4第三章階段評審過程與高效決策(編輯修改稿)
2025-07-26 07:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 48 個(gè)，這些成功項(xiàng)目的總投資額達(dá)到 4，800 萬美元。但是最佳公司為淘汰項(xiàng)目僅花掉了 1，200 萬美元（占總投資額 6，000 萬美元的 20％） ，而案例公司卻花掉了 2，700 萬美元（占總投資額 7，500 萬美元的 36％） 。換言之，業(yè)績最佳的公司以 6000 萬美元的成本開發(fā)了 48 個(gè)項(xiàng)目，案例公司卻用了 7，500 萬——多了 25％。按此比例計(jì)算，業(yè)績最佳的公司還可以用這些錢另外再開發(fā) 12個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC） 在 PACE 過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與通過一個(gè)正式指定的產(chǎn)品審批小組來完成。這一小組通常被稱為產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC） ，當(dāng)然也可能是其它不同的名6 / 14字，如產(chǎn)品評審部門或新產(chǎn)品執(zhí)行小組等。有時(shí)候，這一小組也就是公司的執(zhí)行委員會(huì)。 PAC 是在公司內(nèi)部指定的，它審批新產(chǎn)品的開發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次序。具體來說，它有權(quán)力和責(zé)任做以下事情： 提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源 由于 PAC 是一個(gè)決策團(tuán)體，它的人數(shù)應(yīng)很少。4 至 5 名執(zhí)行人員是比較合適的。通常情況卜，它包括首席執(zhí)行官（CEO） 、首席作業(yè)執(zhí)行官（COO） 、總經(jīng)理。市場部副總裁、研究開發(fā)部副總裁、財(cái)務(wù)部副總裁、以及業(yè)務(wù)部副總裁。其他高級(jí)行政人員可能參與階段評審，但不承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任。PAC所承擔(dān)的責(zé)任通常要占用 PAC 成員 10％一 15％的時(shí)間。這些時(shí)間將合理地用于監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)，如果階段評審過程富有成效，便是對時(shí)間的極好利用。 BSN 通訊公司建立了一個(gè)產(chǎn)品評審委員會(huì)，組成人員包括總裁、生產(chǎn)部副總裁、硬件部副總裁、軟件開發(fā)部副總裁和市場部副總裁。該產(chǎn)品評審委員會(huì)在項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)階段結(jié)束時(shí)評審開發(fā)工作并決定是否繼續(xù)開發(fā)這一項(xiàng)目。部門總裁易安*蘭肯（ean rankin）形容說這些評審會(huì)議責(zé)任重大，充滿爭論和探討，因?yàn)檫@正是發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品弱點(diǎn)之時(shí)。產(chǎn)品評審委員會(huì)在這些“關(guān)起門來”的會(huì)議上制訂決策，取消一些項(xiàng)目并為其它項(xiàng)目重新確定方向。BBN 公司的產(chǎn)品審計(jì)委員會(huì)及其階段評審過程的一個(gè)主要收益便是它的領(lǐng)導(dǎo)層對其決策的信心大人大提高了。階段評審過程 階段評審過程推動(dòng) PACE 中其它的產(chǎn)品開發(fā)過程。正是在這一過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)制訂出難度大的具有戰(zhàn)略高度的產(chǎn)品決策，將資源分配到產(chǎn)品開發(fā)工作中，并對項(xiàng)目小組提供指導(dǎo)和進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這些決策是在開發(fā)工作的不同階段結(jié)束時(shí)通過批準(zhǔn)或淘汰的方式制訂出來的。 階段評審過程旨在覆蓋所有重要產(chǎn)品開發(fā)工作，包括所有主要的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會(huì)。同時(shí)，那些對各職能部門（如生產(chǎn)、支持、銷售和市場等）有重要影響的項(xiàng)目也應(yīng)包括在這一過程中。其它一些很小的項(xiàng)目，如次要的改進(jìn)項(xiàng)目，則通常由一個(gè)簡化的過程來管理，或作為一攬子項(xiàng)目進(jìn)行組合和管理。 階段評審過程和以看作是一個(gè)漏斗（圖 3—2） ，在概念形成的階段會(huì)有許多創(chuàng)意涌入，在開發(fā)的過程中，經(jīng)過一系列篩選決策，就只剩一下很少一部分項(xiàng)目會(huì)得到適當(dāng)投資并極可能獲得市場成功。在開發(fā)過程的每。階段結(jié)束時(shí)，7 / 14 放 棄 放 棄 放 棄 放 棄放 棄 0階 段 階 段 1 階 段 2 階 段 3 階 段 4 概 念 評 估 策 劃 和 規(guī) 范 開 發(fā) 測 試 與 評 估 產(chǎn) 品 輸 出改 變 路 線階 段 評 審執(zhí) 行改 變 路 線 階 段 評 審執(zhí) 行改 變 路 線階 段 評 審執(zhí) 行改 變 路 線階 段 評 審執(zhí) 行 改 變 路 線階 段 評 審執(zhí) 行應(yīng)召開一個(gè)階段評審會(huì)議，為項(xiàng)目確定方向：是繼續(xù)，是取消，亦或是變更方向？ 在 0 階段當(dāng)中，一個(gè)產(chǎn)品概念在很短的時(shí)間內(nèi)由幾個(gè)人（通常是市場部和工程部的人一起）共同提出。由于這個(gè)階段只需投入很少的努力，公司有能力評審很多這樣的概念，以此來促進(jìn)創(chuàng)造力。在第一階段，更多的人加入到項(xiàng)目中來，用大約 4 至 12 個(gè)星期的時(shí)間制定規(guī)范，并訂出一份詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃。這份詳細(xì)計(jì)劃完成后，PAC 就可以剔除沒有吸引力或不可能獲得足夠投資的多余項(xiàng)目。經(jīng)過第一階段的評審之后，漏斗的形狀應(yīng)該變得非常直了，因?yàn)榇罅抠Y源將在從此分配到項(xiàng)目中去。 階段評審應(yīng)該是通過決策會(huì)議的形式，而不只是簡單的匯報(bào)或介紹。PAC應(yīng)在每次評審結(jié)束時(shí)作出明確的決策并明確地傳達(dá)這一決策。應(yīng)該用這樣的決策過程來代替以簽字淘汰為基礎(chǔ)的任何步驟。 在每次階段評審上，都要把實(shí)際執(zhí)行情況同原計(jì)劃進(jìn)行比較。以下這些重要的產(chǎn)品和項(xiàng)目特性應(yīng)在每個(gè)階段進(jìn)行評審，以確保這些產(chǎn)品和項(xiàng)目的順利開展以及導(dǎo)向的連貫一致： 進(jìn)度表的執(zhí)行情況 關(guān)鍵績效度量 預(yù)期的產(chǎn)品成本，毛利，收益，生命周期成本圖 32 階段評審過程漏斗圖8 / 14 開發(fā)方案預(yù)算和投入時(shí)間表 重要的市場狀況、競爭態(tài)勢及行業(yè)信息 在 PACE 進(jìn)程中，PAC 在每次階段評審會(huì)議上會(huì)授權(quán)項(xiàng)目小組（核心小組）執(zhí)行下一階段的計(jì)劃。只要核心小組在權(quán)限內(nèi)工作，PAC 就沒有必要過于具體地參與到項(xiàng)目工作的管理當(dāng)中。但如果在某一階段出現(xiàn)了較大的偏差，這種授權(quán)會(huì)被自動(dòng)取消，這時(shí)核心小組負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)召開臨時(shí)階段評審會(huì)議來解決出現(xiàn)的問題。核心小組同時(shí)應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出解決方案并與 PAC 一同研究提出的方案。 在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中，PAC 應(yīng)分階段為每一階段所需資源審批資金。每個(gè)項(xiàng)目個(gè)會(huì)一下于得到全年所需的資金，而只是下一開發(fā)階段的所需資金?？缭綆讉€(gè)財(cái)政年度的開發(fā)階段會(huì)得到整個(gè)階段的資金。有必要按照所有授權(quán)項(xiàng)目的優(yōu)先次序，來制定經(jīng)營預(yù)算和分配主要資源，這樣 PAC 就可以了解需要分配的量有多少。如果要全額分配資金和某種主要資源，PAC 應(yīng)按優(yōu)先次序?qū)徟马?xiàng)目的投資。
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