【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)集團的實際情況出發(fā)靈活地加以處理，但是歸納起來，實行“有控制的分權(quán)“是處理好這種集分權(quán)關(guān)系的一個總體原則。在這一總原則的指志下，企業(yè)集團可以根據(jù)如下幾個原則尋找其集權(quán)和分權(quán)的適度點。集團內(nèi)部集分權(quán)程度的把握需要考慮集團發(fā)展的成熟程度和集團產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)集團在發(fā)展的初期，一般要通過強化集權(quán)和控制來促進(jìn)集團整體規(guī)模和實力的提高，但當(dāng)集團發(fā)展到一定階并在主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域形成骨干企業(yè)以后，擴大分權(quán)就成為增強集團經(jīng)營活動力的客觀需要。而且，企業(yè)集團經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分布越廣泛，彼此間的關(guān)聯(lián)度越弱，所需要的分權(quán)程度就越大。這也就是為什么比較成熟的企業(yè)集團會出現(xiàn)多個投資中心甚至多個核心企業(yè)的一大緣故?？傊?，影響企業(yè)集團內(nèi)集權(quán)與分權(quán)程度的因素是多方面的，這決定了集團內(nèi)集分權(quán)關(guān)系的處理沒有劃一的模式可以照搬，而只能根據(jù)具體的情況進(jìn)行具體處理。不過可以肯定的是，目前有兩種極端的做法須加以防止和克服：一是集團內(nèi)管理控制乏力，“十個集團九個空“，核心企業(yè)無法控制和影響集團成員企業(yè)，集團內(nèi)部關(guān)系完全呈市場化狀態(tài)，缺乏應(yīng)有的內(nèi)聚力；二是集團內(nèi)部完全實行行政化管理，忽略了市場因素的作用和成員企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，將集團成員企業(yè)錯誤地等同于企業(yè)內(nèi)部單位，使整個集團無形中從多個法人企業(yè)的聯(lián)合體淪為單體的大型聯(lián)合企業(yè)。這兩種情況勢必都難以發(fā)揮企業(yè)集團這種“中間性體制”特有的作用。建立集團公司管控體系的最終目的，可以用一句話來概括，那就是優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)集團利益最大化（短期和長期）。資源包括：人力資源、管理資源、采購資源、客戶資源、財務(wù)資源等。任何的管控模式和方法，都只是實現(xiàn)目的的一種手段。那么在實現(xiàn)資源配置過程中要注意處理好集權(quán)和分權(quán)關(guān)系。如何處理呢，總的原則可以從以下方面考慮：1）子公司在控股公司中總體的重要程度。重要性（比如所占市場份額、能否為母公司提供核心技術(shù)、以及規(guī)模大小等）越大，其經(jīng)營自主權(quán)就越小；2）子公司的技術(shù)含量。產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜性越高，子公司的經(jīng)營自主權(quán)應(yīng)該越??；3）子公司的產(chǎn)品與生產(chǎn)范圍。產(chǎn)品種類繁多的子公司比產(chǎn)品、市場單調(diào)的子公司享有更大的自主權(quán)；4）子公司的與公司總部的距離。遠(yuǎn)離總部的子公司享有更大的自主權(quán)；5）子公司的職能。銷售子公司比生產(chǎn)型的子公司受到的控制要嚴(yán)格；6）子公司的規(guī)模。子公司的規(guī)模越大，享有的自主權(quán)應(yīng)該越大；7）子公司所有權(quán)的形成。合資公司要比獨資公司享有更多的自主權(quán)；參股子公司公司比控股子公司享有更多的自主權(quán)；8）母公司目標(biāo)的側(cè)重。如果母公司主要目標(biāo)是最大限度地發(fā)展公司實力，集中管理是比較理想的；如果是最大限度地擴展市場份額，權(quán)利的下發(fā)則為上策；如果是為了取得最大的利潤率，則應(yīng)采用更加集中的管理； 9）母子公司及子公司之間交易量的大小或業(yè)務(wù)范圍聯(lián)系緊密程度。一個公司內(nèi)部如果貨物和勞務(wù)交換量很大，則總部要保留更大的控制權(quán)；10）母公司管理控制的經(jīng)驗越多，能力越強，子公司的經(jīng)營自主權(quán)應(yīng)該越大。6．權(quán)變設(shè)計原則無論是企業(yè)還是企業(yè)集團，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都不存在一種普遍適用的最佳模式，而只能根據(jù)不同時期、不同條件下的權(quán)變因素進(jìn)行適宜的設(shè)計。某一組織結(jié)構(gòu)模式在某種特定的情況下可能是非常有效的，但情況發(fā)生變化以后就可能不再有效。組織結(jié)構(gòu)的有效性來自其適用性。適合企業(yè)集團特定狀況的組織結(jié)構(gòu)，才是合理和有效的。權(quán)變原理一方面說明了企業(yè)或企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)為什么需要不時地加以變革和再設(shè)計，以更好地適應(yīng)新的情況，另一方面也反映出，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項創(chuàng)新性的工作，沒有現(xiàn)在的模式可以照搬，而必須在事先界定清楚相關(guān)的權(quán)變因素以后，再建立一種切實有效、獨具特色的組織模式?？梢钥隙ǖ卣f，任何組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先都要解決這種“定位”的問題，也即明確擬設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)在未來運作的一段時間內(nèi)將面臨什么樣的內(nèi)外部條件，正是這些條件構(gòu)成了該組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素。只有本著“依條件而定”、“隨機制宜”的權(quán)變原則開發(fā)設(shè)計出適用的組織模式，才能使集團組織結(jié)構(gòu)保持適宜性與有效性。而遵循權(quán)變設(shè)計原則的要求，不同的企業(yè)集團以及同一集團內(nèi)部不同的經(jīng)營單位就應(yīng)該采用各不相同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，而不能為圖設(shè)計圖紙表面上的美觀、整齊、一致，或為了方便或簡化集團實際的組織管理工作，不顧具體情況的差異而簡單地套用某種統(tǒng)一的、固定不變的模式?！半S機制宜”的權(quán)變思想應(yīng)該滲透到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方方面面。 集團公司組織設(shè)計模式那么，對于母公司來說，應(yīng)該選擇哪一種模式對子公司進(jìn)行管理和控制呢？母公司在選擇中必須遵循以下的原則。1. 必須明確母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是為組織目標(biāo)服務(wù)的，母子公司的管理與控制的目的就是更有效地為實現(xiàn)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。總體來說，母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有以下幾種：（1 ）集中型戰(zhàn)略母公司將所有財力物力集中在一項產(chǎn)品上，將母公司及其子公司的所有活動集中圍繞單一產(chǎn)品來開展。（2 ）橫向一體化戰(zhàn)略母公司在同一產(chǎn)品領(lǐng)域中生產(chǎn)多種不同類型的產(chǎn)品，母公司將各產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營同時橫向鋪開，以占領(lǐng)各產(chǎn)品領(lǐng)域的市場份額。（3）縱向一體化戰(zhàn)略母公司通過投資或兼并供貨企業(yè)、 配件生產(chǎn)企業(yè)及銷售商等手段，形成從原料、配件生產(chǎn)、初級產(chǎn)品生產(chǎn)、總裝、銷售等縱向的完整的生產(chǎn)銷售體系。（4 ）多元化發(fā)展戰(zhàn)略母公司為拓展產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)域，開辟利潤來源，在不同行業(yè)，不同領(lǐng)域投資或兼并相關(guān)企業(yè)形成多領(lǐng)域、多產(chǎn)品類型的多元化經(jīng)營格局。母公司必須明確設(shè)立子公司的目的，并根據(jù)特定的目的選擇相應(yīng)的子公司組織類型?？傮w來說，根據(jù)母公司設(shè)立子公司不同的目的，有以下幾種組織類型：（1）職能型子公司。 母公司只有一種或幾種同類的產(chǎn)品，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售方法相同，母公司根據(jù)產(chǎn)品流程的職能設(shè)立子公司，如生產(chǎn)子公司（又可細(xì)分為部件生產(chǎn)、總裝等）、研究開發(fā)子公司、銷售子公司、服務(wù)子公司等，各子公司承擔(dān)整個經(jīng)營過程的一部份。（2）產(chǎn)品型子公司。母公司生產(chǎn)幾種不同類型的產(chǎn)品， 各產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、銷售渠道和方式差異較大，母公司根據(jù)不同產(chǎn)品類型設(shè)立子公司，如產(chǎn)品A子公司、產(chǎn)品B子公司……各子公司有獨立的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)體系。（3）市場型子公司。 母公司擁有單一或相近似的產(chǎn)品，但面向不同的市場進(jìn)行銷售，其市場消費群體差異很大，母公司根據(jù)不同的市場方面設(shè)立子公司，如市場A子公司，市場B子公司……各子公司針對不同的市場領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)活動。（4）地理型子公司。 母公司面向廣闊的市場銷售自身的產(chǎn)品，地理跨度較大，母公司按地理區(qū)域設(shè)立子公司，各子公司在相應(yīng)的地理區(qū)域開展市場和銷售工作。在明確了母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和子公司的組織類型后，母公司應(yīng)結(jié)合母子公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境因素，對母子公司管理與控制模式進(jìn)行選擇。母子公司的控制管理模式之間不是相互排斥的，母公司可以根據(jù)以上原則通過二種或幾種模式的組合，針對不同的子公司設(shè)計不同的管理控制模式，能夠起到更為有效的作用。同時，母公司對于母子公司管理與控制模式的選擇還受到母公司的投資目的、控制意圖、權(quán)力習(xí)慣、戰(zhàn)略布置以及子公司在母公司中的地位等諸多因素的影響。最為重要的是，母公司必須運用科學(xué)管理的思想，靈活運用母子公司的管理控制模式，使母公司既能對子公司進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使子公司的經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行；又能充份調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神，最終達(dá)到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團優(yōu)勢的目的。1）H型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。在美國的制造業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)不太流行。到二次大戰(zhàn)前夕，“在大的美國工業(yè)公司中，已經(jīng)幾乎沒有人仍然利用控股公司來管理他們的生意”。但在歐洲，這種形式卻曾被廣泛采用。例如在英國，H型控股結(jié)構(gòu)是控制分支機構(gòu)的最普遍的形式。2）U型結(jié)構(gòu)模式U型結(jié)構(gòu)多見于小型企業(yè)中。這是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。按照美國企業(yè)史專家小錢德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)的分析，這種結(jié)構(gòu)的一個重要缺陷是，高層經(jīng)理們陷于日常經(jīng)營活動，無法做好長期性的資源分配工作。同時，由于高層經(jīng)理們通常都各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們幾乎總是從他們的專業(yè)和他們各自的立場來評價公司的政策。結(jié)果，“政策的制訂和計劃的編制，通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而做出的反應(yīng)。3) M型結(jié)構(gòu)模式M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部，按產(chǎn)品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個事業(yè)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在多個事業(yè)部之上，是一個由高級經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督、協(xié)調(diào)。這樣，就使政策制定和行政管理兩項職能實現(xiàn)了分離，完善了決策勞動的分工形式。高層經(jīng)理因此得以擺脫日常經(jīng)營工作，集中精力于戰(zhàn)略性經(jīng)營決策。M型結(jié)構(gòu)最早出現(xiàn)于20年代。目前M型結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營”。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。 4．印染集團總部管理模式選擇分析4．1 建立管理模式的必要性1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要美欣達(dá)集團已經(jīng)開始規(guī)劃設(shè)計美欣達(dá)工業(yè)城的建設(shè)，把印染主業(yè)做大做強作為主要的發(fā)展目標(biāo)。未來發(fā)展需要過程中，必須在整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，統(tǒng)籌發(fā)展，因此必須改變當(dāng)前各自為戰(zhàn)的局面，形成集團的合力。（1）市場發(fā)展階段已經(jīng)改變這幾年紡織印染業(yè)投資上生幅度大，加上印度、巴基斯坦、墨西哥等拉美發(fā)展中國家印染業(yè)快速發(fā)展，市場競爭非常激烈。市場已經(jīng)從供不應(yīng)求到供遠(yuǎn)過于求的階段，利潤空間集聚萎縮。因此企業(yè)要想在未來的競爭中取得優(yōu)勢，必須在新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓提生產(chǎn)品附加值和內(nèi)部