【文章內(nèi)容簡介】 ool迅速展開每個(gè)項(xiàng)目，并確保其得到貫徹執(zhí)行。這對喜達(dá)屋酒店集團(tuán)來說并非易事，因?yàn)槠鋼碛?、管理或特許經(jīng)營的酒店多達(dá)800家。綠帶員工會將每個(gè)項(xiàng)目都輸入到ETool系統(tǒng)中，目前庫里的條目已有3000到4000條之多，條目內(nèi)容包括圖片、項(xiàng)目描述以及幫助指示等詳盡信息。僅“閑適時(shí)光”這一個(gè)項(xiàng)目就為每家Westin酒店設(shè)計(jì)了一個(gè)新的服務(wù)業(yè)務(wù)，總計(jì)達(dá)到120個(gè)，其中包括斐濟(jì)的傳統(tǒng)篝火舞蹈以及北京的中國水彩畫等。西蒙塞利說：“這樣做的出錯概率要比我親自設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目低50%?！币恍╉?xiàng)目的實(shí)施，既節(jié)省了很大一筆成本費(fèi)用，又營造了一個(gè)健康的工作環(huán)境。針對所有北美酒店制定的安全條例就是其中一例，2004年早些時(shí)候，在集團(tuán)高管注意到員工的賠償訴求與日俱增后，喜達(dá)屋酒店集團(tuán)便推出了這一計(jì)劃。一支六西格瑪團(tuán)隊(duì)針對這個(gè)問題展開研究，發(fā)現(xiàn)滑倒摔傷是造成工傷的罪魁禍?zhǔn)?。此外，腰酸背痛在女服?wù)生中也很常見。這個(gè)團(tuán)隊(duì)據(jù)此設(shè)計(jì)了新的工作流程，包括放寬所有女服務(wù)員的工作時(shí)限以及新?lián)Q長把柄的清潔工具等。在過去3年中，喜達(dá)屋酒店集團(tuán)雇員的索賠數(shù)量減少了一半，費(fèi)用降低了69%。最近的計(jì)劃是削減公司的能耗開銷。喜達(dá)屋酒店集團(tuán)為此實(shí)施了一個(gè)項(xiàng)目，提示員工注意養(yǎng)成隨手關(guān)電腦等節(jié)能習(xí)慣，公司估計(jì)今年節(jié)省的能耗開支可達(dá)1100萬美元左右。作為項(xiàng)目的一部分，它還要求酒店將客房里75%的白熾燈換為節(jié)能燈。員工群策群力的集體智慧讓人贊嘆。[11]（二）六西格瑪實(shí)施的必要性分析這需要聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)進(jìn)行問題的收集和量化。例如酒店要先明確現(xiàn)在要改進(jìn)的運(yùn)營問題是什么？它包括三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：①辨識你將要改進(jìn)事務(wù)所產(chǎn)生的影響，如酒店不能準(zhǔn)點(diǎn)上菜會給公司造成什么負(fù)影響。②界定須改進(jìn)的事物的范圍，如酒店要到上菜準(zhǔn)點(diǎn)率提高到六西格瑪水平，需做改進(jìn)的工作涉及哪些部門及哪些方面。③傳達(dá)共識，向全公司員工及顧客傳達(dá)六西格瑪實(shí)施指標(biāo)，展開改進(jìn)措施如何對企業(yè)的總體成功做出的貢獻(xiàn)，同時(shí)與顧客達(dá)成共識，讓他們認(rèn)識你正在做的正確事情，其次，用度量指標(biāo)來界定運(yùn)營問題。[12] 但是在一般酒店采用聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)成本過高，不利于資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還極有可能造成反效果。而高星級酒店很多已經(jīng)配備了聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，應(yīng)用的前景較為廣闊。辨識問題的潛在原因，可采用畫流程圖的方式，流程圖是一種通過顯示構(gòu)成工作流程的所有步驟，事件和操作（按時(shí)間順序），以簡單、直觀的方式定義工作流程的工具，利用流程圖來說明服務(wù)形成全過程，為了說明流程中所有可能的波動偏差，要把所有人力資源、制度規(guī)定、程序方法、設(shè)備等通過流程圖分析，來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有過程中存在的問題，并且進(jìn)一步找到關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)，即探詢影響現(xiàn)有流程質(zhì)量的根本原因，據(jù)此對過程進(jìn)行針對性改善，再制作出反映過程真實(shí)情況的新的流程圖。，改進(jìn)措施長期化須要六西格瑪支持六西格瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀可以概括為“客戶導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動，持續(xù)改善，追求卓越”。只要客戶有了新的需求，企業(yè)的服務(wù)就必須及時(shí)滿足，只有讓改進(jìn)的措施長期化，才能追求卓越。[13]最初在酒店中推行全新的六西格瑪管理體系，必然會導(dǎo)致部分員工的不理解和懷疑，因此有必要建立有效的激勵機(jī)制，依靠行政的力量強(qiáng)行推廣，可能在一個(gè)時(shí)期內(nèi)很有效，但這從員工心理接受的角度來講并不可取，因此要將員工導(dǎo)向?qū)α鞲瘳敼芾淼恼J(rèn)同和熱情。激勵機(jī)制的關(guān)鍵在于績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成，因?yàn)榭冃Э荚u指標(biāo)體系反映了企業(yè)文化的一些重要因素，如企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，行為規(guī)范等，有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)使命和愿景的軌道。持之以恒的六西格瑪管理實(shí)踐和六西格瑪文化的構(gòu)建，要重視兩點(diǎn)。一是加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源的培養(yǎng)。六西格瑪管理是依靠管理精英的努力來推動的，盡管需要全員的參與和支持，但最終起決定作用的還是一批訓(xùn)練有素的精英團(tuán)隊(duì)。二是充分有效的溝通。有效的溝通不僅是員工及時(shí)了解管理層的態(tài)度、決心而減少對六西格瑪變革的抵制的前提，也是部門間加強(qiáng)理解達(dá)成共識、實(shí)現(xiàn)無邊界合作的必要手段。運(yùn)用六西格瑪管理方法，能有效的推動酒店管理層和基層，以及不同部門之間的管理與合作。以上問題可以用圖1表示。[14]戰(zhàn)略目標(biāo)定義六西格瑪項(xiàng)目測量流程現(xiàn)狀分析問題原因改進(jìn)流程控制改進(jìn)后效果目標(biāo)管理企業(yè)文化培訓(xùn)教育領(lǐng)導(dǎo) 核心團(tuán)隊(duì) 客戶支持 人性制度 供應(yīng)商質(zhì)量工作人性管理成功關(guān)鍵因素圖1 六西格瑪在酒店的應(yīng)用流程三、六西格瑪實(shí)施中的陷阱（一）人才配備方面的陷阱六西格瑪管理是美國精英文化下的產(chǎn)物，它特別強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵人物——黑帶的作用。綜合來看，黑帶是六西格瑪團(tuán)隊(duì)的核心，主要負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)變革的機(jī)會，并且追蹤它，直到獲得較為滿意的成果。[15]在六西格瑪管理的人才配備中常見的錯誤是黑帶大都是外聘的，而不是由那些最優(yōu)秀的員工來擔(dān)任。如果黑帶不是由那些最優(yōu)秀的員工來擔(dān)任，可能既達(dá)不到培養(yǎng)人才的目的，也難以實(shí)現(xiàn)管理上的突破。黑帶一定要由那些最有培養(yǎng)潛力的員工來擔(dān)當(dāng)。（二）團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目方面的陷阱六西格瑪管理具備項(xiàng)目管理的一些基本特征，如具有特定的項(xiàng)目目標(biāo)，需要專門成立臨時(shí)性和開放性的團(tuán)隊(duì)。六西格瑪管理的一個(gè)主要特征是持續(xù)地對流程進(jìn)行改進(jìn)，所以六西格瑪項(xiàng)目應(yīng)該致力于長久地、持續(xù)地提高某一方面的水平。如果把六西格瑪項(xiàng)目定位于某些具體的工作，而不是某個(gè)關(guān)鍵流程的話，就很難取得理想的效果。另外，六西格瑪管理是一個(gè)持續(xù)的過程，不可能用一個(gè)項(xiàng)目解決所有的問題。每個(gè)項(xiàng)目既有挑戰(zhàn)性又有可實(shí)現(xiàn)性。目標(biāo)小了項(xiàng)目雖然容易成功，但