【文章內(nèi)容簡介】 殺戮的故事，接著宣稱科索沃可憐的婦女、兒童和老人需要幫助。通過這種信息“傳達”，說服“公眾輿論”支持對民用目標的轟炸，并說服父母將自己的兒子送去參加戰(zhàn)斗。戰(zhàn)爭期間，軍方繼續(xù)操縱信息，比如掩蓋數(shù)以萬計無辜平民喪生的事實。其結(jié)果是，他們將塞族人趕出科索沃，從而占領該地區(qū)，建立保護關系。這個道理同樣適用于商界，因為人們的行為只能依賴于他們所得到的信息（當然對非正義戰(zhàn)爭的評價是另外一個問題）。 在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推力”的補充。 在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推力”的補充。得乎丘民而為天子。只有當人們自己意識到必須變革時，才有可能獲得最大效果，緊迫感會產(chǎn)生很多能量。這種能量可以是積極的，即刺激更大的努力；亦可是消極的，即縛住了人們的手腳。努力獲取積極的能量、避免消極的可能，這是十分重要的。如果通過正確信息的激勵，人們有了“積極的”緊迫感，就會為了一個共同的目標齊心協(xié)力地工作，并不斷地尋求解決所列舉問題的途徑。在此過程中，他們將超越其職責和正常的工作量。他們會投入更多的時間，更負責任地工作，并付出比單純接受命令更多的情感。在這種情況下，人們更愿意冒險。偉大的領航員知道如何煽動人們內(nèi)心戰(zhàn)勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們在啟航前通常把船員們召集在一起，向大家說明自己“深深的憂慮”，表明自己的感情：出?？赡軙ｋU重重，因此離港將是十分冒險的。船員們聽到這里，反而會懇求船長啟航。結(jié)果，他們就會覺得自己有責任保證航行的安全。 攻心術是產(chǎn)生緊迫感的關鍵。 攻心術是產(chǎn)生緊迫感的關鍵。政治家通常掌握這個道理，而經(jīng)理們則傾向于過分強調(diào)理性的說服。許多專家認為感情與商務無涉，尤其是中國科技界的經(jīng)理們從這種錯誤的概念中得到的教訓更多。然而，對變革之更強烈的渴望源自感情，必須找準“按鈕”，比如人對冒險的欲望。高層管理者亦應了解人類感知的魔力，在現(xiàn)實當中，某個組織可能近乎崩潰，可在內(nèi)部誰也沒有感覺到危機，人們可能在已開始下沉的泰坦尼克號上跳舞；相反，人們有時可能會毫無道理地感受到一種朦朧的危機。上層管理者必須影響這些感覺，因為它們比事實更重要。 人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重要的機會。 變革管理是個解凍、方向調(diào)整、重新固定的過程，變革領導者常常鼓動人們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿情緒，這將產(chǎn)生變革所需要的流動性。接著他們拿美好的將來與慘淡的現(xiàn)在作鮮明的對比，這樣就產(chǎn)生了一種緊迫感，一種組織成員必須通過努力實現(xiàn)理想的緊迫感。人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重要的機會。然后要向人們展示具體的變革方案怎樣導致成功。那么能夠促使現(xiàn)狀“解凍”的關鍵變革因素是什么呢？這里有一些實用的建議：你可以結(jié)合新的世界級業(yè)績標準，通過展示公司業(yè)績與世界級最佳業(yè)績的差距，說明公司有改進的機會。為使人們更好地理解，你可以讓他們接觸現(xiàn)實。比如，你可以請經(jīng)理們走訪一個競爭對手的店鋪，或試用其產(chǎn)品，也可以去與客戶交談或聆聽專題調(diào)查組的報告，如迪斯尼時不時地讓其經(jīng)理們扮演各自主題部分的米老鼠或其他角色；或更進一步，高層管理者可以閱讀客戶投訴信并親自給予答復，而如果身處摩天大樓和象牙塔上，他們眼中的世界則完全可能是另一副樣子。 公司停止運轉(zhuǎn)的方式也有可能刺激變革，比如公司合并和收購。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻礙變革的經(jīng)理，而建設一種新的企業(yè)文化。政治和戰(zhàn)爭也是這樣。英國在使印度殖民化時，就改變了印度的法律體系。國際化也是公司停止運轉(zhuǎn)的辦法。當你進入新市場時，關于你的顧客是誰以及如何服務于這些顧客的猜測就要在許多人心目中發(fā)生變化。 讓我們再看兩則案例。一家著名的中國國有百貨公司的經(jīng)理計劃改變壓制工作熱情的企業(yè)文化。其原企業(yè)文化的主要特征是：員工盲目依賴工作單位的福利，如穩(wěn)定的工資收入、免費住房、醫(yī)療保健、子女教育等等。無論他們的工作表現(xiàn)如何，生活都是有保障的。結(jié)果，銷售人員只是在商店里站著，對顧客的詢問和購物要求態(tài)度冷漠、粗魯。經(jīng)理要求他們積極主動與顧客交談，推薦商品、介紹商品，要友好待客，從而提高銷售額。但他們的表現(xiàn)毫無提高。他意識到，必須營造一種緊迫感。他向大家講中國即將加入世界貿(mào)易組織以及許多西方競爭對手將進入中國，然后他解釋說，如果大家的業(yè)績沒有大幅度的提高，公司就將破產(chǎn)，所有的人都要丟飯碗。員工有了心理準備并確信變革的需要后，他便實施了必要的變革措施，比如以工作業(yè)績計工資。同時他為員工提供了大量的培訓，使大家知道怎么做。 用地理政治術語說，新加坡的戰(zhàn)略位置不理想。作為一個島國，它缺乏關鍵的能源，因而依賴于進口。它只有快速發(fā)展經(jīng)濟并不斷創(chuàng)新才可能生存。在其它許多先進國家，人們一旦取得了顯著的成功后便放慢了工作節(jié)奏。中國有句古話：“富不過三代”。對新加坡來說，最困難的問題是如何激勵人們不斷地創(chuàng)新。資深內(nèi)閣李光耀是這么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大變革、繼續(xù)辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞將很快將新加坡納入到它的領域中，而在那種情況下，新加坡根本無力自保，人民將失去他們的獨立、自由和財產(chǎn)。這一警告樹立了緊迫感，促使了變革的繼續(xù)。 你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利于長期事業(yè)的行動。最重要的是，永遠不要撒謊或編造事實，比如制造虛假賬面等。謊話是不道德的，即使你不關心道德問題而只是追求策略，也會適得其反。員工們發(fā)現(xiàn)你編造了數(shù)字后會怎么樣？你會失去所有的信任，員工也會變得不誠實。 此外，要確信你的目的不是自私的。如果大家意識到變革只會讓老板一個人獲得所有的回報和榮譽，那么誰都不會努力變革的，必須讓大家清楚“大家得到的是什么”，那樣大家才會全身心地工作。孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者?！?中國的首席執(zhí)行官往往不愛樹立緊迫感，他們只是將決定下達，期望著下屬們盲目服從，從來沒有想到過要發(fā)布“沒必要”的信息以說明某項工作的必要性。從而，他們忽略了驅(qū)動任何重大變革行為的根本力量。 二、變革計劃的交流 一個正式的交流方案可保障整個組織理解變革的藍圖，其結(jié)果是組織整體充滿活力、目標明確、力量集中。交流方案要細述目標觀眾、關鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。中國的公司經(jīng)常是“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境。為避免這種危險，你可以做個內(nèi)外部觀眾檢查。自問：“在我的環(huán)境中對變革方案至關重要的關鍵性輿論領導人和決策人是誰？”除內(nèi)部選民外，還可能包括新聞界、顧客、股東、債權人、供貨商、政府以及當?shù)厣鐓^(qū)。為了更詳細地了解他們，可以做三件事：仔細觀察他們的行動；站在他們的角度去思考；直接向他們提出正確的問題。 變革冠軍們常常是起初承擔非正式角色，事后才正式批準。 作為交流計劃的一部分，你必須確定對變革方案的成功至關重要的目標群。那些“變革冠軍們”的影響力往往不取決于他們的職位和職能，變革冠軍們常常是起初承擔非正式角色，事后才正式批準。你必須首先確定輿論領導人和“最早接受（變革）者”是誰，這些人具有很高的能量，能夠推動變革的進程；你還必須注意潛在的阻力，這些是必須克服的早期障礙；要爭取籠絡那些“軍閥頭子”，即能夠有力地控制某個組織且獨立性非常強的那些人；要發(fā)布的信息必須因目標群的不同而編制，以摸到他們各自的“電門”。交流對象包括在位的權勢人物，也包括具有很大的非正式影響力的“內(nèi)部網(wǎng)絡人”；不同的觀念和信息要求用不同的媒體，包括：首席執(zhí)行官的書面信、錄像帶、討論、研討會、項目簡報、傳單、布告和Ｔ恤衫。主管們應當通過關注某種“交流韻律”來跟蹤自己的交流策略效果。 人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。 除了正式方案外，實際交流過程同樣是至關重要的。變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的、對角方向的。在“傳達研討會”上，與會者傳達信息，直至傳達到最重要的前線——前線的新行為是向外界展示成就的窗口。信息的傳達要有權威性，就需要通過最可信的中介并采用面對面的方式交流。人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。在日本，人們首先是爭論，然后開始統(tǒng)一意見的過程（“中層向上式管理”）。無論采用什么方式，全方位也好，中層向上式也罷，必須鼓勵員工提出新想法、體驗不同思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們可以控制主要討論組的壓力和競爭，以促進尋求新的見解。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點。 首席執(zhí)行官和他的高層管理者在交流過程中扮演著重要的角色。孟子曰：“大君子所過者化，所存者神?！蔽以?jīng)與克林頓總統(tǒng)的亞洲事務主任會面。他解釋說，每當美國總統(tǒng)對某件事發(fā)生興趣時，比如中國事務，整個機構(gòu)就開始研究這個題目并投入工作。這種集中力量的方法能產(chǎn)生巨大的能量，使工作得以迅速完成。此外，個人的行為比他的話要更加有力量。首席執(zhí)行官必須向大家展示，進行要求的變革是可能的，同時在如何開展新行動方面給人們一個概念，而不是解釋具體細節(jié)。他不可能就每一種情況都拿出個正確的答案。即便他知道這些答案，但如果他教人們每一個小步驟，他就會抑制人們的創(chuàng)造力。 領導者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會履行的職責。 作為一個模范角色，首席執(zhí)行官必須為他的追隨者立下高標準。領導者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會履行的職責，并表現(xiàn)出對變革計劃的堅定信念。例如，面臨著自己生產(chǎn)的化學品的危險性，實業(yè)家杜邦要求他的員工要有強烈的安全意識。于是，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在船的桅桿上——這對他的船員來說是種強有力的象征。領導者必須確保人們清楚地知道：沒有退路可走，并表現(xiàn)出對勝利的強烈欲望——一種戰(zhàn)勝困難取得成功的鐵一般堅強的意志。他們必須投入到“空前的困難”中去，過頭的話一般只說三句。他們必須在整個組織內(nèi)進行充分協(xié)商——聆聽、建議、尋求支持。 變革信息必須“鶴立雞群”。 除了信譽，能見度也是尤其重要的，因為這已是整個組織的注意焦點。變革信息必須“鶴立雞群”，因此，高層經(jīng)理們應當采取一些樣板性的行動。比如，為在整個組織改善顧客服務，首席執(zhí)行官可以親自接待牢騷滿腹的顧客；為引導員工關注業(yè)績的增長，可在你的總部或分部入口處樹立一塊顯示日收入的數(shù)字牌；為使組織恢復活力，繞過固守成法者，你可以安排年輕人擔任擁有顯著權力的職位。各種儀式和其它重要活動也能產(chǎn)生能見度和激動的心情。管理班子也可以大張旗鼓地引進變革代理，如更換首席執(zhí)行官或管理顧問。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司時，安排了大型簽約儀式。首席執(zhí)行官邀請了主管、分部經(jīng)理、員工以及其他利益相關人參加，他確保媒體會全面報道該和約。還有一個例子，美國冰淇淋制造商Ben amp。 Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望成為更加專業(yè)化的公司。為表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，在全國競選新的首席執(zhí)行官。申請人必須書寫一份100字的短文，說明他們能成為公司偉大的首席執(zhí)行官的原因；還必須說明自己最喜愛的冰淇淋口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位管理顧問作為首席執(zhí)行官。此人經(jīng)驗豐富，為公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并雇傭了更多的專家。
在任何一個視等級制度尤為重要（如同在中國）的國度里，首席執(zhí)行官露面并親自發(fā)布信息是極其有效的。 中國的首席執(zhí)行官尤其不習慣與下屬直接交流，也不喜