【文章內(nèi)容簡介】 營效益的壓力，資金需求、產(chǎn)品銷售等也都由政府計劃解決。企業(yè)的經(jīng)營不以盈利為目的，也不作為獨立的信用主體與外部發(fā)生聯(lián)系，造成了企業(yè)經(jīng)營管理能力不強、信用意識淡漠。改革開放以來，這方面的情況有所改善，但傳統(tǒng)體制的影響仍然很深，相當(dāng)一些企業(yè)，特別是國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平和信用意識仍然比較差，管理混亂、逃廢銀行債務(wù)的現(xiàn)象較為普遍。在這樣的社會信用環(huán)境下，銀行貸款面臨的風(fēng)險加大。（二）法制環(huán)境不健全。信貸活動是一項涉及雙方甚至多方經(jīng)濟主體的交易活動，需要健康的法律環(huán)境對各個經(jīng)濟主體的行為進行制約。但在目前我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的時期，法制環(huán)境不完善，使銀行信貸業(yè)務(wù)面臨著十分嚴峻的法律風(fēng)險。一方面，無法可依的現(xiàn)象還在一定程度上存在，使銀行作為資金的出借方經(jīng)常處于不利地位，正當(dāng)權(quán)益得不到法律的保護。應(yīng)該說，近幾年我國在經(jīng)濟及金融立法上有了很大的改善，但還不能完全適應(yīng)經(jīng)濟及金融活動的需要，仍然存在許多空白，在法律制定上沒有體現(xiàn)對貸款人權(quán)益的優(yōu)先保護。另一方面，有法不依、執(zhí)法不嚴的情況大量存在，特別是在地方保護主義的干擾下，有法不依、公然損害銀行利益的現(xiàn)象仍然存在，如：一些企業(yè)非法實施兼并、破產(chǎn)或其他轉(zhuǎn)制行為，逃廢銀行債務(wù)，漠視或公開損害銀行利益。法律風(fēng)險成為經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期銀行信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的一項突出風(fēng)險。（三）銀行對信貸風(fēng)險的認知能力尚有差距。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，銀行只是政府計劃性分配社會資金的中介，沒有成為獨立經(jīng)營貨幣商品的企業(yè)。銀行的經(jīng)營也不以盈利為目的，只需按照政府計劃供應(yīng)資金，無需考察企業(yè)的信用狀況，銀行行使的是政府財政性分配資金的職能。這一情況導(dǎo)致的結(jié)果是銀行的風(fēng)險意識很差，資金經(jīng)營管理水平較低，銀行自身管理不嚴、漏洞較多，信貸風(fēng)險突出。在經(jīng)濟體制改革和金融改革時期，如何正確認識新的市場經(jīng)濟條件下的授信制度及其客觀規(guī)律，是各家商業(yè)銀行面臨的一個重要問題。實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，過去由于我們對信貸風(fēng)險的認識和管理能力還達不到實際工作的要求，而不得不承擔(dān)大量的信貸風(fēng)險，付出了昂貴的代價。入世以后，金融行業(yè)競爭加劇，信貸市場逐步由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，各家銀行高度重視業(yè)務(wù)發(fā)展，紛紛以各種優(yōu)惠條件爭搶客戶，某種程度上忽視了風(fēng)險管理。應(yīng)該說，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和金融體制改革的不斷深化，我國銀行對市場經(jīng)濟條件下的風(fēng)險管理規(guī)律的認識有了很大提高，在信貸風(fēng)險管理方面也相應(yīng)建立了一系列的制度和方法，但這僅僅是開始。在今后的信貸實踐中，我們還要不斷提高對信貸規(guī)律的認識，積極吸收國外商業(yè)銀行在信貸風(fēng)險管理方面長期積累的豐富經(jīng)驗，不斷改進和加強自身的管理。這是一個長期的過程，只有當(dāng)我國銀行對信貸風(fēng)險的認識達到了相當(dāng)?shù)某潭?，我們的信貸風(fēng)險管理水平才可能有較大程度的提高。（四）其他因素影響。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期國家宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整較大，經(jīng)濟周期性波動加劇，再加上全球經(jīng)濟一體化等外部因素的影響，都會在一定區(qū)域內(nèi)、一定程度上造成潛在的信貸風(fēng)險。需要指出的是，在一定的地域和時限內(nèi)，信貸風(fēng)險的主要和基礎(chǔ)性因素是相對明顯的，只有抓住不同時期信貸風(fēng)險的最基本因素和特征，信貸風(fēng)險管理才更具有針對性，管理水平和管理效果才能有較快的提高。第四節(jié) 中國銀行信貸風(fēng)險管理體系近年來，在經(jīng)濟體制改革和金融改革的大背景下，中國銀行適應(yīng)國有商業(yè)銀行經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變，經(jīng)過積極探索，基本形成了一套涵蓋全球和全部授信業(yè)務(wù)的信貸風(fēng)險管理體系，促進了信貸業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。一、中國銀行信貸風(fēng)險管理體制沿革1996年末，中國銀行進行信貸體制改革，建立“統(tǒng)一授信、審貸分離、分級審批、責(zé)權(quán)分明”的信貸運行機制。按照審貸分離的原則，成立了信貸業(yè)務(wù)部門和信貸管理部門。這兩個部門在分工上各有側(cè)重，既互相協(xié)作，又相互制約，信貸業(yè)務(wù)部門是具體的信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，主要任務(wù)是拓展客戶并對貸款項目進行初評；信貸管理部門是貸款的后續(xù)評審及風(fēng)險控制部門，不能面見客戶，根據(jù)信貸業(yè)務(wù)部門報送的書面材料進行評審。信貸業(yè)務(wù)部門和管理部門的設(shè)立，確立了審貸分離制度在中國銀行信貸業(yè)務(wù)運行中的核心地位，改變了長期以來中國銀行信貸業(yè)務(wù)審貸合一的運行模式，強化了信貸業(yè)務(wù)審貸兩個環(huán)節(jié)的內(nèi)部制約機制，是中國銀行實施第一步信貸體制改革的重要成果。1999年，中國銀行開始實施第二步信貸體改方案，其重點是將貸款以外的其他各類授信業(yè)務(wù)均納入統(tǒng)一授信體系，實行審貸分離，強化各類授信業(yè)務(wù)在批放環(huán)節(jié)的相互制約機制，實現(xiàn)全方位的統(tǒng)一授信。在機構(gòu)保證上，成立了風(fēng)險管理部門，取代原有的信貸管理部門，由單一的貸款業(yè)務(wù)管理向全方位授信業(yè)務(wù)信用風(fēng)險管理過渡。20002002年，中國銀行風(fēng)險管理體制進行了重大改革，在總行和海內(nèi)外分行逐步建立了以盡職調(diào)查、風(fēng)險評審和問責(zé)審批為主要內(nèi)容的“三位一體”的授信決策機制，從機制上杜絕了“反程序、倒程序”存在的土壤。2002年以來，按照建立良好公司治理機制的基本要求，中國銀行進一步建立和完善科學(xué)的風(fēng)險管理體系。風(fēng)險管理涵蓋范圍逐步擴大，從地域上看，風(fēng)險管理已經(jīng)覆蓋海內(nèi)外所有分支機構(gòu)，總行業(yè)務(wù)部門均已設(shè)立了專門的風(fēng)險管理處室或人員；從業(yè)務(wù)上看，風(fēng)險管理已經(jīng)涵蓋了公司、零售、金融機構(gòu)、資金、結(jié)算、資產(chǎn)保全等所有授信業(yè)務(wù)，風(fēng)險管理的范圍不僅包括商業(yè)銀行風(fēng)險，也包括了投資銀行和保險業(yè)務(wù)。風(fēng)險管理框架逐步健全，海外機構(gòu)風(fēng)險管理納入矩陣化管理體系，風(fēng)險管理關(guān)口不斷向業(yè)務(wù)部門前移；風(fēng)險管理方法和手段逐步趨向完善，風(fēng)險識別、風(fēng)險分類、風(fēng)險量化、風(fēng)險控制等方面的水平不斷提高，形成了以“統(tǒng)一授信、集中授權(quán)、科學(xué)決策、有效監(jiān)控”為主要內(nèi)容的風(fēng)險管理方法和手段。2003年6月，中國銀行風(fēng)險管理委員會正式組建并召開第一次會議，風(fēng)險管理理念進一步深化，確立了以全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全員的風(fēng)險管理文化、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法、全額的風(fēng)險計量模式為核心的新的風(fēng)險管理模式，標志著中國銀行集團“大風(fēng)險管理”戰(zhàn)略定位開始形成，標志著中國銀行在進一步完善風(fēng)險管理體系、創(chuàng)建風(fēng)險管理品牌方面又邁出了新的一步。二、中國銀行集團風(fēng)險管理體系建設(shè)綱要為適應(yīng)未來發(fā)展的要求，適應(yīng)金融監(jiān)管越來越嚴的要求，適應(yīng)重組上市的要求，中國銀行借鑒國外同業(yè)先進經(jīng)驗，研究自身的實際情況，在風(fēng)險管理業(yè)已取得的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，籌劃建立一個與時俱進、符合中國銀行整體發(fā)展要求的集團風(fēng)險管理體系，形成了《中國銀行集團風(fēng)險管理體系建設(shè)綱要（試行）》，并在中國銀行風(fēng)險管理委員會第一次會議上獲得通過。（一）建設(shè)目標按照大風(fēng)險管理的戰(zhàn)略定位，中國銀行集團風(fēng)險管理體系的建設(shè)目標是：全球的風(fēng)險管理體系作為一家集商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司于一體、擁有眾多海內(nèi)外分支機構(gòu)、功能齊全的國際化銀行集團，必須建立起與之相適應(yīng)的全球的風(fēng)險管理體系和內(nèi)控體系。全球的風(fēng)險管理體系以集團風(fēng)險管理委員會為最高決策機構(gòu)，以集團風(fēng)險管理部門為牽頭組織部門，包括海內(nèi)外分行垂直式的直接管理、集團職能部門式的窗口管理，以及香港四家機構(gòu)（中銀香港、中銀國際、中銀保、中銀投）董事會式的參與管理。全面的風(fēng)險管理范圍全面的風(fēng)險管理范圍要求對各個層次的業(yè)務(wù)單位，各個種類的風(fēng)險實行通盤管理?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)使風(fēng)險分散于不同部門之間，必須有統(tǒng)一的管理戰(zhàn)略和控制策略，將戰(zhàn)略風(fēng)險、信譽風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等不同類型的風(fēng)險納入到統(tǒng)一的風(fēng)險管理范圍，并將承擔(dān)這些風(fēng)險的各個業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的管理體系中加以集中控制，要針對每一類風(fēng)險的特征采取相應(yīng)的管理流程和管理方法，依據(jù)統(tǒng)一的標準進行測量并加總，提高集團整體防范風(fēng)險的能力。全員的風(fēng)險管理文化風(fēng)險存在于每一個業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，銀行內(nèi)在的風(fēng)險特性決定了風(fēng)險管理必須體現(xiàn)為每一個員工的行為，每個部門、每個員工，無論任何崗位，都要有風(fēng)險意識。全員的風(fēng)險管理文化是風(fēng)險管理有效運作的前提，一項自上而下的風(fēng)險管理制度、政策，需要自下而上的人員去執(zhí)行、落實。在這一過程中，全員的風(fēng)險管理文化的倡導(dǎo)和升華是至關(guān)重要的。全員化的風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。因此，加強對員工的風(fēng)險管理文化的灌輸、培養(yǎng)和提高，使員工普遍對風(fēng)險管理有認知感、認同感、認責(zé)感，就能有效增強員工風(fēng)險管理工作的主觀能動性和積極性，使我們的風(fēng)險管理有一個堅實的群眾基礎(chǔ)。風(fēng)險控制絕不僅僅是風(fēng)險管理部門的事情，無論是董事會還是管理層，無論是風(fēng)險管理部門還是業(yè)務(wù)拓展部門，每個崗位、每個人在做每項業(yè)務(wù)時都要考慮風(fēng)險因素。全程的風(fēng)險管理過程現(xiàn)代風(fēng)險管理從宏觀到微觀覆蓋業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)，合理的風(fēng)險管理架構(gòu)設(shè)計和運作必須涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程。要對包括風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險評價、風(fēng)險接受、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險補償?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)劃清職責(zé)、分別把關(guān)、風(fēng)險落實、管理到位。每一個環(huán)節(jié)，都要滲透風(fēng)險管理，每一個部門，都要有風(fēng)險管理的責(zé)任。不能僅滿足于決策環(huán)節(jié)的“審貸分離”，測量業(yè)務(wù)發(fā)生時的風(fēng)險程度，而應(yīng)完善業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理制度和風(fēng)險評估方法，保證所有環(huán)節(jié)的各類風(fēng)險都能得到有效控制。要通過建立風(fēng)險預(yù)警機制，加強道德風(fēng)險的防范。全新的風(fēng)險管理方法引進和創(chuàng)新風(fēng)險管理方法是衡量銀行風(fēng)險管理水平高低的重要標尺，必須不斷借鑒國際先進的風(fēng)險管理技術(shù)、理念和做法，改進風(fēng)險管理方法，以適應(yīng)風(fēng)險日益增強和國際化監(jiān)管日益趨嚴的要求。目前國際比較成熟銀行的風(fēng)險管理已從關(guān)注單筆交易、單項資產(chǎn)和單個客戶，發(fā)展為既重視單筆交易和單個客戶的風(fēng)險管理，同時又高度關(guān)注所有信用敞口的總體風(fēng)險控制，采用各種組合管理方法和技術(shù)，轉(zhuǎn)移和防范貸款的集中性風(fēng)險；風(fēng)險管理越來越重視定量分析，體現(xiàn)出客觀性和科學(xué)性的特征。全額的風(fēng)險計量模式全額的風(fēng)險計量是中國銀行集團風(fēng)險管理的最高層次。風(fēng)險管理委員會要通過量化方法，歸集、分析集團在不同時期、不同地區(qū)、不同機構(gòu)、不同業(yè)務(wù)的各類風(fēng)險，全面衡量集團總體風(fēng)險承受能力。要從總體角度出發(fā)，通過對資本、收益、風(fēng)險的衡量，判斷局部風(fēng)險對整體風(fēng)險的影響程度以及是否可接受，“有所為有所不為”，理性處理風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系。（二）建設(shè)原則在建設(shè)上述風(fēng)險管理目標體系的過程中，必須堅持以下原則：統(tǒng)一性與差別性統(tǒng)一。統(tǒng)一的風(fēng)險管理理念、戰(zhàn)略、策略是各項具體風(fēng)險管理活動的指南，是實現(xiàn)風(fēng)險管理目標的根本保證。在統(tǒng)一的風(fēng)險管理前提下，實行差別化的風(fēng)險管理政策，是風(fēng)險管理得以有效貫徹的重要條件。經(jīng)營領(lǐng)域的廣泛性、業(yè)務(wù)產(chǎn)品的多樣性、客戶需求的復(fù)雜性，客觀上也要求必須實行差別化的風(fēng)險管理政策、制度。商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司是中國銀行集團三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要根據(jù)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理要求的不同，采取分類的風(fēng)險管理模式；作為集團核心的商業(yè)銀行，要按照“大公司、大零售”業(yè)務(wù)流程特點和各類風(fēng)險的特征，實施差別化的風(fēng)險管理方式；在具體管理方法上，要針對不同地區(qū)（國家）、行業(yè)、產(chǎn)品，采用不同的風(fēng)險管理技術(shù)。獨立性與開放性統(tǒng)一。風(fēng)險管理的獨立性，就是要有獨立的機構(gòu)、人員，以獨立的視角，對業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的風(fēng)險進行客觀識別、度量和控制。風(fēng)險管理的獨立性是風(fēng)險管理有效性的核心，是風(fēng)險管理權(quán)威性的根本保證，是風(fēng)險管理制約性的關(guān)鍵。在保證獨立性的前提下，保持風(fēng)險管理的適度開放性，是風(fēng)險管理體系、機制、制度、技術(shù)不斷發(fā)展、創(chuàng)新的重要條件。風(fēng)險管理要始終面向不斷變化的市場、客戶和同業(yè)，與時俱進，順勢而為；要注意風(fēng)險管理方法的創(chuàng)新和完善，服務(wù)業(yè)務(wù)健康發(fā)展?？刂菩耘c服務(wù)性統(tǒng)一。制約性、控制性是風(fēng)險管理的應(yīng)有性質(zhì)，是風(fēng)險管理有效性、獨立性的重要表現(xiàn)。只有通過適當(dāng)?shù)闹萍s和控制，才能防止業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的短期行為，保證銀行良性的可持續(xù)發(fā)展。但是，風(fēng)險管理的根本目的決定了風(fēng)險管理同時應(yīng)具有服務(wù)性，只有牢牢把握住服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展這一要務(wù)，風(fēng)險管理才能實現(xiàn)其管理價值，取得股東價值的最大化。扁平化與窗口化統(tǒng)一。在風(fēng)險管理體系建設(shè)中，要注意做到扁平化與窗口化的統(tǒng)一。扁平化就是要在風(fēng)險管理過程中，盡可能地減少風(fēng)險戰(zhàn)略和政策的傳導(dǎo)過程，減少決策程序中的不必要環(huán)節(jié)，保證準確性和及時性，提高有效性。窗口化就是要使風(fēng)險管理涵蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對業(yè)務(wù)部門實行窗口式管理，有利于實現(xiàn)對業(yè)務(wù)風(fēng)險的全面監(jiān)控。把扁平化與窗口化管理統(tǒng)一起來，既保證了對總行和轄內(nèi)的風(fēng)險管理的有效性，又保證了風(fēng)險管理職能機構(gòu)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險控制。在未來業(yè)務(wù)流程整合以后，這一原則也是必須堅持的。建設(shè)風(fēng)險管理體系的出發(fā)點和根本點是保障各項業(yè)務(wù)健康、有序發(fā)展。業(yè)務(wù)發(fā)展始終是第一位的，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，風(fēng)險管理是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。沒有健康的業(yè)務(wù)發(fā)展就沒有風(fēng)險管理，同樣沒有健康的發(fā)展也是銀行最大的風(fēng)險。因此，在體系構(gòu)建過程中，要始終處理好風(fēng)險與發(fā)展、質(zhì)量、效率的關(guān)系，使風(fēng)險管理的體系建設(shè)始終體現(xiàn)發(fā)展觀念、服務(wù)觀念、效率觀念，這是構(gòu)建集團風(fēng)險管理體系的基本指導(dǎo)思想。（三）組織架構(gòu)集團風(fēng)險管理委員會國內(nèi)分行集團風(fēng)險管理部門集團業(yè)務(wù)部門（風(fēng)險窗口）中銀香港有關(guān)專業(yè)委員會海外分行中銀國際中銀保險中銀投資董事會管理模塊風(fēng)險窗口管理模塊垂直式管理模塊按照集中國銀行集團風(fēng)險管理體系建設(shè)目標，集團風(fēng)險管理的組織架構(gòu)如下圖：集團風(fēng)險管理委員會的定位集團的風(fēng)險管理委員會是中國銀行集團風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，由集團相關(guān)高層管理人員組成。負責(zé)管理中國銀行集團業(yè)務(wù)的整體風(fēng)險，包括戰(zhàn)略風(fēng)險、信譽風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等。集團風(fēng)險管理委員會下設(shè)授信評審委員會、資產(chǎn)處置委員會、采購委員會等專業(yè)委員會。各專業(yè)委員會向風(fēng)險管理委員會負責(zé)和報告，其人員組成、資格認定、職權(quán)職責(zé)等由風(fēng)險管理委員會決定。資產(chǎn)負債管理委員會負責(zé)集團流動性風(fēng)險和銀行賬戶的利率風(fēng)險管理，根據(jù)集團風(fēng)險管理委員會批準的流動性和利率風(fēng)險管理政策，制定流動性和利率風(fēng)險管理策略，組織司庫部門實施。風(fēng)險管理委員會、資產(chǎn)負債管理委員會、業(yè)務(wù)發(fā)展委員會之間建立橫向溝通機制，各委員會工作報告同時抄送其他委員會。風(fēng)險管理委員會調(diào)整集團風(fēng)險管理政策、資產(chǎn)組合管理目標時應(yīng)參考集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)等因素；資產(chǎn)負債管理委員會在進行集團資產(chǎn)負債管理時亦應(yīng)以集團業(yè)務(wù)發(fā)展計劃為指導(dǎo)，同時滿足風(fēng)險管理委員會批準的流動性和利率風(fēng)險管理政策要求，并向風(fēng)險管理委員會報告本行流動性風(fēng)險和利率風(fēng)險控制狀況；業(yè)務(wù)發(fā)展委員會在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時須掌握集團現(xiàn)有業(yè)