【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 流程成本，而且無法分割，服務(wù)業(yè)者只能假設(shè)組織只有一個(gè)成本：整個(gè)服務(wù)系統(tǒng)的成本。沒有辦法將各個(gè)作業(yè)分割來看的狀況下，自然也不能對(duì)單一的作業(yè)作成本估計(jì)。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的另一個(gè)假設(shè)是，資本與勞動(dòng)力可以互換，但是對(duì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作流程來說，增加資本的后果可能導(dǎo)致必須引入更多人力，才能夠使用投入投資的產(chǎn)出（如車行投入資本購(gòu)置出租車，就必須增加雇用司機(jī)的成本），所以服務(wù)業(yè)者必須要從整體流程的角度來對(duì)企業(yè)作成本的估算與評(píng)估，因此作業(yè)基礎(chǔ)成本會(huì)計(jì)（Activitybased Costing, ABC）對(duì)于現(xiàn)在以知識(shí)或流程為主要獲利基礎(chǔ)的組織而言，可能會(huì)是一個(gè)更為正確的成本評(píng)估方法。傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指針作為績(jī)效評(píng)估的另一個(gè)問題，在于短視近利。Eccles指出（Eccles, 1991），投資市場(chǎng)以嚴(yán)苛的眼光檢視組織的財(cái)務(wù)指針，導(dǎo)致組織管理人的最大目標(biāo)在于提升每季的盈余，所以對(duì)于需要長(zhǎng)期方能得到成效的投資（如研發(fā)新技術(shù)的投資），經(jīng)理人常常會(huì)加以反對(duì)，因?yàn)槎虝r(shí)間之內(nèi)帳面的損失直接影響到他的管理績(jī)效，所以自然不會(huì)同意這些投資。另外Eccle也提出許多經(jīng)理人對(duì)于以收益為基礎(chǔ)的評(píng)量數(shù)字，可以反映出過去經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，但是對(duì)于未來的績(jī)效表現(xiàn)則完全無法評(píng)估，如果不能夠開發(fā)新的評(píng)估指針，便無法真正反映出組織現(xiàn)今的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與策略的正確性，也沒有辦法跟上市場(chǎng)的快速改變。另外現(xiàn)今大部分的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向知識(shí)密集的發(fā)展?fàn)顩r，收集信息，再加以分析與利用是這些產(chǎn)業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)能力，但是這些無形的資產(chǎn)無法以財(cái)務(wù)性的指針作評(píng)估，容易造成企業(yè)價(jià)值的被低估。相對(duì)的，用以收集與創(chuàng)造知識(shí)的財(cái)務(wù)成本會(huì)被轉(zhuǎn)嫁到會(huì)計(jì)項(xiàng)目中其它的項(xiàng)次，在無法表現(xiàn)出知識(shí)的成本與價(jià)值的狀況下，舊有的評(píng)估模式與指針根本無法正確表現(xiàn)企業(yè)的真正價(jià)值與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。綜合以上的看法，在現(xiàn)在以知識(shí)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，組織必須引入新的評(píng)估策略與模型，與財(cái)務(wù)性指針同時(shí)發(fā)揮作用，方可反映出組織流程的真實(shí)績(jī)效。第二節(jié) 一些現(xiàn)有的新指針簡(jiǎn)介 標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）標(biāo)竿學(xué)習(xí)這種評(píng)估策略的概念其實(shí)相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)單，就是「學(xué)習(xí)同業(yè)中優(yōu)秀的組織流程或者策略」。Arthur Andersen咨詢顧問公司與美國(guó)生產(chǎn)力與品質(zhì)中心（American Productivity amp。 Quality Center, APQC）共同合作于1995年提出完整的定義：標(biāo)竿學(xué)習(xí)是藉由持續(xù)的辨認(rèn)、了解與采用組織內(nèi)外優(yōu)秀的流程與經(jīng)營(yíng)模式等提升組織績(jī)效的流程（AA amp。 APQC,1995）。最完整的定義出自Spendolini（1992）。他設(shè)計(jì)了一個(gè)定義的選項(xiàng)，包含九個(gè)層面，在各層面中選擇一個(gè)項(xiàng)目，便可以創(chuàng)造出一個(gè)標(biāo)竿管理的定義：l 被肯定為l 被承認(rèn)為l 被認(rèn)定為l 進(jìn)行組織比較l 進(jìn)行組織改善l 趕上或者超越產(chǎn)業(yè)最佳典範(fàn)l 設(shè)定產(chǎn)品/流程目標(biāo)l 建立優(yōu)先順序、標(biāo)的、目標(biāo)為了 針對(duì)一些l 持續(xù)的l 不斷的l 長(zhǎng)期的l 組織l 企業(yè)l 機(jī)構(gòu)l 行業(yè)翹楚l 世界級(jí)l 最佳作業(yè)典範(fàn) 的 以 l 作業(yè)方式l 產(chǎn)品l 服務(wù)l 工作流程l 營(yíng)運(yùn)l 功能l 評(píng)估l 瞭解l 核定l 衡量l 比較l 產(chǎn)品l 流程l 系統(tǒng)化的l 正式的l 有結(jié)構(gòu)的l 分析性的l 有組織的以及 其圖七 標(biāo)竿管理定義選項(xiàng)表（Spendolini，1992）標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略不只是單純的辨認(rèn)與衡量同業(yè)中何者的經(jīng)營(yíng)擁有最高績(jī)效，而是更進(jìn)一步的促使組織發(fā)展本身的「最佳實(shí)務(wù)模式」（Best Practice），組織在發(fā)現(xiàn)自身的最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)模式并加以修正之后，自然可以獲得最高的績(jī)效。Bogan以及English（1994）認(rèn)為，標(biāo)竿只是衡量不同單位之間績(jī)效差異的測(cè)量值，并無法解釋差異形成的原因，而標(biāo)竿管理與學(xué)習(xí)則是持續(xù)性修正與比較的流程，除了找出差異之外，更重要的任務(wù)在于找出差異的原因以參考進(jìn)行修正。APQC在1995年的研究報(bào)告指出，善于利用標(biāo)竿學(xué)習(xí)的組織特別重視下列兩項(xiàng)：高階主管對(duì)于標(biāo)竿模式的強(qiáng)烈支持以及鼓舞組織成員主動(dòng)尋找與引入組織外更好概念的開放文化。這種開放的態(tài)度除了改善組織活動(dòng)流程之外，更促使組織成為不斷成長(zhǎng)學(xué)習(xí)的「學(xué)習(xí)性組織」，使得組織可以永續(xù)成長(zhǎng)，不斷提升流程品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)竿學(xué)習(xí)相較于其它的績(jī)效評(píng)估與管理指針，具有下列的特點(diǎn)： 1. 追求卓越：組織進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象，一定是該產(chǎn)業(yè)甚至是世界級(jí)的優(yōu)秀組織，所以選擇這些組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的同時(shí)，就是在追求卓越的過程。（Boxwell，1994）將自身的流程與公認(rèn)優(yōu)秀的流程相比較之下，可以補(bǔ)強(qiáng)自己的缺點(diǎn)，以達(dá)到頂級(jí)的水準(zhǔn)，或者超越比較的對(duì)象。2. 流程再造：傳統(tǒng)對(duì)于對(duì)手企業(yè)的分析比較，著重在結(jié)果的產(chǎn)出，如產(chǎn)品或者服務(wù)的實(shí)際效果，但是產(chǎn)出這些結(jié)果的流程就可能有差異了，如果跳過分析流程的步驟，那么就無法正確的分析標(biāo)竿對(duì)象的優(yōu)勢(shì)所在，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的目標(biāo)在于將對(duì)方組織內(nèi)部所有相關(guān)的直接或者支持性活動(dòng)都列入比較的范圍，并針對(duì)所有的弱項(xiàng)加以革新。其重點(diǎn)在于將作為標(biāo)竿的企業(yè)自策略層面開始，專注于流程再造的角度作整體的分析與學(xué)習(xí)，而非專注在最終的產(chǎn)出，也就是將焦點(diǎn)放在過程上而非結(jié)果上的精神。（Spendolini，1992）3. 持續(xù)改善：標(biāo)竿學(xué)習(xí)是不斷循環(huán)再生的過程，只有在長(zhǎng)期的架構(gòu)下，所得到的信息才有價(jià)值。而且達(dá)到某個(gè)目標(biāo)之后，組織為了持續(xù)成長(zhǎng)，必須要不斷的尋求新的目標(biāo)以作為持續(xù)進(jìn)步改善的新標(biāo)竿，如此才可以持續(xù)的在市場(chǎng)上取得領(lǐng)先的地位。（Spendolini，1992）另外，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)還有助于企業(yè)了解市場(chǎng)的新潮流、新的信息科技以及管理或者作業(yè)等層面的方式，使得企業(yè)不至于故步自封。（Finnigan，1996）4. 創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)：標(biāo)竿學(xué)習(xí)的目標(biāo)不只在于了解標(biāo)竿組織作了什么，而是了解如何產(chǎn)生這些足以成為標(biāo)竿的產(chǎn)品或者服務(wù)。如果可以將標(biāo)竿企業(yè)的特殊活動(dòng)內(nèi)涵吸收與內(nèi)化，找尋最適合應(yīng)用于自身的模式，就可以提升組織的核心能力。另外，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的過程也是組織進(jìn)行自我體檢的大好機(jī)會(huì)，借著跟標(biāo)竿企業(yè)比較的過程，可以發(fā)覺自身流程中的缺陷，協(xié)助組織找出潛在的問題，再參考其它組織以進(jìn)行修正。（Spendolini，1992）依照范圍的不同，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的類型有三：（Spendolini，1992）1. 內(nèi)部標(biāo)竿學(xué)習(xí)：跟組織內(nèi)部其它有進(jìn)行類似活動(dòng)流程的單位進(jìn)行比較與學(xué)習(xí)。例如不同地區(qū)的分公司，或者是不同的工廠，在進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候或多或少會(huì)有績(jī)效上的差異，學(xué)習(xí)與分析這些差異的來源以求改善。其優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)標(biāo)竿單位的各種信息取得容易，但是缺點(diǎn)在于范圍過小，不一定能找到最佳的典范以資學(xué)習(xí)。2. 競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿學(xué)習(xí)：目標(biāo)釋放在同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，收集其產(chǎn)品、服務(wù)以及活動(dòng)的流程信息，以比較自身之于標(biāo)竿的強(qiáng)弱點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)方的經(jīng)營(yíng)模式與活動(dòng)會(huì)直接影響到市場(chǎng)占有率以及自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在進(jìn)行策略分析或者市場(chǎng)定位的時(shí)候有很好的效果。其優(yōu)勢(shì)除了取得的信息極具競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值之外，由于與同業(yè)的營(yíng)業(yè)功能相近，就算流程上有部分差異，一樣可以將其核心概念引入，以發(fā)展最適合自己的活動(dòng)流程與模式，相對(duì)來說流程較簡(jiǎn)單。最主要的缺點(diǎn)在于由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以要收集相關(guān)資料有其一定的困難性，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部必須體認(rèn)，為了共榮共存，必須要維持競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系，不斷的彼此比較學(xué)習(xí)，才可以永續(xù)成長(zhǎng)。3. 功能/通用標(biāo)竿學(xué)習(xí)：有些企業(yè)功能或者流程是廣泛存在于不同產(chǎn)業(yè)之中，例如進(jìn)出貨流程、訂單處理等。進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的時(shí)候，目標(biāo)不一定只能放在同業(yè)之間，如果其它產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀流程有可供參考的關(guān)鍵性因素，學(xué)習(xí)的成果更可以整合這些優(yōu)秀的流程，以超越現(xiàn)有業(yè)界的典范，也就是真正尋求卓越的態(tài)度。其最大的優(yōu)點(diǎn)是提供更廣泛的學(xué)習(xí)可能性。來自產(chǎn)業(yè)之外的概念在引入之后，常會(huì)引發(fā)原本封閉的自身所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生前所未有的創(chuàng)新可能性。另外比較容易找到真正的典范以資學(xué)習(xí)，以及協(xié)助企業(yè)隨時(shí)掌握最新的經(jīng)營(yíng)方法等，也是其優(yōu)勢(shì)所在。缺點(diǎn)在于數(shù)據(jù)的收集不易，以及學(xué)習(xí)的對(duì)象與本身的差異太大，必須要多花心力在流程的改變以及典范的轉(zhuǎn)移等。如何運(yùn)用這三種不同的類型，Spendolini（1992）認(rèn)為最重要的考量因素在于最終信息需求者所重視的焦點(diǎn)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略的流程如下：1. 選擇一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)流程作為標(biāo)竿評(píng)估的對(duì)象2. 確定該流程的范圍與構(gòu)面3. 選擇相關(guān)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與指針4. 分析實(shí)務(wù)上可以提升該流程績(jī)效的案例5. 評(píng)估引入的適合性6. 分析組織文化等其它因素可能帶來的影響7. 計(jì)畫與實(shí)作引入8. 檢討與評(píng)估結(jié)果事實(shí)上，Spendolini（1992）認(rèn)為，進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的流程步驟數(shù)目多并不一定有效，重點(diǎn)在于流程的貫徹。在整理了多家成功企業(yè)進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的模式之后，他提出了四個(gè)成功條件：1. 盡量讓模式保持單純而合乎邏輯2. 在進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)之前先做好自身的組織企畫工作3. 以實(shí)際進(jìn)行改革者的需求為實(shí)行導(dǎo)向4. 保持流程通用化以統(tǒng)一內(nèi)部標(biāo)竿學(xué)習(xí)管理流程 平衡記分卡（Balance Scoreboard, BSC）平衡計(jì)分卡的概念是由Kaplan與Norton在1990年對(duì)于未來的組織績(jī)效評(píng)估方案的研究結(jié)果，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)指針仍然有其參考價(jià)值，無法輕易的忽略，但是信息時(shí)代又需要新的評(píng)估指針來衡量無形資產(chǎn)與智能資產(chǎn)，所以最好的方案莫過于整合新舊的績(jī)效評(píng)估方案。平衡計(jì)分卡的概念就是在這種狀況下產(chǎn)生的（Kaplan amp。 Norton, 1991）。平衡計(jì)分卡加入了驅(qū)動(dòng)未來績(jī)效的量度，來補(bǔ)足財(cái)務(wù)指針只適合衡量過去績(jī)效的不足，這些新的目標(biāo)與量度方法是衍生自組織的愿景與策略，透過四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等不同角度來考核一個(gè)組織的整體績(jī)效。財(cái)務(wù)目標(biāo)代表組織的終極訴求：從投資于事業(yè)單位的資本上獲得回收。財(cái)務(wù)目標(biāo)分析組織的事業(yè)單位處于成長(zhǎng)曲線中成長(zhǎng)、維持或者收獲期等不同的位置，并選定適合的策略，訂立出適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)。經(jīng)理人可以從評(píng)估出的財(cái)務(wù)目標(biāo)分析出驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期目標(biāo)的變量重要性，在原始的模式中，將這些目標(biāo)分成營(yíng)收成長(zhǎng)、生產(chǎn)力提高與成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理等主題，企業(yè)可以選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)作為擬定策略的方向。顧客目標(biāo)指的是提供給顧客的價(jià)值主張，首先從認(rèn)定目標(biāo)顧客與業(yè)務(wù)區(qū)隔開始，接著評(píng)估業(yè)務(wù)執(zhí)行的成果與衡量標(biāo)準(zhǔn)：占有率、持續(xù)率、爭(zhēng)取率、滿意度以及獲利率等，這些是屬于流程執(zhí)行后的成果量度。另外分析出目標(biāo)顧客重視的商品價(jià)值，以及確定組織的經(jīng)營(yíng)方向，以提供這些顧客的不同價(jià)值主張：1. 產(chǎn)品的功能、品質(zhì)與價(jià)格等2. 良好的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)與顧客關(guān)系3. 形象與商譽(yù)企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)則是找尋出核心的工作流程，以作為持續(xù)改善的主要目標(biāo)，以達(dá)到股東與目標(biāo)區(qū)隔顧客的期望。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)量系統(tǒng)只關(guān)心監(jiān)督與改建流程成本、品質(zhì)與時(shí)間，平衡計(jì)分卡則相反，從使用者的期待衍生出內(nèi)部的績(jī)效要求。在這個(gè)構(gòu)面必須考慮到創(chuàng)新流程的需要，投入資本作研究、設(shè)計(jì)與開發(fā)流程的管理上，以創(chuàng)造新的區(qū)隔、產(chǎn)品與市場(chǎng)；同時(shí)營(yíng)運(yùn)流程的成本、品質(zhì)、時(shí)間與績(jī)效特性也仍然需要持續(xù)的監(jiān)督與注意，才可以保證提供的產(chǎn)品與服務(wù)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的構(gòu)面則必須評(píng)估組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力，其促成因子主要有三：?jiǎn)T工、系統(tǒng)以及組織配合度，為了促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)能力，必須投入大量的成本在這些因子上，所以也必須要為這些因此訂定目標(biāo)以及量度的策略。使用的核心量度包括滿意度、生產(chǎn)力和延續(xù)率來衡量。這個(gè)層面的量度標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還大都停留在組織整體的總計(jì)指數(shù)。而其特異性也使組織各自開發(fā)不同的學(xué)習(xí)策略以選定最適合組織的方針。特別需要注意的部分是，雖然原始的BSC架構(gòu)中評(píng)估構(gòu)面只有上述的四個(gè)，但是其實(shí)可以依照組織的特性與各自的需求擴(kuò)充構(gòu)面，只要相關(guān)份子與組織的利益有直接相關(guān)，就應(yīng)該列入構(gòu)面中也作評(píng)估。例如KPMG顧問公司就選用了五個(gè)構(gòu)面：顧客導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、成員導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向以及成員效率與專業(yè)性。只是要避免太多構(gòu)面可能會(huì)造成焦點(diǎn)的混淆，無法正確的評(píng)估對(duì)流程真正的影響因素。除了評(píng)估績(jī)效之外，平衡計(jì)分卡還負(fù)起將事業(yè)單位的使命與策略轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)與量度的重要功能，可以說提供了組織一個(gè)策略性的架構(gòu)，用以規(guī)劃重大的管理流程：1. 澄清與詮釋愿景及策略：高層的管理人必須把組織的愿景與策略正確的定位與描述，制定目標(biāo)時(shí)的重點(diǎn)也必須厘清，之后就是辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的流程與量度方法，以發(fā)現(xiàn)新的可能性，而不只是改善現(xiàn)有流程。簡(jiǎn)單的說，這個(gè)階段在定義明確的策略與改善的驅(qū)動(dòng)因素。2. 溝通并連結(jié)策略目標(biāo)與量度：利用組織內(nèi)部的各種溝通管道，使得組織成員了解自己必須完成的重要目標(biāo)，才能獲致組織成功。這階段必須將高層的整體性目標(biāo)依照部門與功能別的不同，分割成較細(xì)微但具體的小目標(biāo)，在營(yíng)運(yùn)層次完成，使局部性的改進(jìn)結(jié)合成企業(yè)整體的成功。3. 規(guī)劃、設(shè)定指針并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案：管理階層必須要為組織的經(jīng)營(yíng)流程定義具有未來性的指針，組織可以參考這些目標(biāo)改善品質(zhì)、響應(yīng)時(shí)間與改造流程。4. 加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)：不斷的檢討組織的各項(xiàng)指針，可以檢視策略的成效如何，是否有達(dá)到預(yù)期的效果。如果經(jīng)營(yíng)的流程并沒有明顯的錯(cuò)誤，組織的績(jī)效卻沒有提升的話，有可能是策略訂定的時(shí)候有所偏差，或者是策略的理論無效，需要進(jìn)一步的修正。像這樣的狀況可以促進(jìn)組織對(duì)于策略學(xué)習(xí)與反饋的快速響應(yīng)與修正，這樣的檢討有助于修正策略量度的平衡關(guān)系或者是策略本身。這種模式可以不斷的檢討組織策略、外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部能力的成長(zhǎng)狀況，并不是遵循單一不變的目標(biāo)不斷努力，可以以雙向循環(huán)的模式不斷學(xué)習(xí)與修正組織經(jīng)營(yíng)的方向，所以除了利用于評(píng)估組織績(jī)效之外，更可以作為組織策略管理的良好工具。對(duì)于知識(shí)管理的績(jī)效量度，Tiwana提出了平衡計(jì)分卡的一種修正式的架構(gòu)，以用于評(píng)估組織內(nèi)部的知識(shí)管理成效（Tiwana，2000）。BSC分成擬定目標(biāo)以及建立量度準(zhǔn)則兩個(gè)部分，擬定目標(biāo)應(yīng)用在知識(shí)管理的步驟事實(shí)上跟一般的使用方法差不多，分成四個(gè)步驟