【文章內(nèi)容簡介】 陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實(shí)上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式。”陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的 手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從 工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計(jì)的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計(jì)制程時就必須不斷 地自我充實(shí)與修習(xí)各種可以達(dá)到目標(biāo)的資訊與知識，嘗試各種品質(zhì)手法，如實(shí)驗(yàn)法、田口品質(zhì) 等等，以求達(dá)到品質(zhì)的目標(biāo)?！?由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)成本QCOST、基本統(tǒng)計(jì)、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設(shè)計(jì)等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，金寶也針對何謂6 σ對全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6 σ的技巧，同時啟發(fā)員工的新觀點(diǎn)及創(chuàng)意。 陳乃源強(qiáng)調(diào)：“6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。” 步伐穩(wěn)健行走于6 σ之路 自1994年決定開始推動6 σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至1995年，金寶電子達(dá)到了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實(shí)實(shí)地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達(dá)到6 σ的目標(biāo)，設(shè)定在2002年，近乎零缺點(diǎn)。 一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒有辦法讓 企業(yè)變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比較與學(xué)習(xí) 的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。不只是設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)或制造，就連服務(wù)、運(yùn)送、行銷、維修都必須是零缺點(diǎn)，才可能達(dá)到6 σ的目標(biāo)。由此我們可知，金寶電子一路行來，其為品質(zhì)所傾注的心力。 數(shù)字會說話 6 σ是一種高度依賴統(tǒng)計(jì)的品管方法。統(tǒng)計(jì)數(shù)字是執(zhí)行 6 σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報(bào)表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計(jì)資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點(diǎn)之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應(yīng)商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了?！标惸嗽磸?qiáng)調(diào)，“6 σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費(fèi)唇舌?！?除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上看出來。金寶電子在 導(dǎo)入6 σ之前，花費(fèi)在沒有一次將事情做對，而在事后耗費(fèi)的補(bǔ)救成本，由導(dǎo)入前的14%降低 為２%，而品質(zhì)成本也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。 領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色 任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強(qiáng)力堅(jiān)持與支持，根本無法成功?！碑?dāng)初，金寶電子就是在許勝雄的堅(jiān)持下，開始了經(jīng)理人出國學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開、全員一起投入實(shí)踐６σ的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。 領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實(shí)踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司 對６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。而通用經(jīng)理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓(xùn)。就是領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。 同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現(xiàn)出來的成績領(lǐng)導(dǎo)人功不可沒。 隨著品質(zhì)的躍進(jìn)，金寶電子離達(dá)成６σ的終極目標(biāo)已越來越近，但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質(zhì)的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)改善是永無止盡的，追求品質(zhì)沒有結(jié)束的時候?！北疚脑d臺灣《能力雜志》2001年9月號 周勁松摘六個西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級的公司管理人員都對其情有獨(dú)鐘。對某些人來說，這是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。，他想籍 此創(chuàng)造新的神話?！傲鶄€西格瑪”的神秘的文化。這一新的管理概念稱作“六個西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶。”這聽起來有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理 方法。 發(fā)展成為世界上最有價值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后?，F(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng) 袖計(jì)劃在2000年退休，他把實(shí)施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說在不 到三年的時間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。韋爾奇在每一件事上都努力按六個西格瑪?shù)脑瓌t去做，如GE改組，早年對天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的 首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動，《新聞周刊》稱其 為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時，成千上萬的被解雇的GE人將其 視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績的一把尺子。現(xiàn)在，他用六個西格瑪理論把以前的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，但GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng) 營的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時性起，對雇員大開殺戒，還是一種趨勢，全世界的大公司都會步其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對韋爾奇的做法 不理解?，F(xiàn)在還有許多人對此不屑一顧?！北M管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對于六個西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。采用六個西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動力。它要求所有的人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測 量學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過一次 六個西格瑪程序，%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家 邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了(見第62頁的數(shù)據(jù))。六個西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。 對顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會受到高度重視。六個西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊(duì)，”他們時刻活躍于各種項(xiàng)目 中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個月的時間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫 做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，”得花費(fèi)兩年的時間。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效 益的項(xiàng)目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時間做各自的本職工作。一點(diǎn)也不奇怪，這些人常常一干 就忘了時間。培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過實(shí)施六個西格瑪項(xiàng)目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸?9。全面質(zhì)量管 理39。聽起來很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之?！盙E高級副總裁加里．雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的GE最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選。“六個西格瑪很有吸引力，因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說 說的，而是有數(shù)字為證的?！边\(yùn)用六個西格瑪理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯．米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方 法一開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失?！苯又熬G帶”道．馬丁化了八個月的時間運(yùn)用六個西格瑪來解決這個問題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn) 行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。盡管六個西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最為苛刻的管理理論評論家也覺得難以駁倒六個西格瑪?shù)膶W(xué) 說?！豆芾硗鯂锏纳襻t(yī)》一書作者之一，安德里安．伍爾德里奇說：“六個西格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面 作出了極大的貢獻(xiàn)?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問 (見第64頁，六個西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。華爾街對六個西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告中 說：“采用六個西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā)展部門效率高，新產(chǎn)品發(fā)展快，顧客滿意度高。六個西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點(diǎn)來看，隨著“黑帶”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的增加，受 訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益會以幾何級數(shù)增長。”大多數(shù)公司僅僅操作在3~4個西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個誤差/百萬)。每增加一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的10％~15％。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約70~100億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年 前是六個西格瑪?shù)陌l(fā)源地，(20失誤/百萬)，其節(jié)省下來的費(fèi)用已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達(dá)到六個西格瑪水平。雷納估計(jì)，GE在開始實(shí)施六個西格瑪時期只有3個西格瑪水平。22個月以后，(22,700失誤 /百萬)。如要在2000年達(dá)到六個西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。許多分析家指出，GE想在這么短的時期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會上也說，“要在2000年前達(dá)到六個西格瑪水平，這 是一個‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰聽了都會說難以實(shí)現(xiàn)，但這個目標(biāo)可以激勵GE員工挖掘出前所未有的潛能?！绷鶄€西格瑪早在八十年代就問世了。當(dāng)時在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動電話和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開始實(shí)施六個西格瑪理論，隨后開始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元 的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。有人猜測，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個俱樂部距韋爾奇的那棟價值320萬美元，面積達(dá)1萬平方英尺的喬 治亞磚式別墅只有一路之隔，