【文章內(nèi)容簡介】 過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。不足比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。 適用情景比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況：198。 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目198。 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目198。 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目198。 數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目【案例】不要盲目使用比例型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀?jì)算方法，鬧出了笑話。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率＝接錯的電話247。接電話的總次數(shù)，考核接錯的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。市場占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)247。市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。表31　列舉計(jì)算公式的三種方法比較要點(diǎn)描述優(yōu)　　點(diǎn)不　　足常用之處比例型216。實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比216?？冃繕?biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個百分比值216。通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確216。強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度216。公式不易列準(zhǔn)確216。分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大216。數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目216。數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目216。強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目216。數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型216。將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個數(shù)值216?？冃繕?biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個數(shù)值216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作216。不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系216。絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價(jià)值的項(xiàng)目216。運(yùn)用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型216。不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除216。操作簡便216。數(shù)據(jù)來源直觀216。偶然性大216。增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性216。常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目216。數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目【自檢】請您回答下面的問題。請給出評價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31【案例】正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時準(zhǔn)備，及時準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機(jī)一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個月停機(jī)700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時間產(chǎn)能－上期單位時間產(chǎn)能）247。上期單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案32第4講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵—邏輯法【本講重點(diǎn)】1．界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個步驟界定項(xiàng)目內(nèi)涵【自檢】請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案33界定的原因績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識的前提是雙方對考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識，此外項(xiàng)目內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分母等?！景咐拷缍?xiàng)目是考核的基礎(chǔ)很多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為100%% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應(yīng)率的認(rèn)識不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時是按照計(jì)劃規(guī)定的某一個時間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時供應(yīng)。一個項(xiàng)目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項(xiàng)目的考核。項(xiàng)目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。圖31　項(xiàng)目內(nèi)涵界定的六步驟圖解：提出問題是解決問題的前提。當(dāng)然有些常識性問題是不需要提出來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。198。 項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。198。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識比較一致，這樣就可以不必界定那么清楚。198。 第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程。【自檢】請您回答下面的問題。請界定一下培訓(xùn)滿意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案34第五講 如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法【本講重點(diǎn)】1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核項(xiàng)目的三個指標(biāo)3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的分類在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績效得分等。圖41 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認(rèn)識到自己的問題。圖42 最高目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。同時，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎勵了。因?yàn)檫@個目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻(xiàn)的人。圖43 考核目標(biāo)的設(shè)立圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項(xiàng)目配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題的。確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時檢驗(yàn)率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗(yàn)率。需要特別注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。 外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%?！景咐績?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來確定。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標(biāo)，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法?！笞C法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個大目標(biāo)拆分為幾個小的考核指標(biāo)。【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的?！笔聦?shí)證明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞壪逻_(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先