六西格瑪?shù)闹袊?編輯修改稿)
2025-08-23 12:19 本頁面
【文章內容簡介】 色 在鼓勵領導層參與的一些細節(jié)上應當考慮到東西方文化的差異。SBTI中國公司張軍提到一個例子：黑帶和綠帶只是六西格瑪中承擔不同工作角色的稱謂，韋爾奇自己也只是綠帶。但是中國人頭腦中的等級觀念比較強，他們看到這套組織體系，就會想到黑帶應當比綠帶高一個級別吧？所有的領導成員可能就會去當黑帶，中層干部做綠帶，下面的人再去做項目。 所以在幫中遠集團實施的時候，他們和客戶一起研究，采取了一種有中國特色的方法：先培養(yǎng)藍帶，藍帶之中做出優(yōu)秀項目的再當綠帶，綠帶之中再選拔人做黑帶，搞了一個中國特色的等級制度。這樣大家反而覺得公平，領導成員要做黑帶也可以，他要先去做藍帶，然后做項目，項目做得好才能一步步升到黑帶。 基本原則：完善激勵機制中國特色：激勵更需加強 中國質量協(xié)會副秘書長、全國六西格瑪推進委員會副主任周宏寧，在和企業(yè)的接觸當中碰到過這樣一件事：企業(yè)的質量技術人員聽完六西格瑪?shù)慕榻B，私下里說：六西格瑪非常好，但是如果我們這里討論是否實施我還是會投反對票。周宏寧奇怪地問：為什么？對方回答：我現(xiàn)在就能想出兩三個在日常工作當中需要改進的問題，但是我不會去做。因為如果我去做這個工作，現(xiàn)在的工作量不會有任何減少。而且，如果沒成功，別人會笑話我。如果成功了，即使收益能達到1000萬，可能我2000元的獎勵也拿不到。 周宏寧還真問過對方公司主管質量的副總：以你對公司的了解，如果技術人員改進了工作流程，創(chuàng)造了千萬級的價值，有沒有可能給他幾千元的獎勵？對方認真地想了一下說：恐怕很難。 韋爾奇在GE推行六西格瑪用獎勵機制作支持。他調整了整個公司的獎懲計劃：獎勵的60%取決于財務結果，40%取決于六西格瑪結果。當下屬說贈送性股票期權不夠用時，韋爾奇毫不猶豫地說：你只應該把最好的員工放到六西格瑪計劃里去，然后給他們期權。我沒有更多的期權給你了。3M中國公司的員工現(xiàn)在都知道被選拔做黑帶是職位升遷的一個途徑，所以大家做六西格瑪?shù)臒崆槎己芨摺?周宏寧說，其實激勵的方法是多種多樣的，在無錫的美國約克空調，如果有人在六西格瑪項目上做出了好的成績，他就很可能獲得由全球總裁親筆簽名的一張嘉獎令以及100美元或200美元的獎金。員工們都會自發(fā)地把嘉獎令鑲在鏡框里，掛在座位旁，這說明他們對自己的成績獲得上司的認可是多么珍視。 中國特色 上海朱蘭質量研究院王金德說：在中國，黑帶黑帶，其實就是天黑了把工作帶回去做。 國外企業(yè)中黑帶都是專職。但在中國，像3M中國這樣有一個20人的專職黑帶隊伍的企業(yè)非常少。有的企業(yè)有一兩名專職負責六西格瑪工作的人，絕大多數(shù)黑帶是兼職。 對于黑帶是否一定要專職，大部分專家認為在中國不一定非要這樣。中國的企業(yè)人手都非常的緊
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