【文章內容簡介】 競爭的主動權。因此，在并購之初，SIKA公司就根據(jù)原四川柯帥公司的規(guī)模、性質及新公司的經(jīng)營目標全面評估了新公司關鍵員工的崗位分布、現(xiàn)有管理層的能力水平。在過渡期的面談過程中，領導小組與這些被確定的關鍵崗位員工、各部門經(jīng)理進行了深入的溝通，首先打消了他們對新公司未來的顧慮，并暗示新公司可能會給予他們更好的個人發(fā)展機遇，從而使核心員工在企業(yè)并購這一動態(tài)的每個具體過程中充分地做好各自的工作，增強他們的參與感。在具體的操作中，首先根據(jù)新公司的經(jīng)營目標對企業(yè)雇員的數(shù)量、結構進行了需求預測，制定了初期和中期的人力資源計劃和行動方案，內容包括:組織可供的和所需的人力資源、崗位分析和配置、培訓與發(fā)展、薪酬福利等。并對管理層的能力水平進行了科學的測評，采取了諸如360度反饋、能力和態(tài)度測評、歷年業(yè)績指標完成情況分析等方法進行評估。在留住有價值人才方面，領導小組還實施如下方案:創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境。優(yōu)秀的人才所要求的不只是加入到公司，他們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的機會，要的是能全身心地投入工作的環(huán)境。建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，并將SIKA公司開放溝通的工作方針引入新公司，并更多地給予授權，提升主動性和責任感。建立激勵機制。針對不同崗位的關鍵人才，采取不同的激勵方法。工作內容激勵:在工作中不斷加入新的內容，甚至是不斷加大工作的難度，賦有挑戰(zhàn)性的工作極大地提高了核心員工對工作的興趣，從而激發(fā)他們的聰明才智去解決問題。薪酬激勵:核心員工是同行業(yè)競爭對手爭奪的對象。結合市場行情、SIKA薪酬體系、人力成本三方面來為核心和關鍵員工提供豐厚的薪酬。提供晉升的機會和崗位:為那些有才能有潛力的員工提供晉升的機會，把他們安排到最佳崗位，充分發(fā)揮其特長，使他們認識到新企業(yè)的管理比過去好得多，從而加快企業(yè)人員之間，管理之間融合的步伐。加大培訓投入，提高核心員工的忠誠度:通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工的素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而使員工產生對企業(yè)的歸屬感。原四川柯帥公司因為成立時間較短，且是家族式的民營企業(yè)，在管理制度方面相對薄弱，特別是人力資源的基礎工作很差，和許多國內的私營公司一樣，在人力資源管理方面基本屬于一紙空白，沒有明晰的人力資源規(guī)劃，招聘、培訓、考核還停留在需要時就做的狀態(tài)，沒有形成一個完整的體系。尤其是在2008年1月1日《勞動合同法》實施之前，公司只與極小部分員工簽訂了勞動合同和購買了社會保險，大多數(shù)員工的企業(yè)向心力和忠誠度較低。為此在并購協(xié)議一經(jīng)簽訂后，SIKA公司就對新公司現(xiàn)有的管理制度、人事基礎工作進行了清查，首先與所有員工重新簽訂了勞動合同，按國家規(guī)定辦理了社會保險。然后根據(jù)SIKA的管理制度體系，結合新公司的實際情況，重新出臺了相關的制度和流程文件，并規(guī)范了公司的招聘、培訓流程，減少盲目錄用、無培訓上崗的情況，在2008年底針對2009年公司的發(fā)展目標，做出了較為詳盡的人力資源規(guī)劃，整合了現(xiàn)有的崗位，通過豐富員工的工作內容和提高效率來擴大產能，從而保證公司的人力成本競爭優(yōu)勢。針對原企業(yè)的薪酬體系，SIKA公司與市場行情進行了對比和調整，使其在行業(yè)內的合資公司中具有一定的競爭力，以穩(wěn)定和吸引有能力的優(yōu)秀人才。對于核心的經(jīng)理人員，并入SIKA公司的薪酬體系，使其收入有較大幅度的提高，令這部分核心經(jīng)理人員的穩(wěn)定性和滿意度有較大的提高。對于核心技術骨干，使其收入水平不低于人才市場上該崗位的平均水平:即使是普通員工，也在使企業(yè)保持原有相對低廉的人力成本情況下，不同幅度地給予增加。這一系列的變化也增強了員工的凝聚力，讓員工看到了在新公司發(fā)展的前景。企業(yè)并購的最大目標是利用資源重組的機會來形成更為強大的競爭優(yōu)勢，其價值在于獲得低成本的生產資源、獲得優(yōu)秀的人力資源。企業(yè)并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。新的企業(yè)文化在協(xié)調新企業(yè)員工的價值觀念、思維方式、行為準則等方面起著重要的作用。正如C羅伯特鮑威爾所說的:“從長遠的角度，我可以指出，是不相容的企業(yè)文化而不是別的什么東西使得好的企業(yè)戰(zhàn)略遭到了破壞。但是，如果說我從過去三年多的時間里能學到點兒什么的話，那么就是改變戰(zhàn)略要比改變文化容易得多。”因此，兩家公司在并購活動展開之前，就文化適配性問題進行了較為深入的考察和分析，在并購之中進一步溝通和磨合。由于兩家公司來自于不同的國家，在歷史文化背景、發(fā)展歷程、公司體制上都存在著較大的差異，因此文化的融合在并購過程中就顯得極為重要。按照SIKA公司的規(guī)劃，對于新公司的文化融合會用兩年或更長的時間進行，會采用互動融合的方式進行，主要整合企業(yè)文化中的經(jīng)營理念、用人機制、流程管理等方面，從而形成一種最有利于新公司發(fā)展目標的企業(yè)文化。SIKA公司的經(jīng)營目標是成為行業(yè)的第一或很強的第二，并始終不渝地追求完善的品質和服務。企業(yè)要求員工充分自覺地認識到企業(yè)的存在和發(fā)展取決于對市場的競爭力和服務水平，而其最終的衡量標準是客戶和社會對企業(yè)的接受程度。因此新公司的高層管理者認識到文化整合的關鍵是要將這一經(jīng)營理念灌輸給每一位員工。SIKA公司的用人制度是實行公開招聘、競爭上崗、嚴格考核、量才使用，在人事任免上杜絕人際關系、親戚關系，這也要求新公司在人員錄用上追求公平競爭、嚴格考核，避免任人為親的現(xiàn)象。SIKA公司也是一家管理體系嚴謹?shù)墓?，處理問題會嚴格按照流程執(zhí)行，而原柯帥公司機制相對靈活，這就需要新的公司搭建好良好的溝通平臺來解決一些文化沖突，在保證工作效率的前提下，最大限度地執(zhí)行管理程序，減少主觀隨意性，增加企業(yè)的管理力度。自并購協(xié)議簽訂起，文化融合的行動主要是分階段、分層次地進行跨文化的培訓，管理層、部門主管和普通員工之間會做不同程度的溝通，將新的企業(yè)文化自上而下地加以傳播。在并購的半年后，新公司的管理層參加了SIKA中國一年一度的管理年會，全方位地了解SIKA公司的價值觀、使命和愿景，感受SIKA公司的企業(yè)氛圍。在新公司并購之后的第一次年度聚會上，SIKA公司的管理層也與員工一起溝通、暢談企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的塑造之路是長期持續(xù)的，是需要雙方公司為此做出巨大的努力的。6整合后的效果四川柯帥公司自并購以來，在人力資源方面的整合是令人滿意的。并購后新公司制定了人力資源的整合發(fā)展計劃，根據(jù)計劃，新公司在組建新的組織機構、組建新的領導小組、減少并購中人力資源的風險、留住關鍵人員、考評和提高員工能力等方面做了相當多的工作，并取得了相當?shù)某尚АＪ紫?，對關鍵員工的留任。從整合初的關鍵員工名單的擬訂，到分別談話，以及有效的挽留措施等都體現(xiàn)了公司在并購前準備的充分性，也體現(xiàn)了新公司“以人為本”、“盡可能減少關鍵人才流失”的方針。從并購起至今，公司的中層管理以上人員并未流失，使公司平穩(wěn)地度過了關鍵時期，新公司從SIKA公司調入或通過公開招聘引進了10位具有大學學歷(含2名碩士)且從業(yè)經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，以加強公司的管理和技術力量。其次，對一般員工的策略的作用是明顯的，公司采取的“穩(wěn)定”的策略和加強有效溝通的措施非常有效，在一定程度上有效地緩解了員工焦慮的心態(tài)，也保證了公司的平穩(wěn)過度。新公司也通過新的考評制度來評估員工的能力，并輔以相應的崗位培訓來提高員工的個人素質，實現(xiàn)了公司在人員未增加的基礎上產西南交通大學碩士研究生學位論文第40頁能的提高。新公司自并購以來，各項業(yè)務發(fā)展良好，經(jīng)營業(yè)績較去年同期有了迅速的提升。2008年全年公司的年銷售額達 。2009年雖然遭遇全球金融危機，截止本文撰寫之時，公司生產和銷售的狀況良好，2009年公司還計劃開發(fā)產品的外銷業(yè)務，目前已接到的外銷訂單大約有2000萬元人民幣。為了進一步地規(guī)范流程管理，公司在今年初也與金碟公司合作，在新公司實行ERP系統(tǒng)管理，在企業(yè)資源最優(yōu)化配置的前提下，整合企業(yè)內部主要的經(jīng)營活動，使生產計劃、物資采購、銷售管理、財務管理得到一體化的管理?？梢灶A見，隨著公司長遠的戰(zhàn)略目標和市場競爭的加劇，四川柯帥公司的整合還將進一步地向深層次發(fā)展。7企業(yè)并購中的人力資源整合策略通過對SIKA公司并購四川柯帥公司的實例研究，并結合國內外并購理論的研究，本文針對大多數(shù)的企業(yè)并購，提出了企業(yè)并購中人力資源整合的具體策略。在企業(yè)并購過程中，應及時進行組織結構的調整，使得目標企業(yè)與并購企業(yè)處于一種緊密的組織關系中，以保證企業(yè)有健全的組織制度和合理的組織結構，從而實現(xiàn)并購雙方最佳的協(xié)同效應，降低內耗，提高運行效率。由于組織結構的調整涉及到組織內、外部利益相關者的利益，而組織愿景的重構過程中，各相關利益者的利益訴求相對少得多。因此，首先及時地重構企業(yè)發(fā)展的愿景規(guī)劃就成為了組織結構調整的首要步驟，并且要使組織愿景為股東、管理者和員工所理解和接受，以激勵每一個部分能力最大程度地發(fā)揮。并購相關的許多常見問題都是人們突然脫離了原有的軌道，失去了明確的目標而造成的。在整合的整個過程中，不斷地向員工系統(tǒng)陳述企業(yè)愿景，使得他們總可以著手去做。在陳述中應為合并企業(yè)建立核心原則，確定各種可以考核的目標，同時在全體員工中營造緊迫感和目標感。用企業(yè)的組織愿景來告訴員工們哪些會改變，哪些不會改變。而更重要的是，利用它來凝聚內部的所有領導者。人力資源有效運行平臺的搭建還在于，組織結構調整過程中對組織機制的及時調整。完善的組織機制是人力資源有效運行平臺搭建的基