【文章內(nèi)容簡介】 要注意哪些問題？職務(wù)評價是對職務(wù)價值的分析和測算，目的在于建立企業(yè)的職務(wù)價值體系。進行職務(wù)評價是一項重要而又敏感的工作，不僅涉及企業(yè)的管理目標(biāo)，而且涉及員工的公平感。這一問題解決得恰當(dāng)與否，直接影響員工的積極性和勞動生產(chǎn)率。因此，進行職務(wù)評價，必須有令人信服的依據(jù)。5．運用加權(quán)計分法進行職務(wù)評價時，其步驟是什么？（1）選擇評價的要素。要素的選擇是非常重要的，因為它是衡量職務(wù)價值的基本依據(jù)（2）評價要素的定義。 （3）評價要素的權(quán)重。（4）評價要素等級的劃定。 （5）各要素等級的測分。 調(diào)查研討題1．試以某企業(yè)的各種崗位為例，分析其崗位描述。2．試以某企業(yè)為例，在其人力資源需求分析的基礎(chǔ)上撰寫招聘計劃。 案例分析A公司的工作分析A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬間的私人感情成為決定性的因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的要害點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的管理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中搜集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書完全不符合實際情況。 于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？ 案例思考題1．該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？從職位分析入手來實施變革其實是不正確的，大多數(shù)公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒什么職位分析，直接在哪里找個樣本做職位說明書，與案例中所敘述的沒什么區(qū)別……在案例中，是采取的問卷方式，而且因為直線經(jīng)理的不支持，最后草草收場，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。有3點比較重要,也是工作分析是否能夠成功的關(guān)鍵 1是公司的重視程度,即有朋友說的領(lǐng)導(dǎo)支持,部門配合,員工參與 2是工作分析的方法,采取什么樣的工作分析方法,直接影響數(shù)據(jù)的有效性 3是因為工作分析最后是形成工作說明書,那么,怎樣的進行數(shù)據(jù) 析與采取是個需要考慮的重要因素. 最后一點與職位設(shè)計的形式有關(guān)系. 　　2．在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？公司人力部在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在的問題，一是前期計劃不夠，包括領(lǐng)導(dǎo)的支持、部門協(xié)調(diào)、員工的配合，缺乏必要的前期如培訓(xùn)溝通等。二是工作分析方法過于單一，簡單的調(diào)查問卷似乎是很難對于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的。三是最后人力資源部門因為上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門造車，不用說，這樣的職位說明書出來也不是什么好貨，更別說什么適宜性問題了。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？ 從其他途徑找來的分析表，不一定適合本公司情況，況且，這種專業(yè)的做法，對部門經(jīng)理來說，并不能讓其了解其中的真正內(nèi)涵，從而產(chǎn)生抵觸情緒，是很正常的。許多企業(yè)在進行相應(yīng)工作的時候都存在類似問題。公司從職位分析入手我覺得是不正確的,應(yīng)該首先從組織變革入手,一是前期計劃不夠,包括領(lǐng)導(dǎo)的支持,部門協(xié)調(diào),員工的配合,最后不得不走入目前的HR的俗套,在什么地方找一本照抄或閉門造車,這個不用說這樣的職位說明書出來也不是什么好貨,也是相當(dāng)專業(yè)與技術(shù)性的.第五章amp。 本章重點概念開放式提問 這種提問方式邏輯上是與第一種方式相對的。應(yīng)聘者不能以“是”或“否”來回答，而要進行解釋。 優(yōu)化組合原則 所謂“優(yōu)化組合”，是一種懶惰思維的管理方式，妄想有一種簡單有效的，一勞永逸的管理方法和原則。 人才管理 人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。 自測題一、判斷題1．搜集信息是有效面試的關(guān)鍵，提問技巧的靈活性十分關(guān)鍵：必須做得很自然，除了自己沒人能意識到主考官的意圖。（ √ ）2．反射陳述多被濫用，因為這可以讓主考官玩弄權(quán)力游戲。（ ）3．反問可幫助主考官冷靜地控制談話，無論應(yīng)聘者如何健談。（ √ ）4．分層提問可以探出完整和多層面的答案。（ √ ）5．所謂智力，是指人對客觀事物的認識和理解能力，智力的因素包括觀察能力、記憶能力、思維能力與想象能力。（√ ）二、單選題1．（ B ）是一種通過精心設(shè)計，以交流和觀察為主要手段，以了解應(yīng)聘者素質(zhì)及相關(guān)信息為目的的測試方式。A．口試 B．面試 C．筆試 D．聽力測試2．（ B ）是把人曾看到的、聽到的、想過的、做過的事物的印象儲存在大腦里，以后把它再現(xiàn)或再認出來的過程。A．智力 B．記憶 C．觀察力 D．思維能力3．（ D ）是通過分析判斷并借助于想象來推測未來的一種能力。A．專業(yè)素質(zhì) B．表達能力 C．協(xié)調(diào)能力 D．預(yù)見能力4．（ B ）是人們自覺地確定目的，根據(jù)目的支配調(diào)節(jié)行動，克服各種困難，從而實現(xiàn)目的的心理過程。A．情感 B．意志 C．氣質(zhì) D．性格5.（ D ）這個階段是整個面試過程中的最高潮，并具決定性的影響力。 B. 進入正題 三、多選題1．從近些年來的面試實踐來看，面試的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出（ ABCDE ）。A．形式的豐富化 B．程序的結(jié)構(gòu)化C．提問的彈性化 D．測評內(nèi)容的全面化 2．對于招聘方而言,常見的面試錯誤包括（ ABCE ）。A．面試目的不明確 B．面試考官缺乏培訓(xùn)C．面試問題設(shè)計不合理 D．不善于打破沉默 3．面試的評分要點包括（ ABCDE ）。A．智力結(jié)構(gòu) B．能力結(jié)構(gòu) C．工作動機和愿望 D．心理特征E. 儀表、儀態(tài)與風(fēng)度4．能力結(jié)構(gòu)包括（ ABCE ）。A．書寫能力 B．分析綜合能力 C．判斷能力 D．注意力E. 組織協(xié)調(diào)能力5. 專業(yè)知識主要包括（ AB ）A. 員工知識 E. 管理知識四、簡答題1．簡述什么是面試？ 面試是一種經(jīng)過組織者精心設(shè)計，在特定場景下，以考官對考生的面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評考生的知識、能力、經(jīng)驗等有關(guān)素質(zhì)的一種考試活動。2．面試的評分要點包括哪些？從以下幾點簡述、儀態(tài)與風(fēng)度 10. 對應(yīng)聘者的總體評價3．如何設(shè)計面試問題？面試提問的問題可以分為兩類，一類是測試應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，一類是測試應(yīng)聘者的專業(yè)素質(zhì)。主要考察（1）測試表達能力、概括能力和邏輯性（2）測試組織協(xié)調(diào)能（3）測試責(zé)任心（4）測試應(yīng)變能力。4．常見的面試錯誤有哪些？1．對于招聘方而言，常見的面試錯誤包括（1）面試目的不明確（2）面試缺乏系統(tǒng)性（3）面試問題設(shè)計不合理（4）面試主考官缺乏培訓(xùn)。，常見的面試錯誤包括（1）不善于打破沉默（2）與面試官“套近乎”。（3）為偏見或成見所左右。（4）慷慨陳詞，卻舉不出例子（5）缺乏積極態(tài)勢（6）喪失專業(yè)風(fēng)采。（7）不善于提問。（8）對個人職業(yè)發(fā)展計劃模糊。（9）假扮完美（10）不知如何收場。 調(diào)查研討題1．試以自己應(yīng)聘為例，模擬面試的過程。2．試以某企業(yè)為例，自己作為招聘主管模擬招聘面試的過程。 案例分析跟面試官較勁兒幾年前，剛剛踏出醫(yī)學(xué)院大門的小A到現(xiàn)在上班的這家醫(yī)院應(yīng)聘。經(jīng)過筆試、初試，小A順利過關(guān)。最后的綜合面試是由該院技術(shù)權(quán)威孫教授主持的臨床治療問答，小A卻敗下陣來。失敗的原因不是面對多么撲朔迷離的疑難病癥，而是一個小小的問題：在海拔5 000米以上的高原，病人由病毒引起的重度呼吸感染，發(fā)燒流涕、咳嗽、血壓低，還伴有一些陽性體征，該怎樣處理？小A的回答是：采用常規(guī)療法?？蓪O教授給判了個不及格，還補充需要用抗菌素。回到自己的座位，小A迫不及待地翻閱隨身攜帶的書籍：自己的回答沒錯??！孫教授補充的加用抗菌素，是禁用的。面試結(jié)束后，其他應(yīng)聘者或帶喜悅或帶沮喪離去，小A走到醫(yī)院大門前卻停下了。這時，一個奇怪的想法在小A心頭出現(xiàn)：這次應(yīng)聘雖然失敗了，自己為何不當(dāng)做