【文章內(nèi)容簡介】 競爭的主動權(quán)。因此，在并購之初，SIKA公司就根據(jù)原四川柯帥公司的規(guī)模、性質(zhì)及新公司的經(jīng)營目標(biāo)全面評估了新公司關(guān)鍵員工的崗位分布、現(xiàn)有管理層的能力水平。在過渡期的面談過程中，領(lǐng)導(dǎo)小組與這些被確定的關(guān)鍵崗位員工、各部門經(jīng)理進(jìn)行了深入的溝通，首先打消了他們對新公司未來的顧慮，并暗示新公司可能會給予他們更好的個人發(fā)展機遇，從而使核心員工在企業(yè)并購這一動態(tài)的每個具體過程中充分地做好各自的工作，增強他們的參與感。在具體的操作中，首先根據(jù)新公司的經(jīng)營目標(biāo)對企業(yè)雇員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行了需求預(yù)測，制定了初期和中期的人力資源計劃和行動方案，內(nèi)容包括:組織可供的和所需的人力資源、崗位分析和配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利等。并對管理層的能力水平進(jìn)行了科學(xué)的測評，采取了諸如360度反饋、能力和態(tài)度測評、歷年業(yè)績指標(biāo)完成情況分析等方法進(jìn)行評估。在留住有價值人才方面，領(lǐng)導(dǎo)小組還實施如下方案:創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境。優(yōu)秀的人才所要求的不只是加入到公司，他們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的機會，要的是能全身心地投入工作的環(huán)境。建設(shè)一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，并將SIKA公司開放溝通的工作方針引入新公司，并更多地給予授權(quán)，提升主動性和責(zé)任感。建立激勵機制。針對不同崗位的關(guān)鍵人才，采取不同的激勵方法。工作內(nèi)容激勵:在工作中不斷加入新的內(nèi)容，甚至是不斷加大工作的難度，賦有挑戰(zhàn)性的工作極大地提高了核心員工對工作的興趣，從而激發(fā)他們的聰明才智去解決問題。薪酬激勵:核心員工是同行業(yè)競爭對手爭奪的對象。結(jié)合市場行情、SIKA薪酬體系、人力成本三方面來為核心和關(guān)鍵員工提供豐厚的薪酬。提供晉升的機會和崗位:為那些有才能有潛力的員工提供晉升的機會，把他們安排到最佳崗位，充分發(fā)揮其特長，使他們認(rèn)識到新企業(yè)的管理比過去好得多，從而加快企業(yè)人員之間，管理之間融合的步伐。加大培訓(xùn)投入，提高核心員工的忠誠度:通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而使員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。原四川柯帥公司因為成立時間較短，且是家族式的民營企業(yè)，在管理制度方面相對薄弱，特別是人力資源的基礎(chǔ)工作很差，和許多國內(nèi)的私營公司一樣，在人力資源管理方面基本屬于一紙空白，沒有明晰的人力資源規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、考核還停留在需要時就做的狀態(tài)，沒有形成一個完整的體系。尤其是在2008年1月1日《勞動合同法》實施之前，公司只與極小部分員工簽訂了勞動合同和購買了社會保險，大多數(shù)員工的企業(yè)向心力和忠誠度較低。為此在并購協(xié)議一經(jīng)簽訂后，SIKA公司就對新公司現(xiàn)有的管理制度、人事基礎(chǔ)工作進(jìn)行了清查，首先與所有員工重新簽訂了勞動合同，按國家規(guī)定辦理了社會保險。然后根據(jù)SIKA的管理制度體系，結(jié)合新公司的實際情況，重新出臺了相關(guān)的制度和流程文件，并規(guī)范了公司的招聘、培訓(xùn)流程，減少盲目錄用、無培訓(xùn)上崗的情況，在2008年底針對2009年公司的發(fā)展目標(biāo)，做出了較為詳盡的人力資源規(guī)劃，整合了現(xiàn)有的崗位，通過豐富員工的工作內(nèi)容和提高效率來擴大產(chǎn)能，從而保證公司的人力成本競爭優(yōu)勢。針對原企業(yè)的薪酬體系，SIKA公司與市場行情進(jìn)行了對比和調(diào)整，使其在行業(yè)內(nèi)的合資公司中具有一定的競爭力，以穩(wěn)定和吸引有能力的優(yōu)秀人才。對于核心的經(jīng)理人員，并入SIKA公司的薪酬體系，使其收入有較大幅度的提高，令這部分核心經(jīng)理人員的穩(wěn)定性和滿意度有較大的提高。對于核心技術(shù)骨干，使其收入水平不低于人才市場上該崗位的平均水平:即使是普通員工，也在使企業(yè)保持原有相對低廉的人力成本情況下，不同幅度地給予增加。這一系列的變化也增強了員工的凝聚力，讓員工看到了在新公司發(fā)展的前景。企業(yè)并購的最大目標(biāo)是利用資源重組的機會來形成更為強大的競爭優(yōu)勢，其價值在于獲得低成本的生產(chǎn)資源、獲得優(yōu)秀的人力資源。企業(yè)并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎(chǔ)又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。新的企業(yè)文化在協(xié)調(diào)新企業(yè)員工的價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等方面起著重要的作用。正如C羅伯特鮑威爾所說的:“從長遠(yuǎn)的角度，我可以指出，是不相容的企業(yè)文化而不是別的什么東西使得好的企業(yè)戰(zhàn)略遭到了破壞。但是，如果說我從過去三年多的時間里能學(xué)到點兒什么的話，那么就是改變戰(zhàn)略要比改變文化容易得多?！币虼?，兩家公司在并購活動展開之前，就文化適配性問題進(jìn)行了較為深入的考察和分析，在并購之中進(jìn)一步溝通和磨合。由于兩家公司來自于不同的國家，在歷史文化背景、發(fā)展歷程、公司體制上都存在著較大的差異，因此文化的融合在并購過程中就顯得極為重要。按照SIKA公司的規(guī)劃，對于新公司的文化融合會用兩年或更長的時間進(jìn)行，會采用互動融合的方式進(jìn)行，主要整合企業(yè)文化中的經(jīng)營理念、用人機制、流程管理等方面，從而形成一種最有利于新公司發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)文化。SIKA公司的經(jīng)營目標(biāo)是成為行業(yè)的第一或很強的第二，并始終不渝地追求完善的品質(zhì)和服務(wù)。企業(yè)要求員工充分自覺地認(rèn)識到企業(yè)的存在和發(fā)展取決于對市場的競爭力和服務(wù)水平，而其最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶和社會對企業(yè)的接受程度。因此新公司的高層管理者認(rèn)識到文化整合的關(guān)鍵是要將這一經(jīng)營理念灌輸給每一位員工。SIKA公司的用人制度是實行公開招聘、競爭上崗、嚴(yán)格考核、量才使用，在人事任免上杜絕人際關(guān)系、親戚關(guān)系，這也要求新公司在人員錄用上追求公平競爭、嚴(yán)格考核，避免任人為親的現(xiàn)象。SIKA公司也是一家管理體系嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，處理問題會嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，而原柯帥公司機制相對靈活，這就需要新的公司搭建好良好的溝通平臺來解決一些文化沖突，在保證工作效率的前提下，最大限度地執(zhí)行管理程序，減少主觀隨意性，增加企業(yè)的管理力度。自并購協(xié)議簽訂起，文化融合的行動主要是分階段、分層次地進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，管理層、部門主管和普通員工之間會做不同程度的溝通，將新的企業(yè)文化自上而下地加以傳播。在并購的半年后，新公司的管理層參加了SIKA中國一年一度的管理年會，全方位地了解SIKA公司的價值觀、使命和愿景，感受SIKA公司的企業(yè)氛圍。在新公司并購之后的第一次年度聚會上，SIKA公司的管理層也與員工一起溝通、暢談企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的塑造之路是長期持續(xù)的，是需要雙方公司為此做出巨大的努力的。6整合后的效果四川柯帥公司自并購以來，在人力資源方面的整合是令人滿意的。并購后新公司制定了人力資源的整合發(fā)展計劃，根據(jù)計劃，新公司在組建新的組織機構(gòu)、組建新的領(lǐng)導(dǎo)小組、減少并購中人力資源的風(fēng)險、留住關(guān)鍵人員、考評和提高員工能力等方面做了相當(dāng)多的工作，并取得了相當(dāng)?shù)某尚АＪ紫?，對關(guān)鍵員工的留任。從整合初的關(guān)鍵員工名單的擬訂，到分別談話，以及有效的挽留措施等都體現(xiàn)了公司在并購前準(zhǔn)備的充分性，也體現(xiàn)了新公司“以人為本”、“盡可能減少關(guān)鍵人才流失”的方針。從并購起至今，公司的中層管理以上人員并未流失，使公司平穩(wěn)地度過了關(guān)鍵時期，新公司從SIKA公司調(diào)入或通過公開招聘引進(jìn)了10位具有大學(xué)學(xué)歷(含2名碩士)且從業(yè)經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，以加強公司的管理和技術(shù)力量。其次，對一般員工的策略的作用是明顯的，公司采取的“穩(wěn)定”的策略和加強有效溝通的措施非常有效，在一定程度上有效地緩解了員工焦慮的心態(tài)，也保證了公司的平穩(wěn)過度。新公司也通過新的考評制度來評估員工的能力，并輔以相應(yīng)的崗位培訓(xùn)來提高員工的個人素質(zhì)，實現(xiàn)了公司在人員未增加的基礎(chǔ)上產(chǎn)西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第40頁能的提高。新公司自并購以來，各項業(yè)務(wù)發(fā)展良好，經(jīng)營業(yè)績較去年同期有了迅速的提升。2008年全年公司的年銷售額達(dá) 。2009年雖然遭遇全球金融危機，截止本文撰寫之時，公司生產(chǎn)和銷售的狀況良好，2009年公司還計劃開發(fā)產(chǎn)品的外銷業(yè)務(wù)，目前已接到的外銷訂單大約有2000萬元人民幣。為了進(jìn)一步地規(guī)范流程管理，公司在今年初也與金碟公司合作，在新公司實行ERP系統(tǒng)管理，在企業(yè)資源最優(yōu)化配置的前提下，整合企業(yè)內(nèi)部主要的經(jīng)營活動，使生產(chǎn)計劃、物資采購、銷售管理、財務(wù)管理得到一體化的管理?？梢灶A(yù)見，隨著公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場競爭的加劇，四川柯帥公司的整合還將進(jìn)一步地向深層次發(fā)展。7企業(yè)并購中的人力資源整合策略通過對SIKA公司并購四川柯帥公司的實例研究，并結(jié)合國內(nèi)外并購理論的研究，本文針對大多數(shù)的企業(yè)并購，提出了企業(yè)并購中人力資源整合的具體策略。在企業(yè)并購過程中，應(yīng)及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)處于一種緊密的組織關(guān)系中，以保證企業(yè)有健全的組織制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)并購雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運行效率。由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及到組織內(nèi)、外部利益相關(guān)者的利益，而組織愿景的重構(gòu)過程中，各相關(guān)利益者的利益訴求相對少得多。因此，首先及時地重構(gòu)企業(yè)發(fā)展的愿景規(guī)劃就成為了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的首要步驟，并且要使組織愿景為股東、管理者和員工所理解和接受，以激勵每一個部分能力最大程度地發(fā)揮。并購相關(guān)的許多常見問題都是人們突然脫離了原有的軌道，失去了明確的目標(biāo)而造成的。在整合的整個過程中，不斷地向員工系統(tǒng)陳述企業(yè)愿景，使得他們總可以著手去做。在陳述中應(yīng)為合并企業(yè)建立核心原則，確定各種可以考核的目標(biāo)，同時在全體員工中營造緊迫感和目標(biāo)感。用企業(yè)的組織愿景來告訴員工們哪些會改變，哪些不會改變。而更重要的是，利用它來凝聚內(nèi)部的所有領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源有效運行平臺的搭建還在于，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中對組織機制的及時調(diào)整。完善的組織機制是人力資源有效運行平臺搭建的基