肯德基供應(yīng)鏈相關(guān)(編輯修改稿)
2025-07-25 20:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 他們自己獨(dú)立的采購團(tuán)隊(duì)及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。上?？偛坎少彶康墓δ芑旧鲜窃趨f(xié)助各市場采購部達(dá)到不斷貨的目標(biāo)。這樣一個高度自主自治、“聯(lián)邦”型的組織結(jié)構(gòu)非常適合早期的中國肯德基，鼓勵各市場分頭速進(jìn)，以期快速建立多個地區(qū)勢力的根據(jù)點(diǎn)，為未來的全面擴(kuò)張布下棋子。但是這樣的“分治”組織結(jié)構(gòu)很難擺脫產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、成本及效率等領(lǐng)域的種種弊病。就拿雞采購來說，在1997年以前每一個肯德基市場都有各自選定的一群供應(yīng)商，從幾家到幾十家不等，通常依市場大小、需求量、市場管理團(tuán)隊(duì)的選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商的能力、配合程度、地理位置等因素來決定。有規(guī)規(guī)模較大的供應(yīng)商同時供貨給數(shù)個不同的肯德基市場，而同樣的貨卻收取不同的離廠價。有時市場缺貨。像雞翅，導(dǎo)致各肯德基市場間相互競爭激烈，甚至主動加價，搞得供應(yīng)商有時也是滿頭霧水，驚嘆兄弟內(nèi)訌，讓人貽笑大方。更有甚者，有些肯德基市場為了預(yù)防缺貨，過量屯積，不但視其他肯德基市場斷貨而不顧，更加劇了市場缺貨，市價飆升。各市場間的溝通、互動不足，充分反映了中國肯德基早期分治而導(dǎo)致“各自為政”的種種弊病，而上?？偛康牟少彶恳仓荒荛L年自嘆心有余而力不足了。在此情況下，只有統(tǒng)一管理才是達(dá)到最高效率的選擇，但執(zhí)行起來，需要無比的勇氣、決心與毅力。統(tǒng)一管理意味著各個肯德基市場過去各自為政、完全獨(dú)立的運(yùn)作模式將被劃上一個句號，取而代之的是將各個市場的采購權(quán)集中到上海總部。這是許多市場總經(jīng)理及合資伙伴都不愿意接受的。縱使事前苦口婆心、曉以大義，執(zhí)行起來仍難免碰到或明或暗的阻力。但是中國肯德基若欲繼續(xù)在中國快速擴(kuò)展，統(tǒng)一管理這一步就必須進(jìn)行，并且迫在眉睫。有兩個原因，第一個原因正如本章第一段所述，中國肯德基迫切需要改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，大幅降低成本及提高運(yùn)作效率。 第二個原因更具戰(zhàn)略性?？系禄粢笠?guī)模地在國內(nèi)全面擴(kuò)展，必須先建立規(guī)章制度，培育干部員工，鼓勵團(tuán)結(jié)意識，促成一體作業(yè)。如果沒有一個通行全國的標(biāo)準(zhǔn)，讓各個肯德基市場都照章嚴(yán)格執(zhí)行的話，那么肯德基就犯下了連鎖企業(yè)一個常見的致命錯誤．那就是不能保證所有零售點(diǎn)的產(chǎn)品及服務(wù)高質(zhì)量水平的穩(wěn)定性和一貫性，使顧客逐漸失去對品牌的信心。我決定從供應(yīng)鏈開始。建立統(tǒng)一管理的供應(yīng)鏈之前必須先掃平各肯德基市場間的圍墻，結(jié)束分治的時代。在百勝大中華區(qū)總裁蘇敬軾先生及決策執(zhí)行小組同事們的支持下我在1998年初開始進(jìn)行全國采購部與品質(zhì)管理部組織及人員的合并。在合并之前這兩個部門分布在全國各肯德基市場的人員向當(dāng)?shù)厥袌隹偨?jīng)理匯報(bào)，合并后則轉(zhuǎn)為向上?？偛康牟少徔偙O(jiān)及品管總監(jiān)匯報(bào)。雖然事前曾經(jīng)與各市場總經(jīng)理及合資伙伴充分溝通，但這絕不是一個廣受歡迎的決定。一年之后，實(shí)際結(jié)果證明了這是一個正確的決定。大多數(shù)人都不喜歡改變，尤其是那些使他們失去權(quán)力、利益的改變。然而在商言商，我們必須面對實(shí)際結(jié)果，并且以此為所有企業(yè)決定的準(zhǔn)繩。其他支援餐廳運(yùn)作的部門也跟著采購部及品管部進(jìn)行重組。從直接向我報(bào)告的部門開始，包括資訊技術(shù)部及市場／餐廳開發(fā)部。新產(chǎn)品開發(fā)部及倉儲運(yùn)輸部在這之前已直接向上?？偛繀R報(bào)。之后會計(jì)、財(cái)務(wù)、人事及公關(guān)也逐漸完成重組。從分治管理到統(tǒng)一管理是一個痛苦的，但同時也是一個必要的過程。當(dāng)我在1997年加入肯德基時，分布在全國九個省，三個直轄市的18個肯德基市場雖然總共只有100多家餐廳，但全國主要市場的布局已經(jīng)完成。這些市場的前期投資、籌備工作，包括每一個市場的合法注冊，辦公室及管理團(tuán)隊(duì)的建立及一系列與供應(yīng)鏈配套的人員和資產(chǎn)皆已到位。下一步需要做的是以迅雷之速將這些戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)連接起來。覆之以面一一由密密麻麻，隨處皆是的肯德基餐廳編織成的面。此刻雖然“連點(diǎn)成面”的“硬件”已經(jīng)到位，但是尚缺非常關(guān)鍵的“軟件”：統(tǒng)一與高質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，管理系統(tǒng)與制度，操作程序及人員的培訓(xùn)與整合。6．2供應(yīng)鏈的整合 1997年肯德基上海總部的品質(zhì)管理部雖然人手不足，但員工素質(zhì)很高，能力很強(qiáng)。更重要的是，一套完整的品控管理系統(tǒng)——“供應(yīng)商追蹤、審核、確認(rèn)系統(tǒng)”，英文縮寫為STAR已在試用中。這套品控管理系統(tǒng)不但適用于供應(yīng)商的管理，同時也適用于肯德基餐廳產(chǎn)品及服務(wù)，甚至倉儲運(yùn)輸質(zhì)鏈的管理?？上У氖牵捎诜N種原因，STAR的潛力在當(dāng)年尚未完全發(fā)揮出來。其中一個原因是，在各肯德基市場分治的局面下，很難在全國有效地推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。另一個原因是，在分治的局面下各個市場有選取供應(yīng)商的主權(quán)，造成全國的供應(yīng)商過多，使得有限的品控管理人力資源難于招架。因此在推動采購部與品管部內(nèi)部組織合并的同時，我也開始推動供應(yīng)商的精簡。選擇供應(yīng)商的主要條件包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本及價錢的競爭力、配合意愿、生產(chǎn)規(guī)模及投資能力等。 將供應(yīng)鏈精簡化是一個困難的決定。中國人重感情、講關(guān)系，縱使在一個像肯德基這樣的外企公司也極難避免。但是我必須堅(jiān)持一個“只有公司利益，沒有個人私情”的價值觀，樹立一個客觀的“讓結(jié)果、數(shù)據(jù)說話”的企業(yè)文化。也就是說，從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。這是一個難得的好機(jī)會來影響中國百勝同事們行事的方針、方法與價值觀。言教不如身教，我決定以身示教。首先，我邀請了品控管理、物流及采購部門主管開會。在開會邀請函中我明述了會議時間、準(zhǔn)備工作及目的——決定所有雞供應(yīng)商的去留及當(dāng)年訂貨量。至于會前的準(zhǔn)備工作，則由各部門分工。品控管理部負(fù)責(zé)收集所有雞供應(yīng)商過去三年中每年的STAR評分報(bào)告。采購部負(fù)責(zé)收集每一家雞供應(yīng)商近三年來提供肯德基各市場的供貨量及價格、成本結(jié)構(gòu)、相對競爭力、總生產(chǎn)量及投資意愿。物
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