【文章內容簡介】 上生產洗碗機、烘干機和其他家用電器。金科斯復制公司(Kinkos Copies)的員工為個人消費者生產定制產品。拜爾AG公司(Bayer AG)的員工則是在一條連續(xù)流動的生產線上制造藥品。每一個組織都代表一種不同類型的技術。對技術作為結構的一影響因素的最初興趣，可追溯到一位名叫瓊伍德沃德(Joan Woodward)的英國學者。為確定結構設計因素對組織成功影響的相關系數，她對英國南部的一些小型制造業(yè)企業(yè)進行了調研。伍德沃德一直沒能發(fā)現(xiàn)某種一致的變化規(guī)律，直到她按照生產批量的規(guī)模將這些企業(yè)區(qū)分為三種類型。這三種類型反映三種不同的技術，它們在技術復雜程度上漸次提高。第一類，單件生產(unit Production)，代表的是單件或小批量的生產。第二類，大批量生產(mass production)，也就是大批、大量的生產。第三類，也是技術最復雜的一類，是連續(xù)生產(process production)，反映連續(xù)流程的生產。伍德沃德的發(fā)現(xiàn)如表10—4所示。表10—4 伍德沃德有關技術、結構和績效的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產大批量生產連續(xù)生產結構特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式繼伍德沃德的早期研究之后，在技術—結構關系上一直不斷有新的研究。這些研究總體上反映出組織根據它們的技術調整其結構。一個組織將投入轉換為產出的過程或方法，會在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。一般地說，技術愈是常規(guī)化的，結構就愈顯示出標準化的機械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術，就越可能實行有機式結構。環(huán)境不確定性與結構(environmental uncertainty and structure)我們在第3章中介紹了組織的環(huán)境，指出環(huán)境不確定性是管理決策的一個限定因素。那么，一個組織的結構為什么會受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！一些組織面臨相對穩(wěn)定和簡單的環(huán)境，另一些組織面臨動態(tài)和復雜的環(huán)境。因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結構的調適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機式設計所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設計傾向于最有效。環(huán)境—結構關系可以作為進一步的證據，幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產品創(chuàng)新，以及顧客對高品質和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動態(tài)性的表現(xiàn)。機械式組織并不適于對環(huán)境的快速變化和不確定性作出反應。因此，我們看到了組織的設計更加有機化。█常見的組織設計福特、東芝、寶潔等公司采用什么樣的組織設計？在作出組織設計決策時，有一些通用的結構設計方案，供管理者從中進行選擇。我們先介紹幾種傳統(tǒng)的組織設計，然后再考察一些更現(xiàn)代的組織設計。□傳統(tǒng)的組織設計為了設計出一個結構來支持組織有效地實現(xiàn)目標，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設計。這些設計包括簡單結構、職能型結構和事業(yè)部型結構。它們都傾向于是更機械式的。表10—5概括了各種設計的優(yōu)缺點。表10—5 常見的幾種傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)缺點簡單結構優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的職能型結構優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經濟、減少人員和資源的重復配置)員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結構優(yōu)點：強調結果——事業(yè)部經理對特定產品或服務的經營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低簡單結構 絕大多數企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結構。所謂簡單結構(simple structure)就是一種低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。這種結構在所有者與經營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應用。出于選擇或設計，許多組織并沒有長時期保持簡單結構。因為當組織成長以后，一般會達到一個轉折點，這時它不得不增加人員以應對這一規(guī)模經營所增加的工作任務和要求。而隨著員工的增多，結構通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。不僅定立了規(guī)則條例，也增設了部門和管理層次，這樣組織就逐漸變?yōu)楣倭判姓C構(請回顧第2章韋伯的官僚行政機構思想)。到這時，管理者可能選擇將組織改組為職能型結構或事業(yè)部型結構。職能型結構 職能型結構(functional structure)是一種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計。它是將按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。例如，露華濃(Revlon，Inc.)就是按照運營、財務、人力資源和產品研究開發(fā)這些職能來組織的。事業(yè)部型結構 事業(yè)部型結構(divisional structure)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。在這種設計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權，事業(yè)部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權力。不過，在事業(yè)部型結構中，公司總部通常扮演業(yè)務外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動產部、國際部、專賣店、山姆俱樂部(Sam39。s Clubs)以及購物廣場。另一個采用事業(yè)部型結構的例子是利米特公司，其設立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務類的利米特店、快運部(Express)、紐約勒納部(Lerner New York)、蘭布萊恩特部(Lane Bryant)、斯特拉克部(Structure)、利米特店(Limited Too)和大眾工業(yè)品部(Mast Indus)，以及自有品牌店如維多利亞私密用品店、維多利亞私密品目錄部(Victoria39。s Secret Catalogue)、洗浴與美體間(Bath amp。 Body Works)、懷特巴恩蠟燭公司(White Barn Candle Company)和格里菲恩(Gryphon Dcvelopment LP)，此外，還有其他一些零售店，包括亨利本德爾店(Henri Bendel)和加林恩貿易公司(Galyan39。s Tranding Company)，以及總部的職能機構，如利米特配送服務部、利米特商店規(guī)劃部、利米特不動產部、利米特設計服務部、利米特品牌和創(chuàng)業(yè)服務部、利米特技術服務部。㊣小測驗？。？□現(xiàn)代的組織設計正如本章開頭“管理者困境”所闡明的，現(xiàn)代組織中的管理者們已發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的層級制結構設計常常不能適應他們所面臨的愈益動態(tài)和復雜化的環(huán)境。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關者的要求作出更好的反應?，F(xiàn)在，我們要給你介紹組織設計中一些更現(xiàn)代的概念。基于團隊的結構 在基于團隊的結構(teambased structure)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。很顯然，在這樣的結構中，對員工的授權非常關鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權鏈。相反，員工團隊可以自由地以他們認為最好的方式來安排工作。團隊也對其所負責領域的所有工作活動及結果負責任。讓我們來看幾個以團隊為基礎運行的組織之實例。沃爾食品銷售公司(Whole Foods Market，Inc.)是美國最大的天然食品零售企業(yè)，其組織結構完全是以團隊為基礎建立的。每一個沃爾食品店都是一個自治的利潤中心，由平均10個自我管理的團隊組成，每個團隊都有一名指定的團隊領導人。在每個商店內，這些團隊領導人也組成一個團隊。每個區(qū)域內的商店經理們也進一步構成一個團隊，而公司的6個區(qū)域總裁還組成一個團隊。再如，在加拿大的太陽壽險公司(Sun Life Assurance)設于美國麻省韋爾斯利鎮(zhèn)的辦公大樓內，顧客代表們已被改組為由8人組成的工作團隊，這些團隊被訓練為能對顧客的所有要求作出快速的處理?，F(xiàn)在，顧客們打進電話后不再會出現(xiàn)從一個專業(yè)人員轉接到另一專業(yè)人員的踢皮球現(xiàn)象。相反，顧客需要處理的每一方面工作，現(xiàn)在可由一個小組全面負責。在一些大型組織中，團隊結構是與通常的職能型結構或事業(yè)部型結構的結合，這促使組織在獲得行政式機構的效率性的同時，還擁有團隊結構的靈活性。例如，為提高企業(yè)運營活動的生產率水平，土星公司、摩托羅拉公司和施樂公司等都廣泛采用了自我管理的團隊。跨職能團隊也被波音公司、巴克斯特國際公司和惠普公司用來組織新產品設計或協(xié)調某些主要的項目。矩陣型和項目型結構 矩陣型結構和項目型結構是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設計。矩陣型結構(matrix structure)是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。圖10—3例示了一家航空公司的矩陣型結構。圖中上部列示的是該組織的幾大職能，這是大家熟悉的。這家公司當前正在開展的項目，列示在圖中左側。每一項目由一位經理人員領導，他將為其負責的項目從各職能部門中抽調有關人員組成項目小組。這樣，在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎上增加縱軸坐標的結果，就將職能部門化和產品部門化的因素交織在了一起，因此稱之為矩陣。關于矩陣設計，大家必須掌握的另一特點是，它創(chuàng)設了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。矩陣型結構在現(xiàn)實中是如何運作的？設計工程制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目C項目D涉及工程組涉及工程組涉及工程組涉及工程組制造組制造組制造組制造組合同管理組合同管理組合同管理組合同管理組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組人力資源組人力資源組人力資源組人力資源組圖10—3 某航空公司的矩陣型組織矩陣型組織中的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經理和他們所工作的產品或項目小組的經理。兩位經理共同享有職權。一般地，項目經理對于作為其項目小組成員的職能人員擁有與實現(xiàn)該項目目標相關的職權。然而，諸如晉升、工薪建議和年度評價等決策，則仍由職能經理來行使。為使矩陣型結構有效地運作，項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協(xié)調他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。盡管矩陣型結構可能運行良好，并對許多組織來說仍將作為一種有效的結構設計方案，但當前有些組織正在推行一種它們認為更“先進”的組織形式——項目型結構(project structure)。在這種結構下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。與矩陣型結構不同。項目型結構不設正式的職能部門。矩陣型結構中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結構中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經驗到另一項目工作。此外，項目型結構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的，員工是因為他們擁有需要的工作技巧和能力才成為項目團隊的一員。例如、奧蒂肯控股公司(Oticon Holding A／S)是丹麥的一家助聽器制造商。公司不設職能部門，員工也沒有職銜。所有的工作活動都是以項目團隊方式來開展。這些項目團隊的組建、解散和再組建，都依工作需要而定。一員工“加入”某項目團隊，是因為他能帶來項目所需的技巧和能力。然而，項目一旦完成，他就得設法參加到其他項目團隊中。項目型結構通常是極富流動性和靈活性的一種組織設計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。在這種結構下，管理者成為促