【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上生產(chǎn)洗碗機(jī)、烘干機(jī)和其他家用電器。金科斯復(fù)制公司(Kinkos Copies)的員工為個(gè)人消費(fèi)者生產(chǎn)定制產(chǎn)品。拜爾AG公司(Bayer AG)的員工則是在一條連續(xù)流動(dòng)的生產(chǎn)線上制造藥品。每一個(gè)組織都代表一種不同類型的技術(shù)。對(duì)技術(shù)作為結(jié)構(gòu)的一影響因素的最初興趣，可追溯到一位名叫瓊伍德沃德(Joan Woodward)的英國學(xué)者。為確定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素對(duì)組織成功影響的相關(guān)系數(shù)，她對(duì)英國南部的一些小型制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。伍德沃德一直沒能發(fā)現(xiàn)某種一致的變化規(guī)律，直到她按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將這些企業(yè)區(qū)分為三種類型。這三種類型反映三種不同的技術(shù)，它們?cè)诩夹g(shù)復(fù)雜程度上漸次提高。第一類，單件生產(chǎn)(unit Production)，代表的是單件或小批量的生產(chǎn)。第二類，大批量生產(chǎn)(mass production)，也就是大批、大量的生產(chǎn)。第三類，也是技術(shù)最復(fù)雜的一類，是連續(xù)生產(chǎn)(process production)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。伍德沃德的發(fā)現(xiàn)如表10—4所示。表10—4 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式繼伍德沃德的早期研究之后，在技術(shù)—結(jié)構(gòu)關(guān)系上一直不斷有新的研究。這些研究總體上反映出組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程或方法，會(huì)在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。一般地說，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)(environmental uncertainty and structure)我們?cè)诘?章中介紹了組織的環(huán)境，指出環(huán)境不確定性是管理決策的一個(gè)限定因素。那么，一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為什么會(huì)受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！一些組織面臨相對(duì)穩(wěn)定和簡(jiǎn)單的環(huán)境，另一些組織面臨動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。因?yàn)椴淮_定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)傾向于最有效。環(huán)境—結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進(jìn)一步的證據(jù)，幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。全球的競(jìng)爭(zhēng)，由競(jìng)爭(zhēng)者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對(duì)高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動(dòng)態(tài)性的表現(xiàn)。機(jī)械式組織并不適于對(duì)環(huán)境的快速變化和不確定性作出反應(yīng)。因此，我們看到了組織的設(shè)計(jì)更加有機(jī)化。█常見的組織設(shè)計(jì)福特、東芝、寶潔等公司采用什么樣的組織設(shè)計(jì)？在作出組織設(shè)計(jì)決策時(shí)，有一些通用的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，供管理者從中進(jìn)行選擇。我們先介紹幾種傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，然后再考察一些更現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)?！鮽鹘y(tǒng)的組織設(shè)計(jì)為了設(shè)計(jì)出一個(gè)結(jié)構(gòu)來支持組織有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)。這些設(shè)計(jì)包括簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它們都傾向于是更機(jī)械式的。表10—5概括了各種設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)。表10—5 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置)員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。所謂簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(simple structure)就是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。出于選擇或設(shè)計(jì)，許多組織并沒有長時(shí)期保持簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。因?yàn)楫?dāng)組織成長以后，一般會(huì)達(dá)到一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這時(shí)它不得不增加人員以應(yīng)對(duì)這一規(guī)模經(jīng)營所增加的工作任務(wù)和要求。而隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會(huì)變成更具專門化和正規(guī)化的特征。不僅定立了規(guī)則條例，也增設(shè)了部門和管理層次，這樣組織就逐漸變?yōu)楣倭判姓C(jī)構(gòu)(請(qǐng)回顧第2章韋伯的官僚行政機(jī)構(gòu)思想)。到這時(shí)，管理者可能選擇將組織改組為職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)(functional structure)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。例如，露華濃(Revlon，Inc.)就是按照運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源和產(chǎn)品研究開發(fā)這些職能來組織的。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(divisional structure)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。不過，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動(dòng)產(chǎn)部、國際部、專賣店、山姆俱樂部(Sam39。s Clubs)以及購物廣場(chǎng)。另一個(gè)采用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的例子是利米特公司，其設(shè)立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務(wù)類的利米特店、快運(yùn)部(Express)、紐約勒納部(Lerner New York)、蘭布萊恩特部(Lane Bryant)、斯特拉克部(Structure)、利米特店(Limited Too)和大眾工業(yè)品部(Mast Indus)，以及自有品牌店如維多利亞私密用品店、維多利亞私密品目錄部(Victoria39。s Secret Catalogue)、洗浴與美體間(Bath amp。 Body Works)、懷特巴恩蠟燭公司(White Barn Candle Company)和格里菲恩(Gryphon Dcvelopment LP)，此外，還有其他一些零售店，包括亨利本德爾店(Henri Bendel)和加林恩貿(mào)易公司(Galyan39。s Tranding Company)，以及總部的職能機(jī)構(gòu)，如利米特配送服務(wù)部、利米特商店規(guī)劃部、利米特不動(dòng)產(chǎn)部、利米特設(shè)計(jì)服務(wù)部、利米特品牌和創(chuàng)業(yè)服務(wù)部、利米特技術(shù)服務(wù)部。㊣小測(cè)驗(yàn)？。？□現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)正如本章開頭“管理者困境”所闡明的，現(xiàn)代組織中的管理者們已發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的層級(jí)制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)常常不能適應(yīng)他們所面臨的愈益動(dòng)態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。作為對(duì)市場(chǎng)對(duì)簡(jiǎn)約、靈活和創(chuàng)新要求的應(yīng)對(duì)之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對(duì)顧客、員工及其他利益相關(guān)者的要求作出更好的反應(yīng)?，F(xiàn)在，我們要給你介紹組織設(shè)計(jì)中一些更現(xiàn)代的概念?；趫F(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) 在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)(teambased structure)中，整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對(duì)員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團(tuán)隊(duì)可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。團(tuán)隊(duì)也對(duì)其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)任。讓我們來看幾個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)運(yùn)行的組織之實(shí)例。沃爾食品銷售公司(Whole Foods Market，Inc.)是美國最大的天然食品零售企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)完全是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)建立的。每一個(gè)沃爾食品店都是一個(gè)自治的利潤中心，由平均10個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)組成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一名指定的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。在每個(gè)商店內(nèi)，這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)區(qū)域內(nèi)的商店經(jīng)理們也進(jìn)一步構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而公司的6個(gè)區(qū)域總裁還組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。再如，在加拿大的太陽壽險(xiǎn)公司(Sun Life Assurance)設(shè)于美國麻省韋爾斯利鎮(zhèn)的辦公大樓內(nèi)，顧客代表們已被改組為由8人組成的工作團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)被訓(xùn)練為能對(duì)顧客的所有要求作出快速的處理?，F(xiàn)在，顧客們打進(jìn)電話后不再會(huì)出現(xiàn)從一個(gè)專業(yè)人員轉(zhuǎn)接到另一專業(yè)人員的踢皮球現(xiàn)象。相反，顧客需要處理的每一方面工作，現(xiàn)在可由一個(gè)小組全面負(fù)責(zé)。在一些大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機(jī)構(gòu)的效率性的同時(shí)，還擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性。例如，為提高企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的生產(chǎn)率水平，土星公司、摩托羅拉公司和施樂公司等都廣泛采用了自我管理的團(tuán)隊(duì)?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)也被波音公司、巴克斯特國際公司和惠普公司用來組織新產(chǎn)品設(shè)計(jì)或協(xié)調(diào)某些主要的項(xiàng)目。矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設(shè)計(jì)。矩陣型結(jié)構(gòu)(matrix structure)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。圖10—3例示了一家航空公司的矩陣型結(jié)構(gòu)。圖中上部列示的是該組織的幾大職能，這是大家熟悉的。這家公司當(dāng)前正在開展的項(xiàng)目，列示在圖中左側(cè)。每一項(xiàng)目由一位經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)，他將為其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組。這樣，在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果，就將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在了一起，因此稱之為矩陣。關(guān)于矩陣設(shè)計(jì)，大家必須掌握的另一特點(diǎn)是，它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對(duì)古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。矩陣型結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)中是如何運(yùn)作的？設(shè)計(jì)工程制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D涉及工程組涉及工程組涉及工程組涉及工程組制造組制造組制造組制造組合同管理組合同管理組合同管理組合同管理組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人力資源組人力資源組人力資源組人力資源組圖10—3 某航空公司的矩陣型組織矩陣型組織中的員工有兩個(gè)上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般地，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于作為其項(xiàng)目小組成員的職能人員擁有與實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的職權(quán)。然而，諸如晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)等決策，則仍由職能經(jīng)理來行使。為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。盡管矩陣型結(jié)構(gòu)可能運(yùn)行良好，并對(duì)許多組織來說仍將作為一種有效的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，但當(dāng)前有些組織正在推行一種它們認(rèn)為更“先進(jìn)”的組織形式——項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)(project structure)。在這種結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門，而項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作。此外，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的，員工是因?yàn)樗麄儞碛行枰墓ぷ骷记珊湍芰Σ懦蔀轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。例如、奧蒂肯控股公司(Oticon Holding A／S)是丹麥的一家助聽器制造商。公司不設(shè)職能部門，員工也沒有職銜。所有的工作活動(dòng)都是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方式來開展。這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建、解散和再組建，都依工作需要而定。一員工“加入”某項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗軒眄?xiàng)目所需的技巧和能力。然而，項(xiàng)目一旦完成，他就得設(shè)法參加到其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動(dòng)性和靈活性的一種組織設(shè)計(jì)。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級(jí)，因而避免了決策和采取行動(dòng)遲緩的問題。在這種結(jié)構(gòu)下，管理者成為促