【文章內(nèi)容簡介】 通過什么方式或手段來完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視,因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。如果不對過程進行約束,渠道成員就會對策略有不同的理解,從而產(chǎn)生不同的行為方式。 (3)公司選取渠道成員時以流通能力,資金能力考察為主,忽略了渠道成員的其他考核因素,如信譽,價值觀,經(jīng)營理念等一些軟指標(biāo),因而造成渠道成員思路不一,素質(zhì)參差不齊,為渠道沖突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個毛病,也是最難解決的問題之一。因為沒有找到預(yù)期的渠道成員,從而退而求其次,選取一個并不滿意的經(jīng)銷商,最終有可能埋下一個定時炸彈。 有時公司已經(jīng)達到幾天一個銷售策略,一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售策略的程度。競爭對手有什么動靜即刻進行反攻。這些未經(jīng)仔細考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展,將產(chǎn)生很大的問題,這些渠道問題也就是渠道沖突的導(dǎo)火索。公司在宣傳其制定的銷售策略如何合理和有效,其實從這里可以看出,多次的讓渠道接受休克療法,最終會將渠道治垮。 無論是“公司本位”思想,不事先杜絕而是事后嚴罰的思想,還是只想用罰款,保證金,返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想,都是公司一種不端正的渠道管理思想,這些都不應(yīng)成為杜絕渠道沖突的指導(dǎo)思想。 思想決定行為,由于有了這些思想,公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想,使公司離市場太遠,貿(mào)易式的業(yè)務(wù)關(guān)系與渠道精耕細作的思想發(fā)生碰撞,這種不和諧將花費巨大的渠道管理成本。 公司的市場服務(wù)能力還較弱,服務(wù)渠道成員的能力比較差。而對由于產(chǎn)品要滿足消費者需求,從而必須對渠道成員服務(wù),以求其更好更快地服務(wù)消費者的認知不足。公司的功能應(yīng)該是“服務(wù)”而不是“管理”,沒有認識到這一點,公司的市場服務(wù)能力很難建立起來。服務(wù)不到位,使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。 現(xiàn)在可口可樂(中國)公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細作”,“深度分銷”等等,都是在加強公司對市場的服務(wù)能力,從而避免渠道問題的產(chǎn)生。作為渠道的起始點,市場服務(wù)功能太弱,根本不知道如何去服務(wù)市場,只知道用高壓政策去“管”渠道的公司,將市場服務(wù)交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業(yè)去服務(wù)的,因為所有的渠道成員至少都是公司的消費者。公司沒有從“管理市場”到“服務(wù)市場”進行轉(zhuǎn)變,或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級渠道成員去管理,有限地服務(wù)他們的下線客戶,沖突也就有了可能。 當(dāng)然,在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都發(fā)生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下,公司的銷售行為就肯定己經(jīng)嚴重偏離了市場要求的軌道,這種由于公司的錯誤而導(dǎo)致的渠道沖突也就“無處不在”.而那些不公平、不公正,大戶與小戶不對等的執(zhí)行方式、業(yè)務(wù)員為銷量縱容渠道沖突產(chǎn)生的種種行為,以及在渠道上的各項措施執(zhí)行偏差,都將使渠道沖突一次又一次地延續(xù)下去,在一次又一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級,從而徹底將公司的渠道攪亂,最終出現(xiàn)渠道崩盤也不是不可能的。 四、可口可樂公司品牌戰(zhàn)略實施存在問題的原因分析(一) 、飲料企業(yè)面臨的市場壓力大 。目前我國飲料市場己經(jīng)成為多品類競爭、多品類經(jīng)營的市場格局,單一品類飲料統(tǒng)領(lǐng)、獨占飲料市場的情形己經(jīng)不復(fù)存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類,己經(jīng)基本均分了飲料市場份額。未來,功能性飲料等一些其他飲料新品類也會逐步加入到均分市場份額的行列中。 續(xù)的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和居高不下的市場營銷費用使飲料企業(yè)的贏利能力大幅下降,陷入微利甚至虧損的窘境中。 。在品類多元化的潮流中,消費者的品牌忠誠度不高,說明了飲料市場創(chuàng)建新品牌的機會還很多。給飲料企業(yè)現(xiàn)有的品牌維護、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來的壓力。 。飲料企業(yè)通過提升產(chǎn)品的技術(shù)含量、口感品質(zhì)來贏得消費者的喜好,擺脫同質(zhì)化競爭所引發(fā)的價格大戰(zhàn)。通過開發(fā)新的品類來拓展企業(yè)所經(jīng)營的飲料品類,滿足市場需求的變化。 。飲料作為大眾消費品、快速消費品,其消費具有沖動性、即時性、方便性等特點,因此,能否搶占有效的有限的銷售終端直接關(guān)系到企業(yè)能否快速地銷售產(chǎn)品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業(yè)提出了嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)。 (二) 、企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大 。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告顯示,截止到2010年,根據(jù)中華全國商業(yè)中心對全國重點大型零售商飲料飲品(軟飲料)銷售統(tǒng)計,以市場占有率為依據(jù),排名前兩位的依次為:可口可樂、百事可樂。 ,廣告邊際效應(yīng)遞減。隨著飲料商家和種類的日益繁多,消費者選擇范圍大,消費者逐漸趨于理性。企業(yè)需要在品牌運作以及市場推廣上整合豐富的營銷手段傳播自身的品牌價值,提高品牌忠誠度。 :三股競爭力量相互牽制。第一是以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺資企業(yè),在包裝和口味上創(chuàng)新,配合較長的產(chǎn)品線。第二是匯源、養(yǎng)生堂等國內(nèi)知名企業(yè),攬盡其在地理位置和較高信譽度的優(yōu)勢。第三是諸如從單一業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域走向多元化經(jīng)營領(lǐng)域的可口可樂、百事可樂等跨國公司。 :不同品牌具有不同的細分市場結(jié)構(gòu),由于產(chǎn)品的特點和市場的定位不同,各個品牌的使用者各具特色。另外,消費呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性差異。南北方由于地理、口味、消費習(xí)慣的差異,各自選擇的品牌不同。 (三) 產(chǎn)品差異化程度難以突破 品種與口味,從總體上看,由于飲料市場進入壁壘不高,產(chǎn)品技術(shù)含量相對較低,競爭對手跟進很快,雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性,但對于消費者口味偏好的千差萬別,這種替代并不絕對。消費者口味的多元化,形成了生產(chǎn)者以新品種和新口味的開發(fā)為主要手段的產(chǎn)品差異化,也形成了飲料企業(yè)獲取市場的關(guān)鍵。 五完善可口可樂公司品牌戰(zhàn)略的對策建議 (一) 有效控制營銷渠道的成本與費用 有效控制營銷渠道的成本與費用,可以從以下四個方面來考慮: 。加強渠道配銷管理就是加強物流配送系統(tǒng)和訂單的管理,目的是減少“假訂單”發(fā)生率,提高實際到貨率,將產(chǎn)品回倉率減小到最小。做好客戶庫存的溝通、維護和管控,從產(chǎn)品出廠的末端抓起,提高各個渠道配銷環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率,有效控制渠道的物流費用。渠道助銷系統(tǒng)的管理就是在渠道配銷管理的基礎(chǔ)上降低渠道運營成本,加強人的監(jiān)控、行銷資源等的管理。 、促銷管理費用。渠道促銷是可口可樂經(jīng)常采用的營銷活動策略,但是促銷活動結(jié)束后,效果往往不盡人意,形成資源浪費。分析以往的促銷活動,可口可樂公司發(fā)現(xiàn):大多數(shù)促銷活動只是一種低水平的同質(zhì)化競爭,停留在滿足消費者物質(zhì)層面或理性層面的需求。大多數(shù)促銷是以低價、買贈作為消費者的買點,同時通過POP等市場工具來刺激消費者沖動性購買。這樣的促銷活動往往事與愿違。為了有效的控制促銷及相關(guān)的市場活動費用,在2008年做相關(guān)促銷活動前,先分析以往消費者對類似的促銷活動的整體評估,也可以評估競爭對手的促銷活動的效果。渠道管理者要刪減不必要的促銷、市場費用,合理均衡安排促銷活動,及時調(diào)整促銷活動投入的資源,將銷售費用控制在合理范圍內(nèi)。 ,所有的助銷人員:促銷員、理貨員以及業(yè)務(wù)人員包括送貨司機,都給予不同的責(zé)任及崗位培訓(xùn),使其專業(yè)化和職業(yè)化,同時應(yīng)用合理的激勵考核機制,在其基礎(chǔ)的工作崗位上,對其行為點進行考核。 : 第一步:每開展一項大型促銷活動前先核定立項需求書:組織調(diào)查討論確定項目負責(zé)人調(diào)查提綱的擬訂調(diào)查問卷的設(shè)置調(diào)查員招聘/培訓(xùn)(模擬調(diào)查)調(diào)查數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)分析報告撰寫可行性建議。 第二步:如果活動可行,確定促銷活動的準(zhǔn)備步驟。 第三步:對所有相關(guān)人員:如參與活動的管理人員、促銷人員、零售商以及經(jīng)銷商的培訓(xùn)。 飲料企業(yè)對庫存貨齡管理的最大要求就是產(chǎn)品的新鮮度。加強庫存貨齡管理的目的就是為了提高產(chǎn)品的新鮮度,降低庫存風(fēng)險。不僅是企業(yè)存在庫存風(fēng)險的管理,對于零售商也同樣把庫存的管理放在首位。 對于零售商而言,一般會經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品,那么其把資金投入某廠家的產(chǎn)品的水平就反映其對該廠家的重視。反映資金的投入大小的重要指標(biāo)之一,就是其庫存的大小,增大其庫存就是促使其擴大銷售量。以沃爾瑪為例,沃爾瑪內(nèi)部要求補貨員必須每日向采購和可口可樂提供信息,以提高商場的現(xiàn)貨水平,減少整個供應(yīng)鏈的額外庫存。對可口可樂提出庫存管理的目的是讓訂單流動更穩(wěn)定,以便能夠制訂更好的生產(chǎn)計劃和配送計劃,同時也能控制可口可樂有較少庫存。沃爾瑪采購嚴格考核可口可樂的送貨率、訂單生成到店里最終收貨所需的天數(shù)、門店庫存以及本倉庫存。 作為供應(yīng)商,可口可樂在每個賣場設(shè)有導(dǎo)購員或促銷員,要求導(dǎo)購員或促銷員對每個門店的庫存量有相當(dāng)?shù)牧私?在配合門店人員補貨上架時遵循“先進先出”的原則,做好庫存的維護、管控及溝通。存貨過多要及時消化,缺貨又要及時補貨,與目前專業(yè)化的賣場來講,溝通起來比較容易,大多數(shù)賣場都會有自動生成庫存量而產(chǎn)生訂單的系統(tǒng)。而對于非專業(yè)的經(jīng)銷商而言,往往需要業(yè)務(wù)人員用心做好全面的庫存管理工作,不僅讓公司了解供應(yīng)商的庫存情況,也需要讓經(jīng)銷商對產(chǎn)品有更多的關(guān)注和了解。 (二) 加強企業(yè)品牌建設(shè) 在可口可樂(中國)公司的渠道沖突管理在傳統(tǒng)渠道管理的基礎(chǔ)上,加強企業(yè)品牌建設(shè)需要推進以下渠道管理變革 . 可口可樂(中國)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中,沒有大批、小批、二批、特約經(jīng)銷商、分銷商這些繁雜而又無效的客戶之分,統(tǒng)稱為批發(fā)商。在獎勵政策和具體運作中,應(yīng)該全部是一視同仁。除批發(fā)商的合同除銷量目標(biāo)不同之外,應(yīng)該把他們納入同一個合同版本之下,操作同一個市場。 同時,可口可樂(中國)公司還應(yīng)該幫助客戶學(xué)會做市場,幫助他們管理自己的業(yè)務(wù),并通過培訓(xùn)使其與可口可樂公司一起成長,而不是把他們扶持成經(jīng)銷商,市場費用交其掌握,由其開發(fā)市場,自己只是在坐收銷售收入。 可口可樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)將KA系統(tǒng)細分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。即使同一個KA客戶同時包含了以上三種業(yè)態(tài),也將會有三份不同的合同書呈奉到它們的手上。 由于KA系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道,并且較多KA客戶在國際市場上己經(jīng)是可口可樂系統(tǒng)的長期合作客戶,所以,公司應(yīng)專門設(shè)立談判經(jīng)理進行此類國際大客戶的合同談判。以使合作更加緊密和符合國際合作慣例。 直營渠道反映的往往是一個企業(yè)的市場掌控能力,在可口可樂(中國)公司創(chuàng)新渠道沖突管理系統(tǒng)中,更主要體現(xiàn)的是企業(yè)的個性服務(wù)能力和統(tǒng)籌能力?！盀槠浯笥谄浼殹?針對性地對快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點、各類學(xué)校應(yīng)該怎樣服務(wù),應(yīng)該給予怎樣的銷售政策,應(yīng)該實施怎樣的銷售策略,都作出專門規(guī)定,體現(xiàn)出可口可樂公司于細微之處彰顯特色的企業(yè)文化精髓。 通過對以上各個渠道的合同化管理,將各個渠道的各項獎勵進行平衡,在具體執(zhí)行過程中嚴格按照各項獎勵措施進行實施,這樣,脫離了拍腦門決策方式,各個渠道都在宏觀的統(tǒng)籌范圍之中各施其職,各盡其責(zé),都在固有的程序和模式中運轉(zhuǎn)。 應(yīng)該說在這個方面,可口可樂(中國)公司的做法是可取的。通過可口可樂公司對市場的電話拜訪,發(fā)現(xiàn)客戶會對公司合同執(zhí)行是滿意。 客戶不滿意的地方主要集中在流程上,對“合同問題”表示不滿的客戶共5家,依然集中在東區(qū),客戶均反映今年簽的合同至今未返,望加快流程速度。因此本文認為,在已有成功做法的基礎(chǔ)上,可口可樂(中國)公司可深化創(chuàng)新,引入精益管理思想,優(yōu)化合同管理流程。 (三) 加強技術(shù)革新,創(chuàng)造價廉物美的新產(chǎn)品新口味價廉物美是競爭取勝的重要法寶,這是放之四海的基本規(guī)律,也是大家熟知的道理,但“可口可樂”將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證,產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分—配方是全球統(tǒng)一配制的,質(zhì)量嚴格控制,口味絕對保證,產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。 此外,由于制作簡單,材料普通易得,適宜大規(guī)模生產(chǎn),每瓶飲料成本很低,所以能夠低價銷售,不但讓消費者“買的起”,而且能夠“物超所值”. 反觀我國企業(yè),價廉問題不大,但物美就很難保證。不少老字號產(chǎn)品主要靠祖?zhèn)鹘?jīng)驗來制作,標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,品質(zhì)不穩(wěn)定。還有些企業(yè),質(zhì)量觀念差,工藝粗造,員工技術(shù)不過關(guān),產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻,結(jié)果聲譽一落千丈,甚至從此翻不了身。因此,在保持價格便宜的同時上,如何保持質(zhì)量的穩(wěn)定性值得我國企業(yè)深思。 結(jié)論 本文通過對可口可樂(中國)公司在品牌營銷渠道存在問題的歸納和總結(jié),結(jié)合現(xiàn)代渠道沖突管理理論分析,探討了可口可樂(中國)公司應(yīng)如何適合中國國情,推進營銷渠道沖突管理創(chuàng)新。本文理論融合實踐,針對可口可樂(中國)公司提出了一個系統(tǒng)化的營銷渠道沖突管理創(chuàng)新模式,主要建議如下: 有效控制營銷渠道的成本與費用,可以從以下四個方面來考慮:(1)物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統(tǒng)管理。(2)銷售費用管理方面的渠道市場費用、促銷管理費用。(3)加強人員的監(jiān)控,所有的助銷人員:促銷員、理貨員以及業(yè)務(wù)人員包括送貨司機,都給予不同的責(zé)任及崗位培訓(xùn),使其專業(yè)化和職業(yè)化,同時應(yīng)用合理的激勵考核機制,在其基礎(chǔ)的工作崗位上,對其行為點進行考核。(4)控制市場費用及促銷費用的操作流程。(5)加強庫存貨齡的管理。另外就是要加強企業(yè)品牌建設(shè)與加強技術(shù)革新,創(chuàng)造價廉物美的新產(chǎn)品、新口味 參考文獻 1）可口可樂公司內(nèi)部參考資料，南寧可口可樂公司，2009年資料2）王向明，《當(dāng)代世界軟飲料發(fā)展趨勢》【J】福建輕紡，2009年09期33343）陳放。馬鴻，《食品營銷》【M】藍天出版社，2009年，65674）徐廣濤。《淺談我國軟飲料工業(yè)的發(fā)展前景》，【J】中國食品工業(yè)2008年08期5）高冬梅，《國內(nèi)細分軟飲料行業(yè)市場調(diào)查》，【J】中國商貿(mào)，2008年21期，44476）王國祥，《中國軟飲料行業(yè)營運分析》【M】安徽農(nóng)學(xué)通報，2005年5期77787）鄧向榮《 理想走向市場；21世紀市場營銷理論的革命》，【M】山西人民出版社8）郭艾琳，《可口可樂牽手聯(lián)想共謀奧運商機》，第一財經(jīng)日報2006年3月21日9）亞太博宇，《可口可樂的核心競爭力是物流》，【J】中國物流與采 購2009年05期10）徐寧，《可口可樂拓展中國市場的招數(shù)》【J】北方經(jīng)濟2009年06期11）海斯，《爭霸；可口可樂全球擴張的真實歷程》，【M】電子工業(yè)出版社2005年12)，2005.13)，2006.14)高力翔，2006，1.15)，2006，6.16)牟煥森，——，2007，10. [13]邱梅珍，附 錄附錄A：外文原文附錄B：中文譯文附錄C：外文原文附錄A：外文原文MarketingStrategyMarketSegmentationandTargetStrategyAmarketconsistsof16