【文章內(nèi)容簡介】 ss indicators. Itincludes sales stability, customer required delivery, the number of customerplains, dealing with problems of customer, the number of visiting customer,success rate of visiting customer, provision of market information. Then inanalysis salespersons performance standards, the principles in determining theweights of indicators and how to determine the weights of indicators whenevaluating salespersons performance. At last, it discusses support enterprisesshould provide in the stage of presale, sale, aftersale.Chapter four is about the application of salespersons performancemanagement. Salespersons performance management can be used in several areas.One of the important is to how establish salespersons salaries. Salespersonperformance is mainly connected with their mission and bonus.The thesis refers a lot of literate in the process of research, and investigatespractice. Base on it, it do some research about how to strengthen salespersonsprocess performance management from the perspective of customer relationshipmanagement, designs a set of resultprocess performance indicators and finallyanalysis the application.Key Words: salespersons, performance, customer relationship management得加薪、晉升等形式的獎勵。有時(shí)候，盡管銷售人員非常努力，但仍然可能會因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣等客觀條件的限制而導(dǎo)致銷售額很低。 績效管理模式 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)簡稱 KPI，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。KPI 將員工的工作與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效和部門績效都與企業(yè)的整體效益直接掛鉤。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，不僅要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程、結(jié)果與監(jiān)控，而且要經(jīng)過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可量化等特性。1．設(shè)計(jì) KPI 指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：（1）目標(biāo)導(dǎo)向。根據(jù)公司戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營目標(biāo)，考慮相關(guān)因素后，確定公司績效的指標(biāo)體系；根據(jù)評價(jià)公司績效的指標(biāo)體系、經(jīng)營目標(biāo)的分解和部門職責(zé)，設(shè)計(jì)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；根據(jù)部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和崗位說明中的規(guī)定，明確各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（2）注重培育公司核心競爭力。完成各崗位、各部門和公司層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，要有利于培育公司的核心競爭力。（3）可操作性。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。（4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立 KPI 指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)勢和局限7優(yōu)勢 局限避免因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成傳遞困難確定 KPI 指標(biāo)是非常復(fù)雜和專業(yè)的作業(yè)，耗時(shí)耗力，運(yùn)行成本高有助于各級管理者制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標(biāo)KPI 績效管理對人員素質(zhì)要求較高有助于各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)沒有提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系有助于員工明確工作目的，了解努力方向，提高自身績效水平表 1－1 關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)勢和局限 360 度考核法360 度考核法就是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級別的、了解和熟悉被評價(jià)對象的人員，如被考核者的上級、同事、下級，服務(wù)的內(nèi)部客戶和外部客戶以及被考核者本人等對其績效、重要工作能力和特定的工作行為和技巧進(jìn)行評價(jià)，通過評價(jià)獲知各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己和組織績效的目的。從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度看，其結(jié)果較客觀、公正，且可減少個(gè)人偏見及評分誤差。在對員工績效考核的具體操作中，首先要明確進(jìn)行 360 度考核的目的和要達(dá)到的具體目標(biāo)，再設(shè)計(jì)具體的操作方法。如果進(jìn)行考核的主要目的是對過去業(yè)績的鑒定，并強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果和獎金的直接掛鉤，在考核中最好是偏重直接上級的評價(jià)，因?yàn)橹苯由霞壥菍ο聦俚臉I(yè)績負(fù)責(zé)的。但在具體運(yùn)作中，直接上級要充分聽取本人和其他人的意見，或者限定其他人評分的項(xiàng)目和權(quán)重。如果進(jìn)行考核的主要目的是未來職業(yè)發(fā)展和業(yè)績提高，就可以多聽取周圍人的意見，并強(qiáng)調(diào)彼此的溝通。在實(shí)施 360 度考核時(shí)，觀念的引導(dǎo)是非常重要的。360 度考核是以員工的未來發(fā)展為導(dǎo)向的，往往稱之為 360 度回饋，弱化了“考核”的成分。因此，創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的氛圍非常關(guān)鍵，這樣評價(jià)別人的員工就會真誠地提供信息，被評價(jià)的員工也會真誠地接受大家的建議。如果在某些方面評價(jià)過低，被評價(jià)人就有機(jī)會發(fā)現(xiàn)自己的不足。如果他人的評價(jià)和自己的評價(jià)不一開放式的溝通，達(dá)成一致的認(rèn)識。因此，在實(shí)施 360 度考核之前，對所有參與者(包括被評價(jià)人和評價(jià)人)進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，對于考核結(jié)果的客觀性和考核功能的實(shí)現(xiàn)都是至關(guān)重要的。在運(yùn)用 360 度考核時(shí)，不要進(jìn)行籠統(tǒng)的評價(jià)，要結(jié)合崗位目標(biāo)細(xì)分為若干個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)。在設(shè)計(jì)評價(jià)項(xiàng)目時(shí)，要清晰地界定它的含義，并與評價(jià)人進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致的理解。比方說要求大家對某某的“合作”表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)時(shí)，不同人對什么是“合作”的理解不一樣，有人強(qiáng)調(diào)支持性，有人則強(qiáng)調(diào)溝通能力，還有人強(qiáng)調(diào)寬容性，不同的理解，對同一個(gè)人就會有不同的評價(jià)。因此，需要把“合作”的含義解釋清楚，并給出操作定義。評價(jià)人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要求更多地關(guān)注被評價(jià)人的行為表現(xiàn)。另外，要選擇熟悉被評價(jià)人的評價(jià)人進(jìn)行反饋。360 度績效考核法的優(yōu)勢和局限表現(xiàn)在：優(yōu)勢 局限比較公平公正 信息的收集處理量大，運(yùn)行成本高所獲得的績效管理信息全面 培訓(xùn)工作量大且要求高能使企業(yè)的全面質(zhì)量管理得到改進(jìn) 對員工的素質(zhì)要求高有利于部門之間的溝通 由于不同立場，易產(chǎn)生相互沖突的考核結(jié)果有利于體現(xiàn)企業(yè)對員工考核的重視表 1－2 360 度考核法的優(yōu)勢與局限 平衡記分卡模式（BSC）1．BSC 簡介BSC 是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓共同開發(fā)出來的。平衡記分卡是一種績效評價(jià)系統(tǒng)，而且是一種進(jìn)行戰(zhàn)略管理的績效評價(jià)系統(tǒng)，是一種戰(zhàn)略管理的工具。2000 年《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位企業(yè)中有 60％采用 BSC，在美國有 50％的企業(yè)訓(xùn)練課程教授BSC 技巧，世界 500 強(qiáng)企業(yè) 80％在不同程度上使用 BSC，BSC 被《哈佛商業(yè)評論》評為過去 8 年最有影響力的經(jīng)營理念和 75 年來最具有影響力的管理理念，由此可以看出 BSC 在世界范圍內(nèi)受到的重視。9 的四個(gè)主要指標(biāo)BSC 的四個(gè)主要指標(biāo)如圖 11 所示：平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)的績效：（1）財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期內(nèi)對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。（2）客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。（3）內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。（4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。圖 11 BSC 的主要指標(biāo)3．平衡記分卡的優(yōu)勢和局限（1）平衡記分卡的優(yōu)勢在于：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡：其中財(cái)務(wù)角度反映的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶角度、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果增長學(xué)習(xí)與成長組織創(chuàng)新提高客戶顧客需要產(chǎn)品內(nèi)部經(jīng)營過程企業(yè)經(jīng)營更順暢與成長角度反映的是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，BSC 非常好地保持了兩者的平衡，解決了一般績效指標(biāo)確定方法比較側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡：其中內(nèi)部經(jīng)營角度、財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長角度屬于內(nèi)部指標(biāo)，而客戶角度則屬于外部指標(biāo)，BSC 把對企業(yè)至關(guān)重要的客戶指標(biāo)引入考核體系，也確保了企業(yè)不會只關(guān)注內(nèi)部而忽視外部；結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動性指標(biāo)的平衡：其中財(cái)務(wù)角度是結(jié)果性指標(biāo)，而客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營角度和學(xué)習(xí)與成長角度屬于驅(qū)動性指標(biāo)，BSC 很好地解決了許多企業(yè)的短視問題，BSC 的有效運(yùn)用，保證了企業(yè)長期均衡的發(fā)展；不同利益相關(guān)者的平衡：BSC 考慮到了股東的財(cái)務(wù)需求，也考慮到了客戶的滿意度，同時(shí)也關(guān)心內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與成長，從而更有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）平衡記分卡的局限在于：戰(zhàn)略目標(biāo)分解費(fèi)時(shí)費(fèi)力；工作量大，執(zhí)行困難；對員工的素質(zhì)要求高。平衡記分卡模式中的一個(gè)重要思想就是關(guān)注客戶如何看待企業(yè),從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到關(guān)注企業(yè)外部。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。以客戶為中心，是現(xiàn)代企業(yè)營銷觀念的核心內(nèi)容，也是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。因而，從客戶的角度來考核企業(yè)或員工的績效是非常重要的。 銷售人員績效管理的意義 銷售人員概述所謂銷售，就是出售所生產(chǎn)、所購入的商品。對于服務(wù)企業(yè)來說，銷售就是出售所提供的服務(wù)。銷售是在買賣雙方都同意的條件下完成的交易行為。這種交易，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；買方獲得了有形產(chǎn)品或無形服務(wù)，取得了商品效用；賣方實(shí)現(xiàn)了商品市場價(jià)值，收回了貨幣。所以銷售是賣方將產(chǎn)品或服務(wù)傳遞到買方手中，獲得銷售收入而進(jìn)行的經(jīng)營管理活動或過程。1．銷售人員的類型變化、消費(fèi)者心理等等都會影響客戶的購買能力或購買需求，從而影響銷售人員的工作業(yè)績，某種程度上說，銷售人員的工作業(yè)績具有不可控性，非常不穩(wěn)定。（3）對工作安定的需求不大銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。 對銷售人員績效管理的意義銷售工作是由銷售人員來完成的，銷售人員績效的高低決定了銷售工作的好壞。而績效管理的一個(gè)重要作用就是有助于員工績效的提高，所以在銷售工作中對銷售人員的績效管理就顯得非常重要。滿足客戶需求和欲望是組織存在的理由。銷售人員介于買方和賣方之間，對于建立和維持長期的客戶關(guān)系，他們即使不負(fù)全部的責(zé)任，也應(yīng)該承擔(dān)主要的責(zé)任。格莫森（Gemmesson）把營銷任務(wù)描述為：“開展關(guān)系管理；建立、發(fā)展和維持使公司得以興旺發(fā)達(dá)的客戶網(wǎng)絡(luò)”。1只有取得了源源不斷的客戶，企業(yè)才會有源源不斷的業(yè)績。銷售人員直接接觸客戶，對客戶關(guān)系的建立、發(fā)展和維護(hù)起著非常重要的作用。通過建立以客戶為導(dǎo)向的績效指標(biāo)管理體系，可以引導(dǎo)銷售人員樹立“客戶至上”的意識，事事、處處真正從客戶的角度出發(fā)，站在客戶的立場上，以客戶為中心來解決實(shí)際工作中遇到的問題。銷售中客戶情況總是在不斷變化的，客戶需求在變化、客戶負(fù)責(zé)的人員在變化、客戶的投資預(yù)算在變化、競爭對手與客戶的關(guān)系程度在變化、客戶的項(xiàng)目時(shí)間表在變化，如果在銷售過程中不考慮這些變化因素，如果不分析客戶的這些變化，就會出現(xiàn)很大的問題。而銷售人員作為企業(yè)中直接接觸客戶的群體，對于客戶的情況的了解是最真實(shí)而且是最可靠的，與其他來源的市場信息相比，對企業(yè)營銷決策具有更加重要的參考價(jià)值。通過銷售人員對客戶的信息優(yōu)勢獲得新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)思和改進(jìn)服務(wù)的設(shè)想，促使企業(yè)為客戶提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得競1注：，200513爭優(yōu)勢。對銷售人員績效管理的重要性還表現(xiàn)在：其一，良好的績效管理能成為銷售隊(duì)伍管理的好幫手。在銷售隊(duì)伍管理中，如果銷售人員的升職和提薪都是以客觀的績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而不是基于偏祖、主觀觀察或者別的意見，那么就會顯得公平、公正，促進(jìn)銷售隊(duì)伍的良性競爭，有力推進(jìn)銷售工