【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來(lái)因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親。思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？ 裁員的決定J．J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒(méi)有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡(jiǎn)介： 多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過(guò)去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。 卡拉他——白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個(gè)孩子上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。任職五年。 杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。自米勒開(kāi)業(yè)以來(lái)一直在公司任職，已11年。長(zhǎng)期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個(gè)孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。練習(xí)與思考閱讀對(duì)以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習(xí)沒(méi)有絕對(duì)的答案。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因?？讫埐×藛?？潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無(wú)到有，從小到大的14年。這14年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。 王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)：A股上市，收購(gòu)華寶，都很成功。大家對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。 王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍 1998年11月30日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來(lái)臨的氣息。 王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開(kāi)始籌劃如何應(yīng)對(duì)。在1999年10月，他在去參加上?！敦?cái)富論壇》時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。 2000年的3月1日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同尋常。科龍正式宣布，原來(lái)和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。 人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭貝格顧問(wèn)公司中國(guó)總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問(wèn)。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 2000年3月，也是個(gè)不尋常的3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。初投2億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。 不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了 2000年6月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2000年6月28日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)。此時(shí)，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的徹底分開(kāi)。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消失了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。 王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開(kāi)稱：“新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級(jí)斗爭(zhēng)”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過(guò)去，一腳踩未來(lái)的王國(guó)端。 2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2000年8月，屈云波透露。 2000年9月6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)……連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。 2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）推薦會(huì)，拉開(kāi)了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。” 徐說(shuō)：“誰(shuí)說(shuō)資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺(jué)到了嗎？我沒(méi)感覺(jué)到。”徐在預(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域?！爆F(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語(yǔ)——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。 此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 GE被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了 美國(guó)GE在香港的基金經(jīng)理說(shuō)：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購(gòu)買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變?！?GE基金經(jīng)理還說(shuō)：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉(cāng)。”他還不給面子地對(duì)TCL電腦的人說(shuō)：“我們對(duì)TCL也不看好。”在交流中，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任。 跑過(guò)多個(gè)國(guó)家，詢問(wèn)過(guò)10多家基金會(huì)的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說(shuō)：”中國(guó)的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來(lái)的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過(guò)去付出更高的代價(jià)！”1997年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問(wèn)題有哪些？通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)？ 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開(kāi)始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說(shuō)，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過(guò)40個(gè)人，可是誰(shuí)也沒(méi)有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問(wèn)題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡(jiǎn)言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問(wèn)題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個(gè)工廠。 在實(shí)施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來(lái)太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說(shuō)這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨說(shuō)：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后，增至5000個(gè)，其中1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年，其中20%還不到1年。一般地說(shuō)，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級(jí)職員們說(shuō)，這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多管理者和工程師都在問(wèn)：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人說(shuō)：“公司必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說(shuō)：‘好，原來(lái)你有6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了。’”由于工人的不滿增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3月初開(kāi)始。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬(wàn)美元。此后，公司管理部門考慮對(duì)GMAD的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱螅S多思想問(wèn)題并沒(méi)有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開(kāi)始。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見(jiàn)，最后得出了以下結(jié)論：( 省略……) 通過(guò)上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。于是，從1972年開(kāi)始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是：第一， 工廠每天的無(wú)線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，并征求工人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。訓(xùn)練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。1973年10月查爾斯艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。洛茲敦廠經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。正如工廠經(jīng)理所說(shuō)：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會(huì)之間都人為地分開(kāi)了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過(guò)直接交往加強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系?！薄坝捎谄囇b配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過(guò)相當(dāng)教育的勞動(dòng)力，他們希望知道正在進(jìn)行的每件事。令人意外的是，如果你誠(chéng)懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會(huì)接受。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。” 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個(gè)交流計(jì)劃上增