【文章內容簡介】 點評：愛因斯坦對科學界的貢獻是無以倫比的，長期以來在大眾眼中，愛因斯坦都是當之無愧的天才。他是理論物理學家，哲學家，作家，甚至可以說是迄今為止最有影響力的科學家。獲得了1921年的諾貝爾物理學獎，被認為是現(xiàn)代物理學之父。 因為連續(xù)的培訓與項目溝通，嗓子已經(jīng)有些啞了，晚上還有一場關于ERP項目實施的培 訓，本來應該是要少說話的。不過下午繼續(xù)喝福建的鐵觀音，還真是發(fā)現(xiàn)喝茶是能夠潤嗓子的，喝了幾泡茶之后，發(fā)現(xiàn)說話也都自如多了，不然打電話給家里的時 候，都聽不說我的聲音了。 喝茶的時候自然也是不能閑著的，與軟件公司的老總聊著公司的一些情況，我也不時地插上一句。其中，老總說到，目前公司有一個問題，那就是自己有幾個銷售經(jīng) 理，是自己一直帶起來的，跟著自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各帶著一個銷售團隊，也算是能夠獨擋一面了。但最近一年來，一直困擾他的問 題是：他現(xiàn)在這幾個銷售經(jīng)理的積極性大不如前了，客戶那去的少了，對員工的培養(yǎng)與指導也少了。就算他想辦法去用各種激勵方式，但幾個銷售經(jīng)理對這些刺激方式認為都是小恩小惠，基本上不起作用，而對于客戶老總來說，目前不太可能花重金來激勵這幾個銷售經(jīng)理，而且還要想到的問題是：這些胡蘿卜用完了之后，后面 還能用什么？老總也想過用大棒的方式，但老員工也是老油子了，不怕老板“抽”他們，因為他們不擔心老總會趕他走人，可以說是有點“軟硬不吃”了。 這個時候，我倒是覺的，要是碰上這樣的員工，老板的確是比較難辦，可以說是對這樣的員工，輕不得，重不得，這個分寸不好拿捏，這個是因為是老板，所以重不 得，因為老板要注意勞資關系，需要建立合諧團隊，這個時候老板往往是“弱勢群體”，是被員工欺負的那一類人。但也不是一點辦法也沒有，至少是有幾個招還是 可以用的。 第一招叫“外來的和尚好念經(jīng)”，外來的和尚就是我這樣的顧問，或者是我們在福建區(qū)域的顧問，因為我們時常會他們提升業(yè)務指導，包括銷售、售前和實施能力上 的提升，如果用我去敲打這些員工，是否可以呢？因為我的身份不一樣，我是軟件廠商的員工，是屬于總部的指導人員，跟他們沒有直接的隸屬關系，而且我可以站 在第三方的角度去提問題，提建議，出難題，把老板不方便說的話說出來，使他們意識到他們存在這個問題，而且不會讓他們緊張地上升到“勞資關系”的高度，算 是有了一個緩沖，也許人與人之間的關系就是有一點這樣的微妙吧。 第二招叫“面子工程”，這個是可以前面的方法深入應用，當然，也可以創(chuàng)新。如：某位銷售經(jīng)理的員工培養(yǎng)與指導做的不夠，那我在培訓的時候布置作業(yè)，由銷售 經(jīng)理負責把今天的課程負責在一周后協(xié)助員工都掌握。然后兩周之后，由我來檢查這些員工，看一下這些員工的完成情況如何，再與其它團隊的員工做比較，猛夸做 的好的，并感謝其團隊的銷售經(jīng)理，當然也可以評請老總對這個團隊進行嘉獎，如果是完成的不好，就敲打這個團隊的員工，說他們不夠努力，如果做為一個合格的 經(jīng)理，應該在看到自己的手下被批的話，應該會在下次努力把自己的團隊成員做的更好的，這其實也就是我們經(jīng)常用的PK理念。 當然，如果大家都完成的不好，那 么我先找銷售經(jīng)理談，問一下他們有沒有指導，是如何指導的？如果說有指導，效果還是這樣，那責任就是我這個培訓師做的不好了，那我就要打悲情牌，因為我的 工作沒有做好， 沒有得到大家的認可，那我可以再給大家培訓一次，大家共同努力達到這個能力層次，如果第二次還沒有掌握，那就是這個團隊的努力有問題，我們是否還有必要支 持這樣的團隊，可以去刺激一下這些資深老油子們。 當然，這個時候我們需要有一條“鯰魚”，找一個團隊中的有潛力人員，著力培養(yǎng)他，或者是鼓勵他的努力，看到他的進步，這個時候如果他的領導看到自己的員工 競爭做的比自己更好，應該會有一種潛在的危機感，應該有向上走的動力了。 最后一個辦法，我的領導現(xiàn)身，直接去他們的這些團隊中問我的培訓內容及效果，如果培訓效果不理想，當著他們的面來指責我的工作不到位，甚至可以說要罰我 500RMB。這個時候公司的老總就可以給團隊開會了，你看今天你們不努力，導致童顧問被罰，那么我們是否太對不起他了？如果下次還有這樣的問題，你說我們還有臉見他嗎？我們還好意思讓他來給我們培訓，給我們項目支持嗎？這或者也是一個悲情牌的打法。通過10個問題，我們可以知道一個團隊將會成功還是失敗，可以發(fā)現(xiàn)這個團隊的領導者是成功還是失敗。這10個問題是問團隊成員的。因為團隊領導者怎么說并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已經(jīng)體現(xiàn)在團隊成員對這些問題的回答之中。？而且，是真正一起開會，還是假裝一起開會？真正一起開會，形式并不重要，而是真正有信息的分享和腦力的激蕩，真正在討論問題和解決問題。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。我想我們都開過這樣的會議。特征一：如果團隊成員不經(jīng)常開會或者只是假裝開會，這將是一個失敗的團隊。、壓力和需要的幫助嗎？如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那么就必然不會了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助。特征二：如果團隊成員不了解彼此的目標、壓力和需要的幫助，這將是一個失敗的團隊。、權、利的劃分嗎？團隊成員必須要有明確的責任、權力和利益的分配，這是建設團隊的第一步。為什么三個和尚沒水吃？因為他們之間沒有明確的分工。一件事情，如果變成?人有責，最后往往是誰都不負責。特征三：如果團隊成員之間沒有明確的責、權、利的劃分，這將是一個失敗的團隊。？團隊成員之間應該要能夠互相幫助，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，守門員需要后衛(wèi)幫助防守。這樣的幫助，以勝任力為前提。如果某NBA球隊選我去跟姚明配合，那么這個球隊必輸無疑。特征四：如果團隊成員之間缺乏互補的能力，這將是一個失敗的團隊。，有明確的工作流程嗎？如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球，這就是某屆奧運會上，有NBA最優(yōu)秀的球員的美國夢之隊只獲得銅牌的原因。而要彼此配合，應該有明確的（不一定是書面的）工作流程。特征五：如果沒有明確的團隊合作的流程，這將是一個失敗的團隊。？實際上，許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領導者的嘴上，或者是由公司強迫執(zhí)行，不被團隊成員認同。特征六：如果團隊成員不認同團隊流程和制度，這將是一個失敗的團隊。7團隊的重大決策會征求你的意見嗎？團隊流程和制度不被團隊成員接受的一個重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。并不是說重大決策需要團隊成員投票通過，但是征求意見是必須的。特征七：如果團隊成員不能參與團隊的重大決策，這將是一個失敗的團隊。，你會得到什么好處嗎？團隊精神是培養(yǎng)而不是命令出來的，而培養(yǎng)的一個重要手段就是薪酬和獎勵制度。如果不考核團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數(shù)情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵助攻的那個球員。特征八：如果團隊合作得不到獎勵，如果不團隊合作也得不到處罰，這將是一個失敗的團隊。，即使你沒有做出直接貢獻？如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那么就很可能出現(xiàn)物流部說無法及時送貨、財務部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上臺領獎，包括從未上場的替補隊員。特征九：如果團隊成員不能分享團隊成果，這將是一個失敗的團隊。？如果團隊領導者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。同時，團隊成員信任能夠帶領團隊取得成功的領導者。如果一個團隊呈現(xiàn)出上面九個特征，很大程度的原因是在于團隊領導者的糟糕領導，團隊將取得失敗，團隊領導者也無法獲得信任。特征十：如果團隊成員不信任團隊領導者，這將是一個失敗的團隊。在很大程度上，失敗的團隊是失敗的團隊領導的產(chǎn)物。因此，失敗團隊的10個特征，也是失敗的團隊領導者的10個特征。跳槽高峰期到了，不僅員工為選擇新老板而鬧心，老板也一樣在為選擇員工而困惑。 幾乎每個企業(yè)都缺少人才，于是就千方百計，花費巨大成本招聘大量人才?？赏招Р患眩踔琳衼淼闹皇浅杀?，更有可能招來的是麻煩，許多老板為此非?？鄲馈Ｔ斐蛇@種困惑的原因有很多，其中一個重要原因就是老板不知道選什么樣的人，如何選人。老板可能見識過很多人，可能對選人用人的知識非常豐富，但就是在選人上缺乏常識，這就是《中外管理》主編楊光常說的：有見識而無常識。那么老板選人的常識是什么？ 人分兩類，常態(tài)人和非常態(tài)人，大家平常講的都是常態(tài)人。其中常態(tài)人又分為：人財、人才、人材和人手，非常態(tài)人則分為：人物、人在、人災和人渣。常態(tài)人是企業(yè)正常運轉情況下的人才能力結構，而非常態(tài)人是指企業(yè)非常情況下或者不健康企業(yè)里面存在的一些人。人財：人財是常態(tài)人才中最好的，是能為企業(yè)直接帶來財富效益的，是企業(yè)最需要的人。這類人的特點是積極主動工作，創(chuàng)新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導作用。人才：人才是指有才華的人。這些人有專業(yè)才能或其他才能，但就是沒有或不能轉化為效益和財富。人材：人材是指人的基本素質很好，還沒有轉化企業(yè)需要的才能，當然更沒有為企業(yè)帶來財富效益。人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財?shù)葘崿F(xiàn)效益的人。人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業(yè)解決重大問題、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用，也沒有負面的影響，只是在企業(yè)中存在著。人災：人災是指為企業(yè)帶來麻煩的人。這類人只要在企業(yè)里存在，就會使企業(yè)事故不斷、麻煩叢生，最終導致企業(yè)經(jīng)濟性損失。人渣：人渣是指品質有問題，且有非常強的破壞能力的人。這類人心術不正、狡詐，以損人為目的，至于損人后是否利己并不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內外勾結、制造種種不和諧。 有用的是“人財”和“人手” 常態(tài)人是企業(yè)正常狀態(tài)下所需要的，其中最需要的就是能解決問題的“人財”和做事務性輔助工作的“人手”。企業(yè)中最常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？ 人財一般占員工總數(shù)的5%～20%。比重之所以不一，是因為企業(yè)的健康狀態(tài)不一樣。健康程度高的企業(yè)，人財?shù)谋戎卦礁摺Ｒ话闱闆r下，企業(yè)的人財比重也就占5%～10%。人財在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術層面都有人財。這些人是企業(yè)的核心，只有擁有這些人，企業(yè)遇到的問題才能迎刃而解。 那么其他那么多人都是干什么呢？其他七類人中最有價值的是人手。因為人手幫助人財實現(xiàn)價值，可以在人財?shù)闹鲗?，復制性地完成工作，為企業(yè)帶來規(guī)模效益。 而人手正是企業(yè)內部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到30%～60%左右。有人會說：企業(yè)有人財，何必還要人手呢？實際運營當中，人財離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數(shù)量和規(guī)模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。所以，人手在組織中是必不可少的。 如何從“才”、“材”變?yōu)椤柏敗? 企業(yè)當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業(yè)解決實際問題，不能為企業(yè)帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。 企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能；二是企業(yè)文化與人才習慣的文化不融合，就像李逵跳進了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業(yè)組織當中；二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。 大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉化為“財”？企業(yè)應該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。 人材只是有基礎素質，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。比如：跨行業(yè)跳槽者，無論是專業(yè)技術人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉化為真正的才能，才能談得上轉化為人財。另一種是有專業(yè)的基礎知識，沒有專業(yè)能力，比如：剛走出校門的大學生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過企業(yè)的機制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財富。 人材首先變成?才，然后再轉化人財，但其中必然有時間的成本和轉換不成的風險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內心的和諧程度決定的。對“人物”該不該重用？ 人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機問題和重大問題，能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的突破。人物就是要創(chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。 企業(yè)在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒必要養(yǎng)人物，因為養(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。 企業(yè)常態(tài)情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把企業(yè)帶向危險的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板，必然結果是功高蓋主，企業(yè)結構失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會悲壯離場；不職業(yè)的經(jīng)理人，會給企業(yè)帶來災難性后果。 所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問題。 “人在”是怎么產(chǎn)生的？ 幾乎每一個規(guī)模性