【文章內(nèi)容簡介】 動的有效性。（4）以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。薪酬體系向員工傳達了組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為機制到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。（5）以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系從根本上來說，人力資源管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在于通過KPI指標體系的分解來實現(xiàn)對戰(zhàn)略的傳遞，同時依靠績效管理系統(tǒng)促進個體、團隊和整個企業(yè)的績效持續(xù)改進，提升企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。另一方面，績效管理也是企業(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，是培訓開發(fā)體系設(shè)計與管理的重要依據(jù)。一個完整的績效管理體系包括績效計劃的制定、績效輔導、績效考核和績效反饋面談。人力資源管理的四大運行機制具體內(nèi)容是什么？它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？答：人力資源管理的四大管理機制包括牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。（1）牽引機制是通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標、提升其核心能力的軌道上來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工行為和績效的期望。牽引機制主要依靠以下管理模塊來實現(xiàn)：①職位說明書②KPI指標體系③企業(yè)的文化與價值觀體系④培訓開發(fā)體系。（2）激勵機制。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，機里的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計中，更多的體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即一方面依靠科學公平、公正的薪酬設(shè)計，將員工對企業(yè)的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的工作成果與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動和對員工內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工的激勵，這體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終生就業(yè)能力的機會，因此為員工提供更多的培訓機會和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻纳w異動制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機制至關(guān)重要的部分。這體現(xiàn)了赫茲伯格的雙因素理論，以及對當?shù)仄髽I(yè)知識型員工的激勵因素的研究成果。（3）約束機制。其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（4）競爭淘汰機制。企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制來不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或縮水。企業(yè)的競爭淘汰機制主要體現(xiàn)為競聘上崗和末位淘汰。怎樣理解四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合？所謂人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。（1）價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)：就是要從企業(yè)價值創(chuàng)造的主體和要素出發(fā)建立企業(yè)的價值理念，即明確在本企業(yè)中誰創(chuàng)造了價值、哪些要素創(chuàng)造了價值，這些主體與要素是怎樣進行價值創(chuàng)造的，應(yīng)該怎樣去進行價值創(chuàng)造。這一環(huán)節(jié)落實到企業(yè)的具體制度就形成了企業(yè)的目標牽引與工作規(guī)范，主要包括職位說明書、KPI指標體系等。（2）價值評價環(huán)節(jié)：即要以價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所確定的價值理念為依據(jù)，去明確這些價值創(chuàng)造的主體與要素都創(chuàng)造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎(chǔ)。這一環(huán)節(jié)落實到具體的制度就是公司的績效考核體系與職位評價體系。（3）價值分配環(huán)節(jié)：價值分配就是要在前面兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，對公司創(chuàng)造的所有價值進行公平合理的分配與再分配，這一環(huán)節(jié)落實到企業(yè)的具體制度就形成了公司以“薪酬制度與晉升制度”為主體的利益分配體系。這一價值鏈的前一環(huán)節(jié)都是后一環(huán)節(jié)賴以生存的基礎(chǔ)：價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據(jù)和標準；價值分配又通過對員工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創(chuàng)造的起點。這三個環(huán)節(jié)形成一個前后呼應(yīng)的有機整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬體系等能夠形成有效的呼應(yīng)與配合，而這些相互整合的要素又是企業(yè)人力資源管理機制的主體，從而使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制能相互整合，使四大人力資源管理機制能成為一個有機的整體。人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？答：人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)是企業(yè)的職位分析與評價、素質(zhì)模型，五大模塊就是企業(yè)的人力資源規(guī)劃系、人員招聘與配置系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)。通過這兩大基礎(chǔ)和五大系統(tǒng)，體育的人力資源管理完成對人力資源的選、育、用、留四大職能。（1）職位分析與職位評價職位分析與職位評價是整個人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的基礎(chǔ)和根本。通過職位分析形成的工作說明書對其他各個人力資源管理模塊都有十分重要的支撐作用。（2）素質(zhì)模型①素質(zhì)模型為人員的招聘、甄選提供了用人方面的素質(zhì)要求，為人力資源配置提供了人員配置提供了人員配置的標準和依據(jù)，即個人所具備的素質(zhì)與素質(zhì)模型的要求是否一致。②素質(zhì)模型為績效管理系統(tǒng)提供了能力測評的內(nèi)容和測評的工具和方法，另一方面，它也為尋找被考核者的績效問題和改進要點提供了依據(jù)和分析框架。③在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系中，素質(zhì)模型可以像職位評價一樣，為薪酬體系設(shè)計提供最基礎(chǔ)的標準、依據(jù)和框架。（3）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的選、育、用、留四大職能的起點，它所形成的各項子計劃分別成為其他人力資源管理模塊設(shè)計的依據(jù)和重要信息基礎(chǔ)。（4）培訓開發(fā)系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的績效管理提供基礎(chǔ)?？冃Ч芾聿粌H僅是簡單的績效考核，而是建立在績效考核基礎(chǔ)之上的，以績效改進和提升為最終目標的一個績效管理循環(huán)系統(tǒng)。培訓開發(fā)系統(tǒng)也是企業(yè)制定晉升調(diào)配計劃的重要支柱。培訓開發(fā)系統(tǒng)同時也有利于企業(yè)的人才保留。（5）績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的對外接口突出表現(xiàn)在兩個方面：績效考核的結(jié)果為企業(yè)的培訓開發(fā)提供了關(guān)于員工能力和業(yè)績的重要依據(jù)，從而成為培訓需求分析的重要基礎(chǔ)?？冃Э己说慕Y(jié)果必須與員工的個人利益相掛鉤，這就體現(xiàn)為兩個方：一是考核結(jié)果成為人員調(diào)配、晉升和淘汰的重要依據(jù)；二是考核結(jié)果成為員工薪資浮動和年度薪資調(diào)整的重要依據(jù)。（6）薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)是整個企業(yè)激勵機制的核心，是企業(yè)吸引和保留人才的關(guān)鍵。因此，薪酬管理系統(tǒng)的主要職能就體現(xiàn)為通過具有內(nèi)部一致性、外部競爭性和激勵性的薪酬體系設(shè)計，為企業(yè)的“留人”提供重要支撐。[11/08] 第九章人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng) [折疊]1培訓與開發(fā)的概念及其內(nèi)涵是什么？ 培訓與開發(fā)及相互聯(lián)系又相互區(qū)別。培訓是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識與技能的過程；開發(fā)則是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃的過程，兩者的最終目的都是在于通過提升員工的能力實現(xiàn)員工與企業(yè)的同步成長。培訓與開發(fā)的內(nèi)涵在于：一方面向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工由單一技能轉(zhuǎn)向多項技能，以適應(yīng)不斷變化的客戶需求與組織發(fā)展的需求；另一方面可通過培訓開發(fā)來強化員工對組織的認同，提高員工的忠誠度，培養(yǎng)員工的客戶服務(wù)意識。提高員工的適應(yīng)性和靈活性，使員工和企業(yè)同步成長。 2培訓與開發(fā)在企業(yè)HRM中的地位和作用如何？ 培訓開發(fā)系統(tǒng)是企業(yè)HRM體系的子系統(tǒng)，作為該系統(tǒng)的重要組成部分它與其他HRM模塊之間存在密切的聯(lián)系。企業(yè)想要保證并持續(xù)加速員工的核心專長與技能的形成，就必須建立有效的培訓開發(fā)系統(tǒng)，并使之能很好的與其他人力資源子系統(tǒng)相銜接，形成有效的協(xié)同。培訓與開發(fā)對企業(yè)的意義并不局限于對員工技能與能力的培養(yǎng)，更是深化組織發(fā)展，推行企業(yè)管理行為與文化實踐的重要內(nèi)容，作為外在薪酬表現(xiàn)形式的培訓與開發(fā)對激勵和保留員工具有一定的積極作用。企業(yè)的培訓與開發(fā)為員工獲得任職資格升級晉升與職業(yè)化行為能力的提高，以及職業(yè)生涯發(fā)展提供了外部條件；通過培訓開發(fā)活動，可執(zhí)行人力資源規(guī)劃的某些內(nèi)容人力資源規(guī)劃的某些內(nèi)容；培訓開發(fā)活動可改善績效狀況，其實施效果好壞直接通過員工的工作行為表現(xiàn)出來，最終作用于員工的績效結(jié)果；培訓與開發(fā)項目對于激勵員工，提高工作滿意度和薪酬滿意度有著極大的積極作用。3什么是培訓開發(fā)系統(tǒng)運作模型？ 4如何構(gòu)建有效的培訓開發(fā)體系？ 企業(yè)要做好培訓開發(fā)工作，必須與職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、潛能評價系統(tǒng)及績效考核評價系統(tǒng)形成有效的互動。任職資格系統(tǒng)和職業(yè)化行為評價系統(tǒng)，依據(jù)戰(zhàn)略要求制定的各職類職種的任職資格標準及行為標準，是企業(yè)開發(fā)設(shè)計課程體系和教材體系的基礎(chǔ)，潛在職業(yè)素質(zhì)評價、職業(yè)化行為評價和績效考核評價是產(chǎn)生培訓需求的原因，企業(yè)戰(zhàn)略對人才的需求和員工職業(yè)生涯設(shè)計是產(chǎn)生培訓需求的內(nèi)在動力。 　構(gòu)建企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)需從三個層面進行：　?。?）運營層面。企業(yè)需要以任職資格系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對各職類、職種員工的任職資格狀況、業(yè)績狀況、潛在職業(yè)狀況進行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對各職類職種的專業(yè)能力要求及其員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確企業(yè)各職類、職種、職層的培訓需求，編制培訓計劃，有組織有計劃地對員工實施培訓。培訓效果也需按職類、職種進行?！　。?）資源層面。培訓系統(tǒng)的有效運營，需要有基于職類、職種、職層培訓需求的課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設(shè)備及學員等教學資源的支持。按職類職種職層培訓需求設(shè)計課程、編寫或選用教材、組建師資隊伍、配置教學設(shè)備是使培訓達到預期效果的保證?！　。?）制度層面。培訓開發(fā)系統(tǒng)的運營與培訓資源的管理，需要建立一套完整的培訓管理制度體系。這套培訓管理制度體系包括培訓計劃管理、課程管理、教材管理、師資管理、學員管理、教學設(shè)備管理與經(jīng)費管理等。 5如何保證培訓成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用？ 培訓成果的轉(zhuǎn)化是指將在培訓中所學到的知識，技能和行為應(yīng)用到實際工作當中去的過程。培訓成果的轉(zhuǎn)化在很大程度上受到工作環(huán)境的影響。包括轉(zhuǎn)化的氣氛，管理者的支持。同事的支持，運用所學能力的機會，信息技術(shù)支持系統(tǒng)以及受訓者自我管理能力等諸多方面。 工作環(huán)境對培訓成果的轉(zhuǎn)化起到了極其重要的作用。有利于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：直接主管和同事鼓勵、工作任務(wù)安排，反饋結(jié)果，不輕易懲罰。外部強化以及內(nèi)部強化等；而阻礙培訓成果轉(zhuǎn)化的主要因素包括：缺乏同事和管理者的支持，缺乏時間、資金。設(shè)備不合適。很少有機會使用新技能等。在企業(yè)中要注意減少阻礙因素的發(fā)生，加強有利因素，這樣可確保培訓成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用。 而避免不利環(huán)境的發(fā)生，可采取以下幾個措施：確保受訓者知道培訓的根據(jù)是什么，明白和接受培訓的程序和方法；加強培訓中的示范和參與；注重培訓中的模擬和操演，以及討論與反饋；增加實際應(yīng)用機會，與受訓者共同探討及進展情況，注重實際應(yīng)用過程中的專人指導，建設(shè)良好的信息技術(shù)系統(tǒng)，支持知識共享與學習成果的保存和積累。6如何對培訓效果進行評估？培訓評估是一個完整的培訓流程得最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結(jié)，同時評估結(jié)果優(yōu)勢以后培訓活動的重要輸入，為下一個培訓活動確定培訓需求提供了重要信息。一個完整有效的培訓效果評估應(yīng)從培訓需求分析，培訓課程開發(fā)，培訓師資開發(fā)以及培訓活動組織實施多個方面同時進行，在各個階段評估重點要有所不同。 培訓評估要遵守以下原則：培訓效果評估要貫穿培訓過程始終，堅持過程評估與結(jié)果評估相結(jié)合；關(guān)注培訓評估與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動以及培訓效果的實踐轉(zhuǎn)化力；依據(jù)培訓目標，選擇相應(yīng)的培訓評估方法組合；營造評估文化等7培訓開發(fā)流程與技術(shù)方法是什么？ 培訓開發(fā)流程包括：培訓需求分析，培訓計劃制定，培訓活動組織實施以及培訓效果評估。 培訓開發(fā)技術(shù)方法既包括傳統(tǒng)培訓方法，又包括了新的培訓技術(shù)。傳統(tǒng)的培訓方法包括在課堂上的學習，自我指導的學習以及通過專家傳授來接受培訓學習。課堂培訓包括講座和討論，案例研究，以及角色扮演等方式；自我指導學習法是指由受訓者自己全權(quán)負責的學習，什么時候?qū)W習以及讓誰來幫助自己學習等；專家傳授法是一種要求受訓者積極參與學習的培訓方法，包括在職培訓，情景模擬，商業(yè)游戲和行為示范等。新涌現(xiàn)的培訓技術(shù)包括遠程學習，多媒體培訓，網(wǎng)絡(luò)培訓，職能化輔導系統(tǒng)，虛擬現(xiàn)實培訓等。 8什么是管理人員的培訓、開發(fā)及繼任計劃？管理人員培訓、開發(fā)計劃是指要以提升管理者的能力、創(chuàng)造更高的管理業(yè)績，以提高管理工作的成效、幫助管理者更好地面對來自企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的壓力與挑戰(zhàn)、發(fā)現(xiàn)并抓住新的市場機會為目的，對管理進行培訓的過程。管理培訓有助于引入利于組織變革的新觀點、新態(tài)度、新技術(shù)，鼓勵創(chuàng)新、鼓勵學習行為。管理繼任計劃是指確定和持續(xù)追蹤高潛能雇員的過程，繼任計劃的職位包括需要更高勝任能力的管理職位如業(yè)務(wù)經(jīng)理，職能經(jīng)理或首席執(zhí)行管。它通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效的獲取組織人力資源，它能夠有效的避免外部招聘帶來的一系列弊端。[11/08] 第六章人力資源的獲取與再配置 [折疊]1什么是人力資源的獲取與再配置以及兩者之間的關(guān)系？ 人力資源的獲取是指根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過各種渠道識別選取，發(fā)掘有價值的員工的過程。人力資源的在配置是組織重新培育或認識員工的新價值的過程，其主要目標是解決組織內(nèi)部“適崗率”低的核心矛盾。 組織通過原有員工積累，外部招聘等必然會形成一定的人力資本存量。然而 ，由于認識層面的限制，通過招聘，甄選活動形成的對人力資源的一次配置總是會存在或多或少的缺陷。應(yīng)次在組織運行過程中，應(yīng)該存在一個動態(tài)調(diào)節(jié)機制，服務(wù)于組織內(nèi)部的人力資源再配置。由于人力資源的再配置過程是組織重新培育或認識員工的新價值的過程，從組織層面上看，相當于增加了新的人力資源，因此人力資源在配置過程也是組織人力資源獲取的重要途徑。