【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 　專制型民主型放任型權(quán)力分配權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。權(quán)力在團(tuán)體之中權(quán)力分散在每個(gè)員工手中，采取無(wú)為而治態(tài)度決策方式領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出，不重視下屬成員的意見。讓團(tuán)對(duì)參與決策，所有的方針政策由集體討論做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵(lì)和協(xié)助。團(tuán)對(duì)成員具有完全的決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者積幾乎不參與。對(duì)待下屬的方式領(lǐng)導(dǎo)者介入到具體的工作任務(wù)中，對(duì)員工在工作中的組合加以干預(yù)，不讓下屬知道工作的全過(guò)程和最終目標(biāo)。員工可以自由選擇與誰(shuí)共同工作，任務(wù)的分工也由員工的團(tuán)對(duì)來(lái)決定。讓下屬員工了解整體的目標(biāo)。為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問(wèn)題。影響力領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)力、地位等因素強(qiáng)制性地影響被領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者以自己的能力、個(gè)性等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏影響力。對(duì)員工評(píng)價(jià)和反饋的方式采取“個(gè)人化”的方式，根據(jù)個(gè)人的情感對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用懲罰性的反饋方式。根據(jù)客觀事實(shí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。將反饋?zhàn)鳛閷?duì)員工訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。不對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。團(tuán)體力學(xué)理論(1944)。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織同正式組織一樣，團(tuán)體有三個(gè)要素：一是活動(dòng)；二是相互影響；三是情緒。在這三個(gè)要素中，活動(dòng)是指人們?cè)谌粘９ぷ?、生活中一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的看不見的勝利活動(dòng)，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的活動(dòng)和相互影響中推知其活動(dòng)，相互影響和情緒不是各自孤立的而是密切相關(guān)的其中一項(xiàng)變動(dòng)，會(huì)使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個(gè)成員的活動(dòng)、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為?！F(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的力場(chǎng)，叫做生活場(chǎng)所、自由運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所。這些力場(chǎng)涉及團(tuán)體在其中活動(dòng)的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個(gè)性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動(dòng)時(shí)，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來(lái)。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對(duì)的。事實(shí)上，一個(gè)團(tuán)體永遠(yuǎn)不會(huì)處于穩(wěn)固的均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過(guò)程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來(lái)是相對(duì)靜止的，實(shí)際上切在不斷地緩慢運(yùn)動(dòng)和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個(gè)人的行為。盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己的目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地過(guò)度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來(lái)，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵(lì)和內(nèi)泵力都較高。　盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學(xué)從事的試驗(yàn)表明，對(duì)團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣，但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時(shí)盧因還發(fā)現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個(gè)主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的裙力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會(huì)顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無(wú)組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測(cè)團(tuán)體內(nèi)大部分的個(gè)體行為以及團(tuán)體本身的績(jī)效?！∫虼?，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于與之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體規(guī)模小為好，以便成員相互間能經(jīng)常交往。但是，在實(shí)踐中，團(tuán)體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來(lái)定。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)團(tuán)體和主要任務(wù)作出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時(shí)，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是七人至十二人，有一個(gè)正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時(shí)，最好由三至五人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個(gè)成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時(shí)，最好成績(jī)由五至七人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會(huì)惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無(wú)能的，你可能就會(huì)降低自己的努力程度，這樣你才會(huì)覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)閳F(tuán)體活動(dòng)的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個(gè)人的作用，個(gè)人投入與團(tuán)體產(chǎn)生之間的關(guān)系就喊模糊了。在這種情況下，個(gè)人就會(huì)降低團(tuán)體的努力。換言之，當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)，團(tuán)體的效率就會(huì)降低?！」ぷ鲌F(tuán)體中這種社會(huì)惰化效應(yīng)對(duì)于組織行為學(xué)者來(lái)說(shuō)，意義又是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來(lái)強(qiáng)化士氣和工作團(tuán)對(duì)，他們就必須提出供衡量個(gè)人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來(lái)的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會(huì)惰化現(xiàn)象與文化背景有緊密的關(guān)系。比如，像美國(guó)和加拿大這樣的國(guó)家是由個(gè)人主義支配的個(gè)人主義主宰一切，社會(huì)惰化現(xiàn)象比較突出。在個(gè)人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵(lì)的集體主義社會(huì)里，這種結(jié)論就不一定適用了。阿吉里斯的不成熟一成熟理論（1957，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國(guó)許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，同時(shí)受聘于許多歐洲國(guó)家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問(wèn)，在國(guó)際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了不得40多篇論文。代表作有《個(gè)性與組織》、〈理解組織行為〉、〈個(gè)性與組織的結(jié)合〉、〈組織研究〉等等?！?957年6月，阿吉里斯將〈個(gè)性與組織〉中節(jié)選的短文在〈科學(xué)管理季刊〉第二卷中發(fā)表，這篇名為〈個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問(wèn)題〉的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的不成熟一成熟理論?！≡摾碚撜J(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無(wú)可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中主要有以下7方面的變化：1． 從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到成人的主動(dòng)狀態(tài)。2． 從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對(duì)獨(dú)立。相對(duì)獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要的依存關(guān)系。3． 從嬰兒有限的行為方式發(fā)展成成人多種多樣的行為方式。4． 從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫大興趣發(fā)展為成人相對(duì)持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是專心一意從整體上深入研究某一問(wèn)題的全部復(fù)雜性并在自己的行動(dòng)中得到很大的滿足。5．從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時(shí)期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。6．從嬰兒時(shí)期在家庭或社會(huì)上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。7．從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。　由此可見，成長(zhǎng)的過(guò)程中，個(gè)體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個(gè)連續(xù)發(fā)展的過(guò)程也是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺自制的過(guò)程。個(gè)體經(jīng)歷了這樣一個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程之后，其進(jìn)取新和迎接挑戰(zhàn)的能力都會(huì)逐漸提高，而且隨著這種自我意識(shí)的覺醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，因此，個(gè)體在組織中所出位置在一定意義上代表個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的程度?！∪欢鴮?duì)于一個(gè)正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、登記層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨(dú)立個(gè)人之間的性格差別給工作帶來(lái)的影響（例如專業(yè)化分工），希望個(gè)人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動(dòng)、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個(gè)性之間存在矛盾。　這種正式組織所要求的不成熟的成員特征與個(gè)體實(shí)際經(jīng)歷的成長(zhǎng)過(guò)程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個(gè)體發(fā)展與組織要求的不協(xié)調(diào)程度成正比。　這種混亂又導(dǎo)致個(gè)體的短期行為和思想矛盾。例如：個(gè)體難以自我實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因?yàn)閭€(gè)體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)道路，所以覺得資金積累　無(wú)能、失??；個(gè)體無(wú)法確定自己的未來(lái)，因此只好作短期打算；個(gè)體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會(huì)有什么根本的改變，因此個(gè)體會(huì)產(chǎn)生種種思想矛盾。　此外，正式組織中等級(jí)化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個(gè)等級(jí)的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實(shí)現(xiàn)，就會(huì)為了提升拼命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎(jiǎng)勵(lì)，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現(xiàn)實(shí)生活中常常表現(xiàn)為：?jiǎn)T工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的模式或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對(duì)明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。如何解決個(gè)體成長(zhǎng)和組織原則之間的矛盾是管理者長(zhǎng)期面對(duì)的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個(gè)人，協(xié)調(diào)組織和個(gè)人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行以現(xiàn)實(shí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究(1960)歐內(nèi)斯特戴爾是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物之一,古典管理理論和行為科學(xué)理論都不能充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要,有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象, 以便在一定的情況下,把這些經(jīng)驗(yàn)傳授給企業(yè)管理者?！〗?jīng)驗(yàn)主義學(xué)派往往主張采取比較方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究，而不是從一般原則出發(fā)，戴爾在他的著作中故意不用原則這個(gè)詞。他在1960年出版的《偉大的組織者》一書中斷然反對(duì)存在著任何有關(guān)組織和管理的普遍原則，主張用比較的方法對(duì)大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究。他在該書中主要研究了美國(guó)杜邦公司、通用汽車公司、國(guó)民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的一些偉大的組織者成功的管理經(jīng)驗(yàn)。戴爾認(rèn)為，迄令為止，還沒有人掌握企業(yè)管理上的通有準(zhǔn)則，至多只能講各種不同組織的基本類似點(diǎn)。他認(rèn)為，管理知識(shí)的真正源泉就是大公司中偉大的組織者的經(jīng)驗(yàn)，主要就是這些偉大的組織者的非凡個(gè)性和杰出才能。戴爾認(rèn)為，要掌握成功的企業(yè)和偉大的組織者的經(jīng)驗(yàn)，就要用比較的方法來(lái)研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結(jié)構(gòu)的基本類似點(diǎn)。把這些基本類似點(diǎn)搜集起來(lái)并予以分析，就可以得出某些一般結(jié)論，應(yīng)用于其他類似或可比較的情況，作為一種對(duì)發(fā)展趨勢(shì)作預(yù)測(cè)的手段。比較方法的價(jià)值在于它試圖確定一般結(jié)論可以適用的領(lǐng)域。比較方法不象哥折尼或愛因斯坦那樣用少數(shù)定理來(lái)說(shuō)明所有的組織的全部總是而至多只是在某些范圍有限的問(wèn)題上得出一些一般性的結(jié)論，例如分權(quán)化對(duì)管理費(fèi)用的影響，專權(quán)管理或個(gè)人控制對(duì)管理潛力發(fā)展的影響，平等主義或委員會(huì)組織對(duì)高層管理效率的影響等。通過(guò)比較得出一般結(jié)論的方法可以采用演繹法（從假設(shè)出發(fā)，到實(shí)際情況中去檢驗(yàn)），也可以采用歸納法（從具體情況的觀察入手中去檢驗(yàn)，得出一般性結(jié)論），或把這種方式就可能得出某些指導(dǎo)方針。如果再考慮到各種組織之間的差異并針對(duì)具體情況作些修正，這種指導(dǎo)方針有可能在極為有限期的范圍內(nèi)作預(yù)測(cè)?！榱耸菇M織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些必要條件。這些重要的卻很容易為人選忽略的必要條件包括：１． 建立一個(gè)要領(lǐng)的框架。研究者必須選擇在不同情況下進(jìn)行觀察的各種變數(shù)。這些變數(shù)可能是多種多樣的，例如，可以通過(guò)各種職能來(lái)對(duì)組織進(jìn)行研究。組織為了取得成績(jī)，必須行使用權(quán)一些什么職能和職權(quán)，履行一些什么職責(zé)？也可以采購(gòu)員其他的分類方法。例如按切斯特巴納德提出的經(jīng)理人員工作的過(guò)程來(lái)劃分：（1）做工作的地點(diǎn)；（2）做工作的時(shí)間；（3）做工作的人；（4）工作的對(duì)象；（5）工作的方法或程序。如蘇遜教授在1951年出版的《經(jīng)理人員行為》一書中就對(duì)不同公司中的十二位主要經(jīng)理人員作了這樣的分析比較，用定量方法衡量了他們工作效率和有關(guān)的成果，也可以象埃里契弗洛姆1947年在《為自己的人》一書中所做的那樣用歸類的方法對(duì)不同類型的主要經(jīng)理人員進(jìn)行比較。他把經(jīng)理人員分成以下五類：容忍型、榨取型、銷售型、貯藏型和生產(chǎn)型。按這種分類法對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行研究，有可能了解他們領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)的類型。例如，可以通過(guò)對(duì)不同情況進(jìn)行比較的方法來(lái)檢驗(yàn)控制幅度隨著管理等級(jí)的上升而愈來(lái)愈小的假設(shè)。２． 注意事物的可比較性。在對(duì)不同組織的類似點(diǎn)進(jìn)行描述和比較時(shí)，也必須考慮到它們之間的差異。因?yàn)?，其間的差異可能很大，以致比較變成沒有什么意義了。只有在兩個(gè)進(jìn)行比較的事物之間存在著基本類似點(diǎn)的情況下，比較才有價(jià)值。這可雙舉以下這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。有一家公司在進(jìn)行一項(xiàng)勞資之間的集體合同談判時(shí)，工會(huì)代表以其他公司為例，標(biāo)對(duì)懷孚的女工給予工資補(bǔ)貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。但以后有人對(duì)本公司的職隊(duì)伍進(jìn)行分析，才發(fā)現(xiàn)本公司一共只有五個(gè)女工，而且全都超過(guò)了60歲。所以根本不存在上述的問(wèn)題，是無(wú)法進(jìn)行比較的。３． 明確地表述目標(biāo)。只有明確地表述的研究的組織的目標(biāo)和目的以后，才能對(duì)它們進(jìn)行比較并評(píng)價(jià) 其效果。這種目標(biāo)可能是利潤(rùn)最大化、權(quán)力、士氣、職工幸福、或以上各項(xiàng)的結(jié)合。一般講來(lái)，目標(biāo)明確的人比目標(biāo)不明確的人易于成功。有的人成功地實(shí)現(xiàn)了他確定的目標(biāo)，卻被一些并不明確表述自己的目標(biāo)的人所攻擊。例如，有的管理人員取得較好的組織效率，卻受某些組織工程師的攻擊。原來(lái)這些組織工程師所追求的并不是組織的效率，而是組織圖上的整齊美觀，成為對(duì)稱形、金安塔形或扁平形。如果偏離了這種對(duì)稱性，就被看成是異端。但他們卻不把自己的這種目標(biāo)明確地表述出來(lái)。又如有些人際關(guān)系學(xué)者對(duì)正式組織理論進(jìn)行攻擊，認(rèn)為它們使用權(quán)組織成員感到壓抑、不愉快=煩惱。但他們也不把自己的目標(biāo)明確地表述出來(lái)。其實(shí)，任何組織都需要對(duì)投入和產(chǎn)生進(jìn)行平衡，這就必須有一定的正式組織。不加區(qū)別地對(duì)正式組織進(jìn)行攻擊是沒有道理的。４． 比較和結(jié)論必須恰當(dāng)。對(duì)組織進(jìn)行的比較和得出的結(jié)論必須符合于原來(lái)提出的假設(shè)和條件。如果得出的結(jié)論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪。因?yàn)椋赡茈S著資料的增加和分析的深入，會(huì)得出更加令 人信服的結(jié)論和擴(kuò)大適用的范圍。戴爾認(rèn)為，如果具備了以上一些必要的條件，比較方法可能總結(jié)出一些成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并應(yīng)用于其他企業(yè)。他并指出，比較方法可應(yīng)用于對(duì)各種機(jī)構(gòu)、職能、思想意識(shí)進(jìn)行研究和