【文章內容簡介】 職能 快速、無瑕疵的交付 分析客戶需要的信息收集 功能的 : IT 能力 有效率 跨職能的協(xié)調工作 自治性 : 在團隊內部能夠自治 同銷售及市場部密切合作 開發(fā)者 一線專業(yè) 人員 職能 人員 支持的操作人員 開發(fā)者 職能專業(yè)人員 : ? 現(xiàn)場專業(yè)人員 : ? 支持的操作人員: ? ? ? ? ? 完成 實施 定單 建議 營銷 客戶服務 電話中心 股東會 董事會 總經(jīng)理 投資決策委員會 風險控制委員會 監(jiān)事會 副總裁 副總裁 副總裁 開元基金 天元基金 金元隆元基金 開放式基金 中央交易室 國債小組 投資部 市場拓展部 營銷部 銷售部 客戶服務 直銷 分銷 營銷策劃 產品設計 機構客戶開發(fā) 管理培訓檢查 網(wǎng)站維護 市場評論 資料寄送 研究部 宏觀研究小組 數(shù)量與策略組 行業(yè)與重點小組 信息組 運作保障部 綜合管理部 稽核部 人力資源 財務會計 IT部 TA部 核算部 清算部 文秘宣傳 后勤行政 法律事務 審計 A基金組織架構 對 A基金公司的建議 A基金要把各項制度的運作與其他管理有機結合起來，如企業(yè)計劃、績效考核和薪酬獎勵 企業(yè)發(fā)展 績效導向的管理制度 – 用關鍵績效指標評估各核心 業(yè)務 部 門 的績效； – 指出績效低落的根本原因及改善方案； – 績效由各核心 業(yè)務 部 門 負責 企業(yè)規(guī)劃 – 指導各核心 業(yè)務 部 門 策略發(fā)展方向； – 制定行動方案以提升企業(yè)價值； – 發(fā)展行動計劃以產生綜合績效； 泰康對各部 門 的利益控管 – 選擇指定部 門 負責人并評估各部 門 負責人的工作績效； – 規(guī)劃 、指揮事業(yè)體系策略形成； – 引進新技能以提升各事業(yè)體系競爭力 高階管理制度 ?推行按績效付酬的薪酬制度。 ?為員工發(fā)展提供培訓的機會。 ?組織集體活動，提高公司的親和力。 為了提高員工滿意度，以下工作須進一步努力 業(yè)務 經(jīng)理 總經(jīng)理 咨詢公司 管理顧問 跨部門的討論 一致的預測 財務 由于企業(yè)規(guī)模的日益擴大和管理的日益復雜， CEO的管理負擔也不可避免地日益加大。為提高管理效率，可考慮更多地借助外力 成功的管理還有一個關鍵要素是規(guī)范化的人事制度，特別是各級管理人才的聘用、考核、獎勵和培訓制度。完善的、有競爭力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長久不衰的根本保證。 第二章、工作分析 目錄 工作分析的原理 工作分析的方法 工作分析的成果 工作分析的原理 什么是工作分析 ? 這一過程是通過對工作的研究，確定該工作的任務、職責，與其它工作的關系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求。 ? 系統(tǒng)地識別、收集和組織該項工作崗位的信息。 工作分析為什么重要？ 工作分析 Job Analysis 招聘 ? 新設職位 ? 與外部競爭者競爭的基礎 業(yè)務目標 ? 設定與業(yè)務目標一致的崗位 職位評估及級別 ? 是認識各工作價值的結構 ? 崗位準確定位的依據(jù) 績效管理 ? 是發(fā)展績效管理的基礎 職位發(fā)展的計劃，培訓和發(fā)展 ? 了解機構要求的技巧和能力 組織開發(fā) ? 便于了解流程，結構 ? 組織變化 工作分析的方法 我們的方法 收集公司崗位資料 熟悉崗位信息 參考行業(yè)信息 有選擇性訪談 設定模版 撰寫樣本 雙方溝通 部門管理者培訓 崗位描述書 訪談名單及問卷模版 詳見附錄一 工作分析的成果 詳見附錄二 基準崗位崗位描述書見附錄 第三章、崗位評估 目錄 崗位評估的原理 崗位評估的方法 崗位評估的成果 崗位評估的原理 為什么要進行崗位評估 建立公司內部等級架構 為設計薪資架構奠定基礎 崗位評估 反映各個崗位的工作復雜程度及重要性 確定職業(yè)及提升的路徑 了解工作如何配合一個組織 決定薪資范圍 確定利益分配 與市場進行鏈接 何時組織需要崗位評估？ ? 感覺到失去內在的平衡時 ? 一段時期的迅速發(fā)展及新工作產生以后 ? 收購合并以后 ? 升職 ? 公司經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時 崗位評估與工作分析的關系 ? 工作分析是收集工作資料的過程 ? 崗位描述書是產物 ? 用工作說明對崗位進行評估，確定工作的相對價值 崗位評估的方法 詳見附錄三 惠悅因素評分法 Watson Wyatt’s FactorCompTM ? 惠悅 1988年在美國開發(fā) ? 有十個因素 ? 因素權重已經(jīng)確定 ? 每個因素權重都不同 ? 惠悅根據(jù)因素評分法建立薪酬數(shù)據(jù)庫 ? 知識 ? 經(jīng)驗 ? 工作范圍 ? 決策責任 ? 失誤后果 ? 內部聯(lián)系 ? 外部聯(lián)系 ? 督導職責 ? 督導人數(shù) ? 研究分析 惠悅因素評分法 TM 職位 惠悅 職等 我們的方法 ? 以職責為基礎的系統(tǒng) 用因素評分法進行職位評估的關鍵步驟 ? 充分了解基準職位的內容 ? 充分了解基準職位的責任及與其他崗位的關系 ? 通過確定該崗位在每個因素的級別進行評分 ，并在崗位間進行橫向比較 活動范圍 : 市場經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 決策責任 區(qū)域總經(jīng)理 市場經(jīng)理 用因素評分法進行職位評估的關鍵步驟 ? 對每一個因素單獨排序比較 ? 進行加分 ? 處理異常情況 惠悅因素評分法 ? 貫穿流程的三組因素 投入 ?知識 ?工作經(jīng)驗 過程管理 ?工作活動范圍 ?業(yè)務聯(lián)系 內部 外部 ?督導管理 人數(shù) 復雜度 ?研究與分析 產出 ?決策責任 ?失誤后果 惠悅因素評分法 知識 – 衡量該職位所需要的理論或技術知識之最低要求 經(jīng)驗 – 衡量勝任該職位所需要的最少相關工作經(jīng)驗 活動范圍 – 衡量該職位在不同方面和層面之職務范圍和復雜性，以及這些職務對公司其他部門業(yè)務的影響程度 決策責任 – 衡量該職位需獨立判斷和決策的重要性，及作出決定時，可供依從之既定政策、規(guī)定和先例之多寡程度 工作失誤的后果 – 衡量當該職位工作出現(xiàn)錯誤時，對公司可能導致的損失或影響程度 惠悅因素評分法 內部聯(lián)系 – 衡量該職位在公司對內與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度 對外聯(lián)系 – 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關方面的接觸范圍和聯(lián)系程度 督導職責 – 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓或指導之責任 所督導的員工人數(shù) – 衡量該職位直接和間接督導之員工人數(shù) 研究分析 – 衡量該職位對資料收集、詮釋、調查、研究和分析能力的需要程度 惠悅因素評分法 因素 因素權重 分數(shù)分配知識 9% 90經(jīng)驗 13% 130活動范圍 10% 100決策責任 16% 160工作失誤的后果 13% 130內部聯(lián)系 5% 50對外聯(lián)系 8% 80督導責任 12% 120所督導的員工人數(shù) 6% 60研究分析 8% 80總數(shù) 1000惠悅因素評分法 級別 1 2 3 4 5 6 7 8知識 7 9 13 19 28 42 61 90 經(jīng)驗 7 13 19 28 41 60 89 130 活動范圍 7 10 15 22 32 46 68 100 決策責任 6 16 25 40 64 101 160 工作失誤的后果 6 13 21 33 52 82 130 內部聯(lián)系 6 5 8 13 20 32 50 對外聯(lián)系 6 8 13 20 32 50 80 督導職責 6 12 19 30 48 76 120 所督導的員工人數(shù) 8 6 8 12 16 22 31 43 60研究分析 5 8 14 25 45 80 因素級別 惠悅因素評分法 級別 最低分 最高分21 897 10 0020 799 89619 714 79818 637 71317 568 63616 507 56715 453 50614 404 45213 360 40312 321 35911 286 320級別范圍 惠悅因素評分法 級別 最低分 最高分10 254 2859 227 2538 202 2267 181 2016 161 1805 143 1604 127 1423 113 1262 101 1121 100級別范圍 惠悅因素評分法評估結果 (示例 ) 部門 級別 人力資源 財務 銷售 采購 生產 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 會計 辦公室主任 人事主任 助理會計 主管 主管 采購主任 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 級別矩陣舉例 崗位評估的成果 建議頭銜體系 級別描述 詳見附錄四 第四章、薪資管理 目錄 總則 薪酬管理體系的設計 基本工資體系的設計 薪資調整方案 崗位津貼的設計 獎金分配體系的設計 維護與溝通 總 則 策略性的薪資管理系統(tǒng) 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源策略 薪資福利的理念 薪資福利組成,市場比較 薪資福利的系統(tǒng) 固定薪資 變動薪資 職位分析 / 能力分析 崗位評估 主要業(yè)績指標確認 等級架構 / 職位基準 設計薪資結構 核心能力+專業(yè)能力確認 業(yè)績管理系統(tǒng) 薪資管理的目的 ? 吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 ? 為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù) ? 為實現(xiàn)公司內部管理的平衡建立相應的制度和流程 ? 幫助管理部門與員工溝通薪資政策 由于 A基金是一家處在快速成長階段的基金管理公司 ，同時根據(jù)項目的組織診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營理念即“一流人才，一流管理，一流效益”，而公司也存在人才的吸引與保留的內部威脅。由此我們設計的一整套薪資管理體系的目的在于幫助 A基金提升管理效率及管理層次。 理想的薪資管理體系的特性 ? 外部競爭性 通過參閱同行業(yè)市場水平 ? 內部公正性 以崗位評估確定的級別體系為依據(jù) ? 可承受的 ? 合法的 ? 淺顯易懂的 ? 較易管理的 ? 靈活的 ? 對企業(yè)合適的 針對 A基金的具體情況，我們的設計著重強調了 外部競爭性 與 內部公平性 A基金薪資管理體系的總體思路 ? 惠悅顧問為 A基金設計的薪資管理體系總體思路是基于 A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小，在強調公司各個部門員工整體薪酬水平處于業(yè)內競爭性的前提下，做到部門間薪資結構的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點。 ? 該體系的特點在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據(jù)崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內部相對公正性，從而打破平均主義。 薪酬管理體系設計