中聯(lián)南陽分公司內(nèi)部控制完善分析(編輯修改稿)
2025-07-25 23:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 境、人力資源激勵和建立信息溝通機制的作用，打破了過去傳統(tǒng)的上中下游“塊塊”和各專業(yè)部門“條條”管理界限，對涉及的包括決策、管理和操作在內(nèi)的全部活動，就其關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵單位和關(guān)鍵個人訂立了較為系統(tǒng)、較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)矩，規(guī)范了業(yè)務(wù)處理程序和管理行為，明確了相關(guān)單位個人的責(zé)任和權(quán)利，對提高其一級法人管理集中度以及整合各種有效資源，提高整體決策和控制能力，保障短期經(jīng)營目標(biāo)和長遠戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)意義。由于在內(nèi)部控制中較好地落實了內(nèi)部牽制及不相容原則，使各級部門與部門、員工以及各崗位之間，建立起互相驗證、互相制約的關(guān)系必將促進其管理水平的提升。但由于內(nèi)部控制制度本身固有的局限性，由于內(nèi)部控制主要針對一般性與常規(guī)性業(yè)務(wù)活動而設(shè)計，即使設(shè)計了完善有效的內(nèi)部控制，由于受執(zhí)行者工作失誤、判斷失準(zhǔn)或營私舞弊影響，仍會限制其有效程度的發(fā)揮。需要在未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，繼續(xù)研究改革，構(gòu)建更加完善的內(nèi)部控制體系。成立初期，公司員工素質(zhì)參差不齊，對內(nèi)部控制的理解和執(zhí)行存在誤區(qū)。該公司雖對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)投入了很大的精力，在各下屬公司均設(shè)置了內(nèi)部控制部門負(fù)責(zé)各公司的內(nèi)部控制具體工作，形成了許多手冊、文件和制度，但對企業(yè)經(jīng)營的促進作用不明顯，缺少有效的執(zhí)行手段，使部分內(nèi)部控制制度的設(shè)計流于形式，沒有形成統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度。該公司在形式上設(shè)置了公司治理結(jié)構(gòu)，董事會，股東大會和監(jiān)事會，經(jīng)理層等，并在公司章程中明確了各層級的工作職責(zé)，但在公司治理結(jié)構(gòu)的實際運行中，董事會的監(jiān)控作用嚴(yán)重弱化，且缺少必要的常設(shè)機構(gòu)，董事會成員結(jié)構(gòu)內(nèi)部董事偏多，在決策過程中往往會為了自己的利益而影響股東的利益，沒有擔(dān)負(fù)起保護股東、投資者利益的作用。監(jiān)事會成員中企業(yè)內(nèi)部人員居多，與被監(jiān)督者往往是上下級關(guān)系，地位較低，對董事和經(jīng)理的監(jiān)督作用有限，獨立性和平等性差，難以發(fā)揮作用，監(jiān)事會實際上只是一個受到董事會控制的議事機構(gòu)。對經(jīng)理層的激勵不夠。在眾多的子公司管理上，采取直線職能式結(jié)構(gòu)，組織權(quán)限過分集中，經(jīng)營決策權(quán)集中在母公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬子公司只擁有一定的業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)限，母公司對下屬子公司的控制比較嚴(yán)，子公司基本上按母公司的決策從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。權(quán)利的集中與統(tǒng)一固然有利于整體戰(zhàn)略及決策的貫徹實施，但隨著規(guī)模的膨脹，公司業(yè)務(wù)范圍的多樣化，經(jīng)營管理復(fù)雜性的日益增強，管理層次和部門的增多，協(xié)調(diào)的難度加大，很難對下層的信息做到及時全面的掌握甚至延誤決策時間，降低了決策效率。同時只重視母子公司縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，而對橫向間各子公司的協(xié)調(diào)缺乏足夠的重視，導(dǎo)致各子公司間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協(xié)調(diào)性差。在日常的經(jīng)濟活動中，公司經(jīng)營管理層具有一定的風(fēng)險防范意識和風(fēng)險辨別能力，反映在重大項目的投資決策和重要的管理決策上，都是經(jīng)過相應(yīng)的決策程序，如董事會投票表決等方式進行的。在對經(jīng)營風(fēng)險防范上，比如在賒銷業(yè)務(wù)、預(yù)付貨款業(yè)務(wù)以及催收應(yīng)收賬款等方面，就部分采用了信用管理方式，具有較強的風(fēng)險防范意識和較有效的風(fēng)險防范手段，但對財務(wù)風(fēng)險的防范中，在對投融資管理和資金管理等風(fēng)險評估分析、系統(tǒng)得分析識別、評估、應(yīng)對的機制。、流動方面公司成立初期雖然也采取了電子化的管理，但并不普及和系統(tǒng)，沒有專門部門進行管理與維護，更多的停留在書面信息的使用和流動上，信息傳遞層極多，效率低。各子公司間信息溝通不暢，資源的交流和共享受到影響，而更多人工因素的存在，也使得信息有了更多人為操縱的空間。在信息獲取、傳遞的及時性、可靠性上都受到影響。在公司控制制度的建立上，各子公司各自為政，只在自己的職責(zé)范圍內(nèi)各司其職，沒有形成統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度設(shè)計規(guī)劃，對業(yè)務(wù)流程及操作過程描述不完整。內(nèi)部控制監(jiān)管力度不夠，內(nèi)審機構(gòu)設(shè)置不合理，審計人員隸屬于財務(wù)部門，地位低下，使內(nèi)部審計的獨立性、內(nèi)部審計職能的充分履行和內(nèi)部審計目標(biāo)的實現(xiàn)都受到了嚴(yán)重影響。在企業(yè)管理者業(yè)績考核以利潤為主要依據(jù)，很少對其內(nèi)部控制進行綜合考察，沒有完善的內(nèi)部控制評價機制。中聯(lián)公司完善內(nèi)部控制體系對策2006年，該公司為了健全內(nèi)部控制制度，建立并保持有效的內(nèi)部控制體系的客觀要求，以及落實科學(xué)發(fā)展觀、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范公司管理行為、規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險、提升公司管理水平、夯實公司長遠發(fā)展基礎(chǔ)的迫切需要，吸收COSO框架的全新理念，充分借鑒和吸收了其他企業(yè)行之有效的管理方法和成熟經(jīng)驗，正式實施了被譽為新“家規(guī)”和“法典”的《內(nèi)部控制手冊》。為把內(nèi)部控制制度落實到具體崗位和人員，有針對性的開展全員培訓(xùn)工作，通過全員培訓(xùn)提升內(nèi)控理念。公司內(nèi)部組織開展了不同層次的培訓(xùn)工作，并規(guī)定新的職務(wù)聘任和新進人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)內(nèi)控制度，各職能部門、各分(子)公司的班子成員，全面學(xué)習(xí)《內(nèi)部控制手冊》，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人在著重學(xué)習(xí)、運用與本部門相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的同時，還組織所轄業(yè)務(wù)人員進行了業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促使他們熟悉業(yè)務(wù)，做好工作。內(nèi)控辦公室及財務(wù)、法律、審計、紀(jì)檢部門，還在全面把握內(nèi)控制度的同時，抓好有關(guān)宣傳、培訓(xùn)等工作?？傊?，通過這種不同層次、不同專業(yè)的培訓(xùn)工作，為全面實施內(nèi)控制度奠定堅實的基礎(chǔ)。中聯(lián)公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理機構(gòu)四個法定剛性治理結(jié)構(gòu)，從而為內(nèi)部機構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供于基本的組織框架。首先，董事會對公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立、完善和有效運行負(fù)責(zé)，并通過內(nèi)部控制和“
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