【文章內(nèi)容簡介】 需求分析一般分兩個(gè)階段：一是在立項(xiàng)初期，二是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段。如果系統(tǒng)集成商只是依據(jù)招標(biāo)書的信息做出承諾，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不合理。有時(shí)，嘗試問一些“愚蠢”的問題也有助于客戶打開話題。需求討論會(huì)上必須把所有的討論記錄下來。人數(shù)大致控制在57人。項(xiàng)目需求，應(yīng)尺可能由處于公司底層的人做出決策。不要陷處到“客戶總是對的”的陷阱中去，對他們百依百順。現(xiàn)實(shí)中，客戶并不總是對的。最后確定的需求說明書應(yīng)該明確、可行、有優(yōu)先次序。第12章 　項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（20140130）具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險(xiǎn)。未知風(fēng)險(xiǎn)是無法管理的。項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)中，進(jìn)度拖延往往是費(fèi)用超支、現(xiàn)金流出以及其他損失的主要原因。風(fēng)險(xiǎn)的屬性：隨機(jī)性（隨機(jī)性就是許多事件的發(fā)生都遵循一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律）、相對性（投入與承受能力相反）、可變性風(fēng)險(xiǎn)的分類，按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分：純粹風(fēng)險(xiǎn)（不能帶來機(jī)會(huì)、無獲得利益可能的風(fēng)險(xiǎn)），只有兩種可能的后果：造成損失、不造成損失。、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，三種可能的后果：造成損失、不造成損失、獲得利益。純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。風(fēng)險(xiǎn)不是零和游戲。在許多情況下，涉及風(fēng)險(xiǎn)的各有關(guān)方面都要蒙受損失，無一幸免。按風(fēng)險(xiǎn)來源分：自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)成本：有形成本、無形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。有形成本：直接、間接損失；無形成本：減少機(jī)會(huì)、阻礙生產(chǎn)率、資源分配不當(dāng)。預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用：一般來講，只有當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件的不利后果超過為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理而付出的代價(jià)時(shí)，才有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)成本不但要由項(xiàng)目主體來負(fù)擔(dān)，在許多情況下，與項(xiàng)目活動(dòng)有關(guān)的其他方面，客觀上也要負(fù)擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)成本。項(xiàng)目主體負(fù)擔(dān)的那部分為個(gè)體負(fù)擔(dān)成本，其他有關(guān)方面負(fù)擔(dān)的部分為社會(huì)負(fù)擔(dān)成本。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目成本管理的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理過程的計(jì)劃編制，應(yīng)在項(xiàng)目規(guī)劃階段的項(xiàng)目早期完成。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制的輸出，有風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)ＲＢＳ。（20140205）項(xiàng)目外部因素造成的風(fēng)險(xiǎn)是難以控制，所以只能采取一些規(guī)避或轉(zhuǎn)移的方法去應(yīng)對。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括了蒙受損失和收益兩種可能性。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)——因素——后果１、 識(shí)別哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)——匯總成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的清單２、 識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的主要因素——圖表、文字或數(shù)字公式的方式描述３、 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果——主要是定性分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和技術(shù)文檔評審信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德爾菲Ｐ25ＳＷＯＴ優(yōu)劣機(jī)會(huì)威脅）檢查表（從以往類似項(xiàng)目或信息來源中）圖解技術(shù)（因果分析圖即魚骨圖、流程圖）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出，包含在一個(gè)叫“風(fēng)險(xiǎn)注冊”的文檔中。定性風(fēng)險(xiǎn)一些概率很低的風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)為其定義級別，但是會(huì)包含在一個(gè)監(jiān)視清單中以便將來進(jìn)行監(jiān)控。對于每一個(gè)目標(biāo)（時(shí)間、成本、范圍），組織都可以獨(dú)立地劃分風(fēng)險(xiǎn)等級，也可以得到?jīng)Q定總體風(fēng)險(xiǎn)等級的方法（如加權(quán)平均）紅色高風(fēng)險(xiǎn)可優(yōu)先行動(dòng)及積極應(yīng)對策略；綠色低風(fēng)險(xiǎn)則放在監(jiān)視列表并安排一定的應(yīng)急儲(chǔ)備外，不采取主動(dòng)措施。風(fēng)險(xiǎn)可以根據(jù)成本、時(shí)間、范圍及質(zhì)量單獨(dú)地列出優(yōu)先級清單，因?yàn)榻M織可以由一個(gè)目標(biāo)來評價(jià)另一個(gè)目標(biāo)。到底采用定量還是定性風(fēng)險(xiǎn)分析，取決于實(shí)際進(jìn)度和預(yù)算情況。定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)訪談、概率分布、專家判斷、建模技術(shù)（靈敏度分析（龍卷風(fēng)圖表）、期望貨幣價(jià)值分析（ＥＭＶ）、決策樹分析、建模與仿真）在進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析中，優(yōu)先使用圖表方法（ＰＤＭ）進(jìn)度表。負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）應(yīng)對策略：避免、轉(zhuǎn)移（用契約轉(zhuǎn)移）、減輕（增加冗余設(shè)計(jì)）正面風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)）應(yīng)對策略：開拓（分配更多好的資源給該項(xiàng)目）、分享（合作經(jīng)營）、強(qiáng)大同時(shí)適用威脅和機(jī)會(huì)的應(yīng)對策略：有時(shí)采用一種風(fēng)險(xiǎn)接受策略（預(yù)留突發(fā)事件預(yù)備資源，包括進(jìn)度、成本、資源）殘留風(fēng)險(xiǎn)：采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕應(yīng)后措施后余留的風(fēng)險(xiǎn)，包括已經(jīng)被故意接受的風(fēng)險(xiǎn)。二級風(fēng)險(xiǎn)：執(zhí)行某一風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施而直接引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)管理工具就是主要風(fēng)險(xiǎn)清單，應(yīng)該定期“維護(hù)”，每隔一周左右就回顧這張清單，更新。要為主要風(fēng)險(xiǎn)清單制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。第13章 　項(xiàng)目采購管理（20140205）項(xiàng)目采購管理，包括合同管理、變更控制管理，也包括對項(xiàng)目買方與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間合同的管理。采購三個(gè)條件：產(chǎn)品的通用性、可獲取性、經(jīng)濟(jì)性。采購的時(shí)機(jī)，要考慮到項(xiàng)目的實(shí)際要求，還要考慮到供應(yīng)商提供產(chǎn)品的到貨周期等相關(guān)因素。采購分招標(biāo)、非招標(biāo)兩種，非招標(biāo)多用于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的產(chǎn)品，通過市場多方詢價(jià)，有些特殊情況就直接采購。采購計(jì)劃也包括對潛在賣方的考慮，特別在買方希望能影響和控制賣方對于合同的分包時(shí)。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）提茶了所有項(xiàng)目元素和項(xiàng)目交付物之間的關(guān)系。自制和外購分析是范圍定義過程的一部分。項(xiàng)目執(zhí)行組織的長期戰(zhàn)略也會(huì)是自制和外購分析影響決策的一個(gè)因素。采購計(jì)劃編制的輸出：工作說明書（ＳＯＷ），由項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）和字典制定而成。工作說明書應(yīng)描述清晰、完整和簡潔，應(yīng)該包含任何必需的附帶服務(wù)的描述（如績效報(bào)告或項(xiàng)目完成后對采購物的支持），對信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，ＳＯＷ還包括對于培訓(xùn)和后續(xù)升級服務(wù)的要求。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，每一個(gè)采購都需要一份獨(dú)立的工作說明書。不過多個(gè)產(chǎn)品或可以組合成一個(gè)采購項(xiàng)，只用一個(gè)單獨(dú)的工作說明書來描述。編制合同的輸出采購文檔：當(dāng)技術(shù)和方法作為重要因素考慮時(shí)才使用“建議書”。最常見的兩種采購文件是：請求建議書（ＲＦＰ）和請求報(bào)價(jià)單（ＲＦＱ）請求建議書是一種擁有征求潛在供應(yīng)商建議的文件，向可能的供應(yīng)商發(fā)布ＲＦＰ。很大程度上可以等同于招標(biāo)文件，而供應(yīng)商的建議書則被視為招標(biāo)的標(biāo)書。請求報(bào)價(jià)單，是一種依據(jù)價(jià)格選擇供應(yīng)商時(shí)的文件，ＲＦＱ與ＲＦＰ相比較，更容易準(zhǔn)備，供應(yīng)商可以不作出反應(yīng)。評估標(biāo)準(zhǔn)如果采購物品已經(jīng)存在于一些容易獲得的渠道中，評估標(biāo)準(zhǔn)可限于采購價(jià)格。建議書通常分為技術(shù)、商業(yè)兩部分，這兩部分會(huì)獨(dú)立評估。合同可以是一個(gè)復(fù)雜的文件，也可以是一個(gè)簡單的采購單。合同管理還包括財(cái)務(wù)管理部分。第14章 　合同管理（20140205）合同：平等主體的自然人、法人、其它組織。合同有時(shí)也被稱為協(xié)議、子合同、采購單。一般都有書面。每個(gè)合同的生命周期可在項(xiàng)目生命周期的任何階段結(jié)束。進(jìn)入合同階段是一種響應(yīng)潛在風(fēng)險(xiǎn)的抉擇方法。合同：書面、口頭、其他形式?？陬^要約可能與書面合同具有同等法律效力。委托開發(fā)合同，開發(fā)完成的發(fā)明專利或技術(shù)秘密由開發(fā)人擁有，委托人具有優(yōu)先受讓和免費(fèi)實(shí)施權(quán)力。部分合同可能會(huì)有中介方（代理機(jī)構(gòu)、中介、公證機(jī)關(guān)等）作為丙方存在。甲方——采購方；乙方——供應(yīng)方。任何雙方之間的承諾都會(huì)作為補(bǔ)充協(xié)議成為合同的一部分。法人或其他組織的法定代表人、負(fù)責(zé)人超越權(quán)限訂立的合同，除對方知道或者應(yīng)該知道其超越權(quán)限以外，該合同有效。免責(zé)條款（造成對方人員人身傷害、因故意或重大過失造成對方財(cái)產(chǎn)損失的）無效！當(dāng)事人請求變更合同時(shí)，人民法院或促裁機(jī)構(gòu)不得撤銷合同。一年內(nèi)沒有行使撤銷權(quán)或放棄撤銷權(quán)的合同不能再撤銷。重大誤解、顯失公平的合同有效，但有權(quán)請求人民法院或促裁機(jī)構(gòu)變更或撤銷。無效合同：欺詐、以合法形式掩蓋非法目的、損害國家、集體、第三人利益。無效合同、被撤銷合同自始沒有法律約束力。部分合同無效，不影響其他部分效力的，其他部分仍然有效。合同書面形式：合同書、信件、數(shù)據(jù)電文（電報(bào)、電傳、傳真、電子郵件等）有形地表現(xiàn)所載內(nèi)容的形式。經(jīng)濟(jì)合同——應(yīng)采用書面形式——除部分商品可采用及時(shí)結(jié)清外。合同的訂立，采用要約和承諾的形式。要約——希望和他人訂立合同。寄送的價(jià)目清、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等，均為要約邀請。要約到達(dá)受要約人時(shí)立即生效。使用數(shù)據(jù)電文，該電文進(jìn)入受要約人指定系統(tǒng)的時(shí)間，視為到達(dá)時(shí)間，未指定系統(tǒng)的，進(jìn)入收件人任何系統(tǒng)的首次時(shí)間，視為到達(dá)時(shí)間。要約人可以撤回要約，如要約已到達(dá)，不能撤回，但受要約人發(fā)出承諾之前，要約人發(fā)出通知撤銷要約。以下要約失效：一、拒絕要約到達(dá)受要約人；二、要約人依法撤銷；三、承諾期限滿，受要約人未作出承諾；四、受要約人對要約作出實(shí)質(zhì)性變更。承諾——是受要約人同意要約的意思。一般情況下以書面通知的方式作出。信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開始計(jì)算。（與要約不同，要約是要到達(dá)）承諾可以撤回，但不可以撤銷。受要約人，超過承諾期限發(fā)出承諾的，該承諾自動(dòng)成為其對要約人的新要約（除要我人通知受要約人該承諾有效外）有意思！承諾對要約的內(nèi)容作出非實(shí)質(zhì)性變更的，該承諾有效，合同的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。承諾生效地點(diǎn)，即為合同成立地點(diǎn)。數(shù)據(jù)電文形式——收件人主營業(yè)地；合同書形式——雙方當(dāng)事人簽字或蓋章地；合同成立地點(diǎn)當(dāng)?shù)胤ㄔ簩τ诤贤瑩碛兴痉ü茌牂?quán)。約定書面，未采用書面但一方已經(jīng)履行主要義務(wù)，對方接受，該合同成立。對格式條款發(fā)生爭議的，按照通常理解予以解釋，有兩種以上解釋的，應(yīng)該和出不利于提供格式條款一方的解釋；格式條款和非格式條款不一致的，以非格式條款為準(zhǔn)。采購雙方都應(yīng)該做好對方資格的審查。合同的履行。地點(diǎn)不明確，在接受貨幣一方所在地履行。執(zhí)行政府指導(dǎo)價(jià)的，價(jià)格變動(dòng)，按照交付時(shí)價(jià)格執(zhí)行；逾期交付標(biāo)的物的，價(jià)格上漲，按照原價(jià)格；價(jià)格下降，按照新價(jià)格執(zhí)行；逾期提取標(biāo)的物或付款的；價(jià)格上漲，按新價(jià)格；下降，按原價(jià)格。（逾期方不利）合同生效后，當(dāng)事人不得因姓名、名稱的變更或者法定代表人、負(fù)責(zé)人、承辦人的變更而不履行合同義務(wù)。一般法律規(guī)定民事權(quán)利的請求權(quán)期限是2年。合同變更當(dāng)事人對合同變更的內(nèi)容約定不明確的，確定為未變更。一方希望解除合同時(shí)，也可以作為一個(gè)合同變更請求提出。除了根據(jù)合同性質(zhì)、當(dāng)事人約定和法律規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓外，債權(quán)人可以將合同的權(quán)利全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人。債權(quán)人轉(zhuǎn)讓權(quán)利的，應(yīng)該通知債務(wù)人。通知不得撤銷，但經(jīng)受讓人同意的除外。義務(wù)或債務(wù)關(guān)系可以相互抵消時(shí)，可以終止雙方的合同權(quán)利和義務(wù)。因組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)或合同轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致權(quán)利和義務(wù)歸于一方時(shí)，合同自動(dòng)終止。如并購。若雙方既定違約金又約定定金的，一方違約時(shí)，可以選擇一種。沒有采取適當(dāng)措施致使損失擴(kuò)大的，不得就擴(kuò)大的損失要求賠償。一方因第三人的原因造成違約的，應(yīng)該首先向?qū)Ψ匠袚?dān)違約責(zé)任。組織需要建立自己的經(jīng)濟(jì)合同管理辦法。第15章 　配置管理（20140205）產(chǎn)品配置是一個(gè)產(chǎn)品在其生命周期各個(gè)階段所產(chǎn)生的各種形式（機(jī)器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計(jì)算機(jī)程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。每一個(gè)元素稱為一個(gè)配置項(xiàng)ＣＩ。配置項(xiàng)主要有兩類：１、工作成果；２、屬于項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔（工作計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告、項(xiàng)目跟蹤報(bào)告等）配置管理的任務(wù)：計(jì)劃、配置標(biāo)識(shí)規(guī)則、變更控制、報(bào)告配置狀態(tài)、配置審核、版本管理和發(fā)行管理。配置管理計(jì)劃由配置控制委員會(huì)（ＣＣＢ）審批?；€（Ｂaseline）由一組配置項(xiàng)組成，常對應(yīng)于開發(fā)過程中的里程碑（Milestome），一個(gè)產(chǎn)品可以有多個(gè)基線，也可以只有一個(gè)基線?；€的主要屬性有：名稱、標(biāo)識(shí)符、版本、日期等。通常將總價(jià)值給客戶的基線稱為一個(gè)“Release”，為內(nèi)部開發(fā)用的基線稱為一個(gè)“Build”。產(chǎn)品的一個(gè)測試版本是基線的一個(gè)例子。配置管理系統(tǒng)３個(gè)（動(dòng)態(tài)、主系統(tǒng)（受控）、靜態(tài)），其中靜態(tài)系統(tǒng)包含備用的各種基線的檔案。一般，項(xiàng)目成員不能擁有“刪除”權(quán)限。配置管理員的權(quán)限最高。發(fā)行基線——交付給外部顧客的基線；構(gòu)造基線——內(nèi)部使用的基線。創(chuàng)建基線或發(fā)行基線，先由ＣＣＢ授權(quán)。配置庫，也稱配置項(xiàng)庫，是配置管理的有力工具。配置庫有三類：開發(fā)庫、受控庫、產(chǎn)品庫。ＣＣＢ的任務(wù)是，對建議的配制項(xiàng)變更做出評價(jià)、審批、監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實(shí)施。成員包括項(xiàng)目經(jīng)理、用戶代表、項(xiàng)目質(zhì)量控制人員、配置控制人員，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，小的項(xiàng)目ＣＣＢ可以只有1個(gè)甚至是兼職人員。有的軟件組織要求在提出變更請求前先提出故障報(bào)告（ＦＲ）配置項(xiàng)三種狀態(tài)：、。配置審核兩個(gè)方面：功能配置審核、物理配置審核實(shí)施配置審核的時(shí)機(jī)：交付或正式發(fā)行前；開發(fā)階段工作結(jié)束后；維護(hù)定期。配置審核工作中，由項(xiàng)目經(jīng)理決定何時(shí)進(jìn)行審核；由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)消除不符合現(xiàn)象；由項(xiàng)目經(jīng)理和配置審核員決定審核范圍。其它都是配置審核員的事。狀態(tài)說明的信息可通過變更請求（ＣＲ）和故障報(bào)告（ＦＲ）得到。變更狀態(tài)可分為活動(dòng)（正在實(shí)施變更）、完成（已完成變更）、未列入變更3種。第16章 　外包管理（20140205）　外包的形式活動(dòng)外包——把受到置疑的元素委派給另一外來企業(yè)組織，是一種短期的策略性解決方案。服務(wù)外包內(nèi)包（insourcing）——確保產(chǎn)值的一種應(yīng)變措施，技術(shù)可以獲得保存并開發(fā)資產(chǎn)。合包——提供外包業(yè)務(wù)所需人員或經(jīng)理人，關(guān)鍵不在于人員的流動(dòng)，而是企業(yè)是否愿意讓專業(yè)知識(shí)永遠(yuǎn)流失。利益關(guān)系——是一種長期合作關(guān)系。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書——需求規(guī)格書、合同的橋梁，它必須包含需求和衡量服務(wù)的方法，但最好將兩者分開列出。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書必須內(nèi)含補(bǔ)救措施。外包的整體規(guī)劃期不只局限于項(xiàng)目時(shí)期，還需包括整個(gè)合同時(shí)期。一個(gè)外包的合同流程經(jīng)常必須經(jīng)過兩個(gè)階段：了解備忘錄（MoU）、整體合同。MoU是一種較簡短的協(xié)議書，不像合同那樣具有法律約束，它描述的是道德上的，而不是法律上的義務(wù)。MoU的其中一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，是允許雙方擴(kuò)張他們的范圍，以及雙方對交易較困難部分廣泛的態(tài)度分享。它是雙方在流程初期，決定是否退出交易的一種方式。ＩＴ和軟件服務(wù)的合同，在一開始有必要對未來變更合同內(nèi)容的流程加以注明，通常被稱為“變更控制”。當(dāng)外包正式開始進(jìn)行時(shí)，購買者就應(yīng)立即卸下密切監(jiān)督相關(guān)服務(wù)方面的工作，購買者尤其不再注意對該單位經(jīng)理和員工的滿意度，這些任務(wù)