【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 陳乃源說(shuō)：“6 σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實(shí)上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過(guò)教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式?！标惸嗽磁e例道：“在過(guò)去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識(shí)、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的 手法是不可能的事。但是自從采行全面展開(kāi)的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從 工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計(jì)的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計(jì)制程時(shí)就必須不斷 地自我充實(shí)與修習(xí)各種可以達(dá)到目標(biāo)的資訊與知識(shí)，嘗試各種品質(zhì)手法，如實(shí)驗(yàn)法、田口品質(zhì) 等等，以求達(dá)到品質(zhì)的目標(biāo)?！?由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識(shí)，因此金寶電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開(kāi)設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)成本QCOST、基本統(tǒng)計(jì)、顧客滿意、同步工程、價(jià)值工程、綠色設(shè)計(jì)等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，金寶也針對(duì)何謂6 σ對(duì)全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6 σ的技巧，同時(shí)啟發(fā)員工的新觀點(diǎn)及創(chuàng)意。 陳乃源強(qiáng)調(diào)：“6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對(duì)的工作觀?！?步伐穩(wěn)健行走于6 σ之路 自1994年決定開(kāi)始推動(dòng)6 σ，也就是每百萬(wàn)件產(chǎn)品中，還有22,700個(gè)可能產(chǎn)生錯(cuò)誤；直至1995年，金寶電子達(dá)到了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬(wàn)件產(chǎn)品中可能錯(cuò)誤率下降為6210個(gè)，1999個(gè)，也就是每百萬(wàn)件產(chǎn)品中，可能的錯(cuò)誤率下降為600個(gè)；在此同時(shí)，金寶電子也獲得了臺(tái)灣品質(zhì)獎(jiǎng)的肯定。截至目前為止，也就是每百萬(wàn)件產(chǎn)品，錯(cuò)誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)地走過(guò)來(lái)，成果也明明白白地來(lái)呈現(xiàn)出來(lái)。金寶電子將完全達(dá)到6 σ的目標(biāo)，設(shè)定在2002年，近乎零缺點(diǎn)。 一般來(lái)說(shuō)，從3 σ到4 σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有辦法讓 企業(yè)變得很有競(jìng)爭(zhēng)力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比較與學(xué)習(xí) 的對(duì)象；而5 σ到6 σ階段時(shí)，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的。不只是設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)或制造，就連服務(wù)、運(yùn)送、行銷、維修都必須是零缺點(diǎn)，才可能達(dá)到6 σ的目標(biāo)。由此我們可知，金寶電子一路行來(lái)，其為品質(zhì)所傾注的心力。 數(shù)字會(huì)說(shuō)話 6 σ是一種高度依賴統(tǒng)計(jì)的品管方法。統(tǒng)計(jì)數(shù)字是執(zhí)行 6 σ的重要工具，以數(shù)字來(lái)說(shuō)明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會(huì)量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說(shuō)話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表的具體數(shù)字中找出問(wèn)題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報(bào)表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計(jì)資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點(diǎn)之外，也是很多國(guó)際大廠在下訂單之前，都會(huì)將供應(yīng)商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開(kāi)了，讓數(shù)字說(shuō)話，“要假也假不了?！标惸嗽磸?qiáng)調(diào)，“6 σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費(fèi)唇舌?！?除了得到客戶的肯定之外，對(duì)于成本的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上看出來(lái)。金寶電子在 導(dǎo)入6 σ之前，花費(fèi)在沒(méi)有一次將事情做對(duì)，而在事后耗費(fèi)的補(bǔ)救成本，由導(dǎo)入前的14%降低 為２%，而品質(zhì)成本也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。 領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色 任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長(zhǎng)的強(qiáng)力堅(jiān)持與支持，根本無(wú)法成功。”當(dāng)初，金寶電子就是在許勝雄的堅(jiān)持下，開(kāi)始了經(jīng)理人出國(guó)學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開(kāi)、全員一起投入實(shí)踐６σ的過(guò)程。在這過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價(jià)值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識(shí)的分享者。 領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實(shí)踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公司為例，在通用決定推動(dòng)６σ時(shí)，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司 對(duì)６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。而通用經(jīng)理人了解了公司對(duì)６σ的重視程序，也紛紛主動(dòng)要求受訓(xùn)。就是領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。 同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現(xiàn)出來(lái)的成績(jī)領(lǐng)導(dǎo)人功不可沒(méi)。 隨著品質(zhì)的躍進(jìn)，金寶電子離達(dá)成６σ的終極目標(biāo)已越來(lái)越近，但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對(duì)品質(zhì)的要求只會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格，品質(zhì)改善是永無(wú)止盡的，追求品質(zhì)沒(méi)有結(jié)束的時(shí)候。”本文原載臺(tái)灣《能力雜志》2001年9月號(hào) 周勁松摘六個(gè)西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來(lái)越多的追隨者。，他想籍 此創(chuàng)造新的神話?！傲鶄€(gè)西格瑪”的神秘的文化。這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶?！边@聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理 方法。 發(fā)展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績(jī)，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對(duì)GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后?，F(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng) 袖計(jì)劃在2000年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說(shuō)在不 到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開(kāi)支而獲得100至150億美元的收入。韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如GE改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的 首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動(dòng)，《新聞周刊》稱其 為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬(wàn)的被解雇的GE人將其 視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績(jī)的一把尺子?，F(xiàn)在，他用六個(gè)西格瑪理論把以前的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，但GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng) 營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開(kāi)殺戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對(duì)韋爾奇的做法 不理解?，F(xiàn)在還有許多人對(duì)此不屑一顧?！北M管客戶比以前更滿意了，但問(wèn)題是韋爾奇如何才能將他對(duì)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。采用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。它要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測(cè) 量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過(guò)一次 六個(gè)西格瑪程序，%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家 邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過(guò)應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了(見(jiàn)第62頁(yè)的數(shù)據(jù))。六個(gè)西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說(shuō)質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來(lái)確定的管理活動(dòng)。 對(duì)顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊(duì)，”他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目 中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語(yǔ)借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時(shí)間策劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫 做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，”得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效 益的項(xiàng)目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。一點(diǎn)也不奇怪，這些人常常一干 就忘了時(shí)間。培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過(guò)實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億。“而39。全面質(zhì)量管 理39。聽(tīng)起來(lái)很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之。”GE高級(jí)副總裁加里．雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的GE最高層管理人員，據(jù)說(shuō)是最有可能接替韋爾奇的人選。“六個(gè)西格瑪很有吸引力，因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說(shuō) 說(shuō)的，而是有數(shù)字為證的。”運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯．米切爾說(shuō)：“在裝配過(guò)程中，我們?cè)囘^(guò)好幾種方法，這些方 法一開(kāi)始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失?！苯又熬G帶”道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn) 行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來(lái)是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過(guò)嚴(yán)密控制這些過(guò)程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。盡管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說(shuō)法，但就是那些最為苛刻的管理理論評(píng)論家也覺(jué)得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué) 說(shuō)?！豆芾硗鯂?guó)里的神醫(yī)》一書作者之一，安德里安．伍爾德里奇說(shuō)：“六個(gè)西格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問(wèn)，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面 作出了極大的貢獻(xiàn)?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€(gè)自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問(wèn) (見(jiàn)第64頁(yè)，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告中 說(shuō)：“采用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā)展部門效率高，新產(chǎn)品發(fā)展快，顧客滿意度高。六個(gè)西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點(diǎn)來(lái)看，隨著“黑帶”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的增加，受 訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。”大多數(shù)公司僅僅操作在3~4個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個(gè)誤差/百萬(wàn))。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的10％~15％。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約70~100億美元因零件質(zhì)量問(wèn)題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年 前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，(20失誤/百萬(wàn))，其節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達(dá)到六個(gè)西格瑪水平。雷納估計(jì)，GE在開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有3個(gè)西格瑪水平。22個(gè)月以后，(22,700失誤 /百萬(wàn))。如要在2000年達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。許多分析家指出，GE想在這么短的時(shí)期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會(huì)上也說(shuō)，“要在2000年前達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，這 是一個(gè)‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰(shuí)聽(tīng)了都會(huì)說(shuō)難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以激勵(lì)GE員工挖掘出前所未有的潛能。”六個(gè)西格瑪早在八十年代就問(wèn)世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開(kāi)了GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論，隨后開(kāi)始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元 的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開(kāi)支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。有人猜測(cè)，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂(lè)部打高爾夫球，這個(gè)俱樂(lè)部距韋爾奇的那棟價(jià)值320萬(wàn)美元，面積達(dá)1萬(wàn)平方英尺的喬 治亞磚式別墅只有一路之隔，