【文章內容簡介】 績效考評指標和標準，所以PX公司的每個部門都使用統(tǒng)一的績效考評表對員工進行考評，如表35所示：表35 PX公司現(xiàn)有績效考評表PX公司績效考評表考評日期： 年 月 日被考評者姓名被考評者部門被考評者職務考評內容上級評分上級評分結果（80%）自己評分自己評分結果（20%）綜合得分好10中2差10好10中2差10工作績效（80%）工作完成量工作質量工作效率工作態(tài)度（10%）出勤情況遵守公司制度責任心工作能力（10%）應變能力溝通能力學習創(chuàng)新總分考評等級員工簽字上級簽字 考評結果的運用PX公司員工工資由兩部分組成：基本工資和績效工資?？冃Э荚u的結果和日常的相關記錄將會作為績效工資以及薪酬調整等工作的參考。 PX公司績效考評體存在的問題與對策 PX公司績效考評體系的問卷調查和訪談（1）問卷調查法：①調查對象的基本情況：筆者經(jīng)過調研和走訪了解到一些PX公司在績效考評方面遇到的情況，根據(jù)公司的績效考評現(xiàn)狀，為了進一步了解公司的績效考評狀況筆者對PX公司員工展開問卷調查。問卷的第一部門是對PX公司整體員工基本情況的調查，其中1—5題包括性別（表36）、年齡（表37）、學歷（表38）、工齡（表39）、所在部門（表310）等信息。調查的目的是了解被調查對象的基本情況信息。表36 調查對象的性別分配性別男女選擇次數(shù)48比例%%表37 調查對象的年齡分配年齡20—2526—3031—3536—40選擇次數(shù)4431比例%%%%表38 調查對象大的學歷分配學歷大專以下大專本科碩士選擇次數(shù)0750比例0%%%0%表39 調查對象的工齡分配工齡6個月以下6—12個月1—2年2年以上選擇次數(shù)5322比例%%%%表310 調查對象所在部門人數(shù)分配部門招聘報服務部客戶服務部招聘人才配置部后勤支持部選擇次數(shù)2451比例%%%%通過對基本信息的調查和統(tǒng)計，可以得出：該行業(yè)女性從業(yè)者比較多；由于該行業(yè)屬于新興行業(yè)，由于年輕人易于接受新事物所以從業(yè)者偏于年輕化；教育程度100%為大專及以上學歷，屬于知識密集型行業(yè)；由于公司成立不久，員工工齡多在一年內。第二部分是對問卷的主體部分進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，問卷設計的主要目的是調查PX公司整體員工績效考評的現(xiàn)狀以及存在的問題。問卷設計的問題主要分為四部分內容，6—8是關于考評周期方面的問題，9—12是關于考評指標和標準方面的問題， 12—14是關于績效溝通反饋方面的問題，15—17是關于績效考評結果運用方面的問題。②考評周期：像很多中國中小型企業(yè)一樣，被調查對象表示PX公司是月度考評。根據(jù)問卷調查第7題（表311）的結果顯示：%的人認為績效考評的周期不合理。第8題（表312）的結果顯示：%的人表示公司不會根據(jù)不同階段的業(yè)務調整考評周期，%的人表示不清楚是否會調整恐怕周期，而在后期的走訪中得出這些都是工齡不到半年的員工。表311 考評周期的合理性合理性非常合理比較合理一般不太合理非常不合理數(shù)量02253比例 0%%%%%表312 考評周期的調整考評周期會不會不清楚數(shù)量075比例 0%%% ③考評指標和標準：通過問卷第9題（表313）的結果能夠看出：%的員工對PX公司考評的指標比較清楚；而問卷第10題（表314）的結果得出，%的員工認為PX公司的考評指標不具有針對性；問卷第11題（表315）的結果得出，%的員工并不清楚PX公司的考評指標的標準。表313 清楚PX公司的考評指標態(tài)度非常清楚比較清楚一般不太清楚非常清楚選擇次數(shù)55200比例%%%%%表314 PX公司考評指標具有針對性態(tài)度非常同意基本同意一般不太同意非常不同意選擇次數(shù)01461比例0%%%%%表315 清楚PX公司考評指標的標準態(tài)度非常清楚比較清楚一般不太清楚非常不清楚選擇次數(shù)00273比例0%0%%%%④考評過程中的溝通：根據(jù)問卷調查第12題（表316）的結果：%的員工認為上級主管與下屬在評估過程中進行的溝通不及時，上級與下屬之間的信息傳達不到位是影響工作效率的因素之一。表316 上級與下屬溝通的及時性及時性非常及時及時一般不太及時非常不及時數(shù)量04251比例 0%%%% %⑤考評的結果運用：問卷第15題（表317）的結果顯示：%的員工認為考評結果與獎懲的聯(lián)系不大，問卷第17題（表318）的結果顯示，%的員工對考評結果不滿意，認為考評的結果對日后的工作開展及改進并無明顯作用。表317 考評結果與獎懲的聯(lián)系程度直接掛鉤有聯(lián)系一般影響不大毫無關聯(lián)數(shù)量02352比例 0%%%% %表318 對考評結果的滿意程度程度非常滿意比較滿意一般不太滿意非常不滿意數(shù)量02271比例 0%%%% %（2）訪談法：在問卷調查之后，筆者又對招聘經(jīng)理和員工就績效考評的相關問題展開了訪談（詳見附錄二、附錄三）。PX公司招聘人員在績效考評體系中出現(xiàn)的問題有：① 考評周期。招聘人員反映部門通常在每個月的月底進行考評，并不會因為項目的大小而調整考評的周期。② 考評指標。經(jīng)理反映PX公司的每個部門使用的都是一樣的績效考評表，關鍵績效指標是一樣的，考評的內容也基本相同。③ 溝通反饋。經(jīng)理表示反饋面談會花費較多的時間而耽誤工作進程，但是平時會有溝通和交流；而招聘人員也表示PX公司對考評過程中的溝通比較少，溝通主要是針對臨時遇到的問題、員工近期工作狀態(tài)不佳的情況下開展的。④ 考評結果的運用。招聘人員表示考評結果會影響績效工資，但是對工作績效的提高影響并不大，考評結束了就結束了。 PX公司績效考評體系的問題及成因分析通過問卷調查和訪談，筆者對PX公司在績效考評體系中存在的問題進行了成因分析，總結有以下五點：（1）考評周期不合理。%的員工表示對考評周期感到不合理，比如招聘員工認為月度考評過于頻繁，影響到正常的工作秩序；而且由于項目大小的不同可能在考評周期內不能完成業(yè)務工作，所以考評周期太短并不能反映員工的工作績效。（2）績效考評沒有針對性。部分員工認為考評因為沒有規(guī)范的績考評制度約束而流于形式，在后期的走訪中得知，PX公司全體員工都使用統(tǒng)一的績效考評表，雖然這會減少考評者的工作量，也易于直接比較各個部門之間的工作績效，但是考評的內容如果沒有針對不同的部門設定專門的考評指標，那么考評就沒有意義。（3）沒有設置準確的考評標準，而這種模糊的考評也必然導致考評主體主觀的去評估，出現(xiàn)暈輪效應、人際關系化傾向、評估者的個人偏見、對照效應等，從而降低員工的參與意識與協(xié)作精神，甚至可能出現(xiàn)上級對下屬產(chǎn)生偏見而引發(fā)員工的不滿與抵觸情緒，致使企業(yè)績效惡化。（4）績效考評過程中溝通不及時。PX公司員工表示上級與下屬之間有溝通但是并不夠充分，這在一定程度上不利于問題的解決，不能提前預防問題的發(fā)生，員工也不知道工作中什么方面需要改進、如何改進。公司不及時保持與員工的溝通，員工就無法積極的參與到公司的管理活動中，從而加大了考評過程中的阻力，難以保證考評過程中的客觀、公正。（5）績效考評結果運用不全面。PX公司員工談到考評的結果會影響績效工資，但對工作改進方面沒什么作用，績效評估結束了就結束了，沒有將考評結果與員工的績效結合起來，做得差的地方得不到改進，做的好的地方也沒有獎勵，對于工作中存在的差距因為得不到上級領導的幫助而不知從何改進，無法充分調動員工的工作積極性，導致問題不能及時解決而讓績效考評沒有實際的意義。 PX公司績效考評問題的對策為了提高PX公司的工作效率、調動員工工作積極性、規(guī)范公司的考評體系，對于PX公司在績效考評體系中出現(xiàn)的問題，管理層可以考慮從以下五點來解決：（1）考評周期的合理性?？冃Э荚u周期的確定可以根據(jù)PX公司職務職能的類型來確定。比如專業(yè)技術型崗位可以按照項目的階段確定周期，在下一個階段開始之前對上一個階段的工作進行考評，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，以便提高下一階段的工作績效；行政服務型崗位可以以月度為考評周期，因為行政服務崗位的工作繁瑣且不能用數(shù)量指標來衡量，而主要是對工作行為的考評所以在設計考評周期時選擇月度考評。（2）考評指標的針對性。PX公司需要針對專業(yè)技術型、行政服務型等不同職能部門制定不同的、有針對性的考評指標，抓住關鍵績效指標，找到“80/20”效應，實現(xiàn)80%績效任務的20%的關鍵環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，用有針對性的考評指標對不同部門的員工進行考評。（3）考評標準的準確性。明確考評指標之后PX公司需要制定規(guī)范、準確的考評指標，在設定標準的時候，應該把中間層次的標準視為基準值，使得在正常情況下多數(shù)員工都能達到這個水平。只有明確考評指標的標準并以此為依據(jù)給員工打分，這樣才能避免評估中常出現(xiàn)的誤區(qū)從而達到公平公正考評的效果。（4）考評過程中溝通的及時性。績效考評過程中的溝通，PX公司需要從三個階段來加強：考評前溝通、考評中溝通、考評后溝通?？荚u前溝通的目的是讓員工認識績效考評的體系、流程；考評中溝通的目的是發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；考評后溝通的目的是制定員工績效改進計劃并對下一績效周期的目標達成一致意見。（5）考評結果運用的科學性。績效考評結果作為調整和分配員工報酬、職位變動、績效改進計劃的依據(jù)，對于員工培訓與發(fā)展也發(fā)揮著重要的作用。所以PX公司需要制定科學明確的績效考評評定等級表使獎懲制度透明化公開化，將員工的績效考評結果作為績效工資、薪酬調整、人事調整等工作的依據(jù)。4 PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設計由于PX 公司中各個職能部門的工作內容和工作職責不盡相同，所以在對于不同的部門進行績效考評時應該設置不同的考評指標，因為科學合理的績效考評體系應該是有針對性的、能夠提升員工工作績效的、幫助公司實現(xiàn)價值的。%是人數(shù)最多的部門，作為PX公司中最重要的組成部分之一，招聘人員的工作質量和效率將影響PX公司未來與客戶之間的合作關系，同時能擴大PX公司的影響力，還是傳播PX公司形象的有效途徑，所以選擇招聘人才配置部作為績效考評體系的優(yōu)化對象具有一定參考價值。為了更有效的優(yōu)化PX公司員工在績效考評中出現(xiàn)的問題，筆者從招聘人員的工作特點、工作說明書（詳見附錄四）、調查問卷和訪談出發(fā)，對PX公司招聘人才配置部員工的績效考評從考評指標及權重、考評的標準、考評周期、考評過程的溝通、考評結果的運用五個方面進行績效考評體系優(yōu)化設計。 實行KPI績效考評的可行性分析 PX公司實行KPI績效考評根據(jù)筆者與經(jīng)理李新麗的訪談得知：PX公司目前正處于發(fā)展階段，需要擴大公司影響力而吸引與客戶的合作和人才儲備；PX公司現(xiàn)階段從業(yè)務流程的角度來說重點分為：發(fā)布招聘信息、組織招聘、后期入職追蹤三個方面，如圖41所示：圖41 PX公司招聘工作流程分解圖由于招聘工作自身的特點，PX 公司通過工作流程的分解把工作內容落實到各個環(huán)節(jié)，根據(jù)工作流程的分解明確員工在工作流程中各自的崗位職責，從而充分調動員工工作積極性，提高招聘工作的工作效率，從各個階段的績效進行設置和考評，從而達到績效考評結果更加準確的效果最終實現(xiàn)客戶價值；對于員工而言，KPI是由上級對下屬從業(yè)務內容的業(yè)績進行定量和定性的綜合客觀評價，這樣更能夠準確的反映員工在績效周期內的業(yè)績情況，達到員工要求公平、公正、公開的考評需求。 KPI設計思路首先將PX公司招聘人才配置部的工作流程進行分解，招聘工作的業(yè)務流程從發(fā)布招聘信息、篩選簡歷到組織初試、進行復試最后到入職情況的追蹤反饋等過程中，抓住關鍵績效環(huán)節(jié)，結合PX公司為客戶實現(xiàn)價值的企業(yè)目標以及招聘部員工的工作說明書、問卷調查和訪談提綱，對招聘人員的關鍵績效指標進行設計；提煉并向招聘人才配置部的員工溝通改進；再向招聘經(jīng)理反饋信息不斷修改；然后向總經(jīng)理匯報審批，最后進行公示從而確定招聘部門的最終關鍵績效指標。 招聘人員考評周期經(jīng)過問卷調查的分析得到，PX公司的績效周期是以月度進行考評，這在一定程度上不能真實的反映招聘人員的工作業(yè)績，另外也不能及時的將客戶反饋的信息傳達給招聘人員。因為不同崗位的招聘難度不同，客戶的具體要求也不同，這些都會影響招聘人員的績效考評，怎么設計科學的考評周期對招聘人員的績效考評工作十分重要。因為如果周期太長，上級就可能忘記員工的長期表現(xiàn)，不利于員工積極工作；如果周期過短，員工可能不能完成周期內項目的目標還可能讓公司陷入繁瑣的考評事務之中。對