)移控制型﹑風險承擔以及風險轉(zhuǎn)移理財型。本研究考慮BPR風險多屬於不可保風險﹐故將以保險的風險管理策略排除﹐其次有關(guān)風險轉(zhuǎn)移部分也不列入研究範圍之內(nèi)﹐有關(guān)風險割離的管理策略與風險單位有關(guān)﹐此外﹐損失預(yù)防策略中損失的抑制策略著重在損失發(fā)生時或發(fā)生之後的風險控制﹐與本研究預(yù)防的目的無關(guān)﹐故不適合採用。綜合以上理由﹐本研究認為BPR可用風險管理策略包含以下三種﹐其運用的時機﹐。﹕風險管理策略意向分析(資料來源﹕Dorfman,1991)【39】﹐而不會影響企業(yè)營運狀況。通常適用於發(fā)生頻率低以及損失幅度小的風險因素上﹐本研究以風險優(yōu)先順序不大於5*5=25的數(shù)字﹐將此類BPR風險由企業(yè)承擔﹐意即不採用細部的風險對抗方法。﹕「沒有適當描述流程與衡量流程的工具」﹑「花費太多時間分析舊流程」﹑「再造專注於消減成本」。風險規(guī)避主要的意義在迴避風險發(fā)生的可能性﹐其目的在使風險發(fā)生的頻率為零。通常適用於風險發(fā)生頻率高﹐且損失的幅度大的風險因素。﹔。﹕「缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持」﹑「沒有強勢的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造」﹑「因抗拒改變而走回頭路」﹑「掉入資訊科技的陷阱」﹑「對BPR的認知錯誤與不瞭解」﹑「一次進行太多的流程再造專案」及「不當?shù)剡x擇流程來進行再造」。因為這些BPR失敗因素在評估之後﹐發(fā)現(xiàn)足以影響企業(yè)再造的成敗﹐所以必須將發(fā)生的頻率降至零。損失預(yù)防的策略﹐其意義是降低風險事件所造成損失的嚴重性﹐或是預(yù)防風險事件發(fā)生的可能性﹐因為許多BPR風險是無法完全避免的﹐所以必須要採用適當?shù)念A(yù)防措施以降低風險發(fā)生的可能及造成的損失。損失的預(yù)防策略通常運用於發(fā)生的頻率高﹑損失的幅度低或發(fā)生頻率低﹑損失的幅度高時。﹕「對再造方案逐漸失去信心與耐心」﹑「不可行的範圍與預(yù)期」﹑「修理流程取代再造流程」及「再造的速度太慢」。因為這些BPR失敗因素在評估之後﹐發(fā)現(xiàn)雖然不足以影響企業(yè)再造的成敗﹐但多少會對企業(yè)再造專案產(chǎn)生一些困擾﹐故必須將發(fā)生的頻率或損失的幅度降低。我們將風險優(yōu)先數(shù)字予以排序﹐依序要做風險管理策略的有「缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持」﹑「沒有強勢的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造」﹑「因抗拒改變而走回頭路」﹑「掉入資訊科技的陷阱」﹑「對BPR的認知錯誤與不瞭解」﹑「一次進行太多的流程再造專案」﹑「不當?shù)剡x擇流程來進行再造」﹑「對再造方案逐漸失去信心與耐心」﹑「不可行的範圍與預(yù)期」﹑「修理流程取代再造流程」及「再造的速度太慢」等風險因素。我們根據(jù)BPR指導(dǎo)原則﹐。﹕BPR失敗因素的風險管理對策 潛在的故障原因建議行動細項說明缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持消除來自高階主管的阻力鍥而不捨﹐致力說服資深管理階層﹐去接受改變。有時候可以藉著充分的數(shù)據(jù)與資料﹐向高階主管階層表示公司即將面臨的危機。授權(quán)員工﹐讓員工有開放自主的空間﹐並且樂於求新求變必須讓員工知道﹐我們會傾聽他們的意見﹐如果他們有好的點子﹐我們也必然會採納。公開表揚勇於打破成規(guī)﹑表現(xiàn)優(yōu)良的成員。由員工下決定﹕將以往都需要上呈批示的事﹐讓員工作決定﹔以往需要經(jīng)理人所做的事﹐讓員工順便做了。讓工作小組有權(quán)﹐以便執(zhí)行自己的工作或為工作下決定。任何流程工作小組﹐無論其成員的多寡﹐都必須要有獨立自主的空間。在其責任範圍內(nèi)﹐如意定最後期限﹑擬定生產(chǎn)目標﹑以及設(shè)定品質(zhì)標準等﹐都必須由工作小組來自行決定。經(jīng)理人必須放棄監(jiān)督指揮的角色﹐從而扮演顧問﹑協(xié)助者﹑推動者﹐以及啦啦隊長的角色﹐使流程工作小組能夠自動自發(fā)﹐為組織貢獻出最大的價值。沒有強勢的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造再造領(lǐng)袖該由誰來擔任領(lǐng)袖必須是資深主管﹐有足夠的權(quán)威﹐能讓所有參與流程的各方皆聽命於他的指揮﹐以再造為優(yōu)先的要務(wù)﹐在關(guān)鍵時刻﹐這位領(lǐng)袖必須有能力動員全體人員全力配合﹐並能機動調(diào)度其他支援部門的資源﹐例如人力部、資訊部等等﹐以因應(yīng)新流程的需求。另一個適合擔任再造領(lǐng)袖的人是部門經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理。部門經(jīng)理雖然只負責管轄他自己的單位﹐無法照應(yīng)到整個公司的流程﹐但這並不會構(gòu)成問題﹐某些時候﹐從小部門的再造先做起﹐總比一切動彈不得要強。小部門的成功經(jīng)常會起示範作用﹐激發(fā)其他部門跟進。如果找不到適當?shù)母呒壷鞴軄頁卧僭祛I(lǐng)袖﹐必須公開徵求。在企業(yè)內(nèi)尋找這樣的人才後﹐要加以訓練﹐讓他們瞭解流程再造的相關(guān)知識。再造領(lǐng)袖的職責再造領(lǐng)袖的第一個責任是做成再造的決定第二個責任便是設(shè)法讓再造成功﹐指派流程負責人、工作小組、專案助理員等等﹐分別負責每段特定流程的再造工作﹐並由再造領(lǐng)袖提供所需要的資源﹐再造領(lǐng)袖必須與他們並肩工作﹐建立成績標準﹐要求他們務(wù)必達到。第三個責任是營造一個足以讓再造成功的環(huán)境﹐這個環(huán)境指的是觀念的溝通、時機的選擇﹐以及員工的想