【文章內(nèi)容簡介】 ，電腦、手機(jī)等產(chǎn)品客觀上形成分食傳統(tǒng)家電市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)；在商業(yè)模式方向，整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)與顧客之間采用的“離散式”交易模式，缺乏對(duì)產(chǎn)品的定義權(quán)和定價(jià)權(quán)。在這種背景下，2004 年長虹提出了“三坐標(biāo)”的發(fā)展戰(zhàn)略，按“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的基本思路，開始了全新的產(chǎn)業(yè)布局，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式上進(jìn)行了一系列的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。Zw 與盛大、互聯(lián)星空等 CP 和合作商業(yè)模式方向w 長虹微軟聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室w 嵌入式軟件開發(fā)結(jié)成內(nèi)容提供w IC 設(shè)計(jì)w PDP 屏制造w 空調(diào)壓縮機(jī)戰(zhàn)略聯(lián)盟w 與中國電信、網(wǎng)通、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通等 SP 的合作，發(fā)展 IPTV、新視通等業(yè)務(wù)環(huán)境壓力系統(tǒng)及服務(wù)提供關(guān)鍵部品軟件及服務(wù)w 成立長虹信息技術(shù)有限公司X信息家電傳統(tǒng)家電整機(jī)企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向建立核心技術(shù)平臺(tái)技術(shù)壓力IT 產(chǎn)品w 成立四川長虹佳華信息有限公司Y產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向圖 32 長虹“三坐標(biāo)”發(fā)展戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，通過進(jìn)軍數(shù)字音視頻 IC 芯片領(lǐng)域、PDP 屏的研發(fā)制造領(lǐng)域、OLED 顯示領(lǐng)域、壓縮機(jī)領(lǐng)域，使得長虹完成了從整機(jī)制造向上游的關(guān)鍵部品和軟件進(jìn)行延伸的產(chǎn)業(yè)布局；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向朝 3C 融合發(fā)展，相繼進(jìn)入 IT、通訊、信息家電、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，同時(shí)進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，進(jìn)一步完善了長虹在家電領(lǐng)域的整體布局；在商業(yè)模式方向，打通產(chǎn)品、內(nèi)容、服務(wù)的界限，與微軟、AMD、中國電信、華為、盛大、中興、阿爾卡特等知名企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，整合內(nèi)容與服務(wù)，從傳統(tǒng)離散型交易模式向連續(xù)型交易模式轉(zhuǎn)變。基于“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略的需要，長虹公司將計(jì)劃職能下放到子公司，開始推行授權(quán)經(jīng)營，公司開始從“火車頭”到“聯(lián)合艦隊(duì)”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。從 2004 年開始，公司產(chǎn)業(yè)布局不斷擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)規(guī)模高速增長，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和多元化經(jīng)營使得集團(tuán)公司的管理幅度和管理內(nèi)容逐步增大。面對(duì)多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求和日趨15萬方數(shù)據(jù) 電子科技大學(xué)碩士學(xué)位論文復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的外部經(jīng)營環(huán)境，集團(tuán)集中決策勢(shì)必會(huì)增加專業(yè)化決策難度、信息傳遞時(shí)間和過程控制等相關(guān)成本，影響決策的效率和效益。為解決規(guī)?；a(chǎn)業(yè)與精細(xì)化管理之間的矛盾，2006 年長虹進(jìn)行了一場(chǎng)旨在“明確責(zé)任主體，完善授權(quán)經(jīng)營”的管理變革，對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)做出了重大調(diào)整。將產(chǎn)業(yè)分成九大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，分別為多媒體產(chǎn)業(yè)、白電、海外事業(yè)、零部件產(chǎn)業(yè)、IT 產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)和新業(yè)務(wù)等。在長虹戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層面上，變?cè)鹊摹皸l條”管理為“塊塊”管理，完善授權(quán)制度，由經(jīng)營型管控向戰(zhàn)略型管控進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，使各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元責(zé)、權(quán)、利一體化。長虹公司總部加強(qiáng)戰(zhàn)略的管理、協(xié)調(diào)、控制；子公司根據(jù)授權(quán)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營，合理分配本公司的人、財(cái)、物等資源，協(xié)調(diào)銷、產(chǎn)、供關(guān)系，對(duì)自身經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。2008 年年底，公司進(jìn)一步實(shí)施管理整合，公司總部開始剝離服務(wù)、經(jīng)營性職責(zé)，成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、檢測(cè)校準(zhǔn)中心、市場(chǎng)服務(wù)中心和物資經(jīng)營中心四個(gè)模擬獨(dú)立核算單位，進(jìn)一步強(qiáng)化公司核心職責(zé)，推動(dòng)公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，開始組建了現(xiàn)代服務(wù)業(yè) SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），將民生物流（物流）、樂家易（渠道）、快益點(diǎn)（售后）、虹信（軟件）納入現(xiàn)代服務(wù)業(yè)管理。2004 年至 2010 年，長虹的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式逐步從“火車頭”向“聯(lián)合艦隊(duì)”轉(zhuǎn)變，公司總部以產(chǎn)品為主線明晰責(zé)權(quán)利，進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營，經(jīng)營職能及權(quán)限下放各產(chǎn)業(yè)公司，采用的是事業(yè)部導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，并初步構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的雛形。長虹公司規(guī)劃發(fā)展部多媒體公司資產(chǎn)管理部網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)營管理部? ?人力資源部技術(shù)中心? ?? ?合肥美菱 空調(diào)公司市 研 制 ? 市 研 制 ?場(chǎng) 發(fā) 造 場(chǎng) 發(fā) 造部 部 部 ? 部 部 部 ?門 門 門 門 門 門市 研 制 ? 市 研 制 ?場(chǎng) 發(fā) 造 場(chǎng) 發(fā) 造部 部 部 ? 部 部 部 ?門 門 門 門 門 門多媒體 SBU白電 SBU圖 33 2004 年2010 年長虹公司組織結(jié)構(gòu)圖其他 SBU截至 2009 年，“三坐標(biāo)”產(chǎn)業(yè)格局已在長虹基本形成，長虹產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到明顯的優(yōu)化和升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的戰(zhàn)略調(diào)整，降低單一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；技術(shù)能力穩(wěn)步提升，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，長虹取得了16萬方數(shù)據(jù) 第三章長虹組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析可喜的成績，各產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐年擴(kuò)張，集團(tuán)公司整體銷售規(guī)模達(dá)到 413 億元，于 2010年順勢(shì)突破 500 億元大關(guān)，達(dá)到 585 億元，并適時(shí)制定了“千億長虹”發(fā)展規(guī)劃。 “三轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略下的長虹組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，中國家電行業(yè)集中度逐步提高，優(yōu)秀家電龍頭企業(yè)共同致力于推動(dòng)中國家電業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，使得行業(yè)的技術(shù)含量、附加值和全球競(jìng)爭力得到不斷提升。隨著“十二五”的到來，長虹提出并加速“三轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略推進(jìn)，作為實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值規(guī)模雙增長的重要保障。“三轉(zhuǎn)型”第一個(gè)轉(zhuǎn)型是制造業(yè)轉(zhuǎn)型，即從裝配型制造業(yè)向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)高端化制造，持續(xù)推進(jìn) PDP、LCD、OLED 等核心顯示器件和智能壓縮機(jī)的項(xiàng)目建設(shè)和合作，提升產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵資源的話語權(quán)；第二個(gè)是向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，即從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，擴(kuò)大服務(wù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模；第三個(gè)是國際化轉(zhuǎn)型，即從本土企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型，以高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)，提升全球化經(jīng)營能力，實(shí)現(xiàn)全球化配置資源，讓海外市場(chǎng)成為長虹未來發(fā)展的重要增長來源。2010 年開始，隨著長虹產(chǎn)業(yè)與規(guī)模再上臺(tái)階，公司提出了“千億長虹”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成，長虹啟動(dòng)了新一輪變革，推行“三級(jí)管控”，加強(qiáng)分權(quán)管理，在組織結(jié)構(gòu)上做實(shí)二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)和戰(zhàn)略推動(dòng)功能。在新的管理模式下，長虹構(gòu)建了“總部為財(cái)務(wù)管控中心、SBU（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）為戰(zhàn)略管控中心、BU（子公司）為經(jīng)營管控中心”的三級(jí)管控體系。一方面，長虹公司總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色，以資本增值為主要訴求，重點(diǎn)關(guān)注在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和子公司負(fù)責(zé)資本回報(bào)的實(shí)現(xiàn)及具體的戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)運(yùn)營。另一方面，在多元化經(jīng)營的背景下，充分發(fā)揮各二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)和推動(dòng)作用，形成公司 “動(dòng)車組”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。三級(jí)管理模式下，長虹構(gòu)建了以七大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、三個(gè)事業(yè)部為主體的體系架構(gòu)，并賦予經(jīng)營決策、資源分配、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、考核、人事等相關(guān)權(quán)限，同時(shí)，通過進(jìn)一步聚焦總部職能、剝離非核心職能，將事務(wù)性及后勤保障類職責(zé)，如：保衛(wèi)、通訊、動(dòng)力、廠區(qū)維修、檢測(cè)業(yè)務(wù)等打包成立綿陽區(qū)域服務(wù)中心。三級(jí)組織結(jié)構(gòu)是指：總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)子公司。其中，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)屬于實(shí)體管理層級(jí)，子公司在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控下獨(dú)立經(jīng)營，具有完整的市場(chǎng)、研發(fā)、制造等職能。17萬方數(shù)據(jù) 電子科技大學(xué)碩士學(xué)位論文長虹公司規(guī)劃與技術(shù)戰(zhàn)略部發(fā)展管理部資本管理部人力資源部財(cái)務(wù)部? ?多媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 零部件產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直屬事業(yè)部??多 網(wǎng) 電 ?媒 絡(luò) 子體 公 系 ?公 司 統(tǒng)司合 華 廣 ?肥 意 東模 精 技 ?塑 密 佳虹 民 快 ?信 生 益公 物 點(diǎn) ?司 流長 置 國虹 業(yè) 虹佳 公 通華 司 訊美 壓 日 ?菱 縮 電科 公 精 ?技 司 工圖 34 2010 年2013 年長虹公司組織結(jié)構(gòu)圖截至 2012 年，長虹“三轉(zhuǎn)型”初步取得預(yù)期成效，公司銷售規(guī)模突破 800 億元，達(dá)到 803 億元；核心器件制造能力持續(xù)增強(qiáng)，完成超百萬片等離子面板的銷售，實(shí)現(xiàn) PDP 面板產(chǎn)業(yè)的季度現(xiàn)金流為正；海外業(yè)務(wù)占比已達(dá)到 15%左右；物流產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)由“企業(yè)服務(wù)”向“服務(wù)企業(yè)”的逐步轉(zhuǎn)變，銷售規(guī)模突破 10 億元。 長虹公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 長虹公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)長虹公司組織結(jié)構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及由此帶來的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、規(guī)模增大而持續(xù)調(diào)整，從傳統(tǒng)的直線制、直線參謀制，到近年來的事業(yè)部制，以及當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層級(jí)模式下的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)，為公司的戰(zhàn)略支撐和管理有序提供了有效的支持，在傳統(tǒng)的競(jìng)爭形勢(shì)下為公司的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。當(dāng)前，長虹公司組織結(jié)構(gòu)有以下主要特點(diǎn)：1）層級(jí)結(jié)構(gòu)清晰。自上而下的管理層級(jí)為：長虹公司總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬子公司。其中，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)由業(yè)務(wù)相關(guān)或相近的多個(gè)子公司組成，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)履行下屬子公司的戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)和戰(zhàn)略推動(dòng)的職能。通過強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)這一腰部層級(jí)的戰(zhàn)略職能，有效解決了隨著長虹產(chǎn)業(yè)逐年擴(kuò)張帶來的管理幅度問題。2）分權(quán)力度大。第三層級(jí)的子公司作為獨(dú)立經(jīng)營主體，有著獨(dú)立的市場(chǎng)、研發(fā)、制造等職能，責(zé)、權(quán)、利和資源充分匹配到位，能夠在統(tǒng)一的戰(zhàn)略推動(dòng)下獨(dú)立運(yùn)營。第二層級(jí)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對(duì)下屬子公司擁有充分的戰(zhàn)略規(guī)劃決策權(quán)、用人權(quán)、考核權(quán)等，能夠在統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向下，有效促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)18萬方數(shù)據(jù) 第三章長虹組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析同。第一層級(jí)的長虹總部聚焦對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)的投資收益權(quán)、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的決策權(quán)，以及對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的用人權(quán)、考核權(quán)等，通過戰(zhàn)略牽引，提升公司的資本回報(bào)。3）集團(tuán)協(xié)同的委員會(huì)工作制。長虹在逐步放權(quán)的過程中，持續(xù)推進(jìn)“做精總部、做實(shí) SBU”的發(fā)展思路。為了健全和規(guī)范三級(jí)管控模式下的決策、管理、協(xié)同、監(jiān)督機(jī)制，提高長虹公司總部層面的科學(xué)決策水平，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化監(jiān)督檢查力度，長虹在總部層面成立了投資管理、預(yù)算與績效管理、技術(shù)戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略、戰(zhàn)略采購、安全生產(chǎn)監(jiān)督、品牌管理等七大專業(yè)委員會(huì)。通過委員會(huì)工作制的建立，有效降低或規(guī)避產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的協(xié)同壁壘，充分發(fā)揮跨產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同作戰(zhàn)能力，提高全公司重大事項(xiàng)的決策水平。 長虹組織結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨的局限當(dāng)前，家電行業(yè)正發(fā)生著深刻的變革?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的開放性、顛覆性、爆炸性、跨界性、突發(fā)性改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)、運(yùn)行模式、競(jìng)爭方式和產(chǎn)業(yè)生態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)更新速度進(jìn)一步加快，產(chǎn)業(yè)邊界、競(jìng)爭對(duì)手、核心能力、消費(fèi)者需求等都變得更加不確定。與以互聯(lián)網(wǎng)為主的新興產(chǎn)業(yè)相比，長虹原有的以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的組織形式的不足和差距日益凸顯，主要表現(xiàn)在以下方面：1）對(duì)快速響應(yīng)的不適應(yīng)性一般來說, 現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的分工日趨細(xì)密, 管理任務(wù)日趨復(fù)雜和多變, 正在進(jìn)人的信息社會(huì)更是變幻莫測(cè)。按照經(jīng)典組織管理理論和原則建立起來的管理組織層級(jí)制, 在既定的管理幅度和管理職能下, 為應(yīng)對(duì)這樣的環(huán)境和管理要求, 只能不斷增加管理層級(jí)。組織代理鏈條越長, 其結(jié)果必然是組織效率日益低下[20]。另外，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)這種組織形式之所以存在，是因?yàn)樗軌蚪档徒灰壮杀?，使交易更加?jīng)濟(jì)和有效率。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這一假設(shè)受到?jīng)_擊。傳統(tǒng)企業(yè)的多層級(jí)管理有時(shí)反而會(huì)增加摩擦、溝通等成本，還會(huì)帶來用戶反饋機(jī)制不夠靈活等各種問題。長虹在組織形式上采用了“總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)子公司”的三級(jí)管理架構(gòu)，同時(shí)，研發(fā)、銷售等價(jià)值鏈重點(diǎn)環(huán)節(jié)也相應(yīng)地分布在三個(gè)層級(jí)，各層級(jí)之間的分工協(xié)作和決策流程長，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者快速多變的需求難以及時(shí)響應(yīng)。另外，傳統(tǒng)制造業(yè)組織形式下，各產(chǎn)品線多型號(hào)、多品種、規(guī)?；\(yùn)作的方式，也難以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者的多元化需求的細(xì)分，難以響應(yīng)和及時(shí)滿足不同的消費(fèi)需求。2）對(duì)運(yùn)營模式的不適應(yīng)當(dāng)前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)在企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和運(yùn)營模式中的角色將越19萬方數(shù)據(jù) 電子科技大學(xué)碩士學(xué)位論文來越重，線上交易、線下體驗(yàn)的運(yùn)營模式成為趨勢(shì)。對(duì)集團(tuán)作戰(zhàn)的企業(yè)而言，打造多產(chǎn)品線統(tǒng)一的能力平臺(tái)尤為重要。當(dāng)前，長虹公司各產(chǎn)品線各自研發(fā)、各自建設(shè)線上交易平臺(tái)，增加了與消費(fèi)者的接口，降低了消費(fèi)者的體驗(yàn)效果，提高了消費(fèi)者線上交易的壁壘。另外，為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)細(xì)分，需要對(duì)聚焦細(xì)分市場(chǎng)的微型組織進(jìn)行實(shí)踐，但長虹多年來在這方面尚未形成突破。3）對(duì)激發(fā)創(chuàng)新的不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)是開放、平等、透明、協(xié)作。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)家電產(chǎn)品突破創(chuàng)新、快速迭代的要求，長虹需要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，但傳統(tǒng)企業(yè)的組織管理更多地強(qiáng)調(diào)說教、指導(dǎo)、指令等，要實(shí)現(xiàn)民主的協(xié)商、領(lǐng)跑，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工創(chuàng)新活力的持續(xù)不斷的激發(fā)，營造充滿創(chuàng)新的氛圍，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式將會(huì)帶來巨大的影響。 本章小結(jié)圍繞長虹發(fā)展歷程，梳理了長虹不同階段的組織結(jié)構(gòu)模式及其與公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)布局之間的關(guān)系；對(duì)長虹公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨的局限進(jìn)行了分析、研究，為后續(xù)智能戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提供實(shí)踐基礎(chǔ)；總體上，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化較為清晰，在傳統(tǒng)競(jìng)爭模式下為長虹公司的發(fā)展起到了重要促進(jìn)作用，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的商業(yè)模式下，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)將逐步顯現(xiàn)越來越多的不適應(yīng)，需要基于戰(zhàn)略落地的要求實(shí)施轉(zhuǎn)型和調(diào)整。20萬方數(shù)據(jù) 第四章 基于長虹智能戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型第四章 基于長虹智能戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型本章基于第二章的組織設(shè)計(jì)過程模型對(duì)長虹的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)的前提是長虹的智能戰(zhàn)略。 長虹智能戰(zhàn)略的提出隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，長虹公司所處的行業(yè)進(jìn)入了變革的關(guān)鍵時(shí)期。為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展需要，長虹提出“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，并以 IPP（Integrated PersonalPortal，集成個(gè)人網(wǎng)關(guān)）技術(shù)架構(gòu)為核心，以智能化、網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同化三個(gè)方向?yàn)橹鬏S制定了智能戰(zhàn)略，以此應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略牽引下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。 智能戰(zhàn)略的背景長虹所處的行業(yè)已進(jìn)入后 PC 時(shí)代，過去的終端經(jīng)濟(jì)變成了系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，終端運(yùn)營變成系統(tǒng)運(yùn)營。后 PC