【文章內(nèi)容簡介】 ， 但工序主管應(yīng)該繼續(xù)分析那個1.5%,和想辦法排除那個 0.5%, 如果那個1.5%全部都是本工序可控因素，而設(shè)備經(jīng)過改良成功， 那么這個指標(biāo)應(yīng)該可以定多少呢？請思考。,利用,4－總目標(biāo)分解法,總目標(biāo)分解法： 最為常用的量化指標(biāo)技術(shù)之一 根據(jù)公司定的總目標(biāo)分解 比如公司規(guī)定實現(xiàn)總目標(biāo)產(chǎn)品銷售2個億， 那么銷售個人指標(biāo)應(yīng)該按照總目標(biāo)進行分解，滿足2個億的總目標(biāo) 如果企業(yè)規(guī)定總目標(biāo)是 總共降低成本10％， 相關(guān)流程的降低成本數(shù)據(jù)就必須分解出來（按照成本的具體數(shù)額分解） 如：采購成本降低8％，銷售成本降低5％，生產(chǎn)成本降低12％ 質(zhì)量成本降低6％， 累計總和應(yīng)該相當(dāng)于總成本的10％,利用,5－外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法,外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法： 來自顧客、法規(guī)要求的數(shù)據(jù)作為考核目標(biāo) 外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入通常是強制性的 比如顧客規(guī)定成品出貨的合格率目標(biāo)為98％， 那么作為績效考核量化指標(biāo)就是98％，或者高于98％，比如98.5% 比如行業(yè)標(biāo)準規(guī)定產(chǎn)品合格的各種參數(shù)標(biāo)準 如果作為績效考核量化目標(biāo)就必須不低于此標(biāo)準 如：耐折疊達到4萬次、壽命50000小時、縮水率 1％ 粘結(jié)強度達到350牛頓拉力/平方英寸,利用,6－假設(shè)推斷求證法,假設(shè)推斷求證法： 在沒有參考或標(biāo)準的前提下，可以通過一定的分析加上假設(shè)確定目標(biāo)值 比如： 如果企業(yè)期望總共降低成本10％， 則相關(guān)的各種成本指標(biāo)可以先假設(shè)降低至少10％以上， 然后計算出具體的下降數(shù)額，分析其可能性，互相平衡。 比如： 如果要求準時出貨 98％ 則影響出貨的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該假設(shè)是98％，對嗎？ 請說明你的想法。,利用,權(quán)重分配隱藏著績效考核的目的和優(yōu)先性,權(quán)重分配應(yīng)該突出以下原則： 體現(xiàn)項目的重要程度 體現(xiàn)項目的難易程度 成本效率質(zhì)量為重心的導(dǎo)向 改善要求導(dǎo)向 與配分的分數(shù)呈正比 淡旺季可能導(dǎo)致變化,配權(quán)重,⑤,利用,練習(xí)思考,權(quán)重分配給以下的人力資源部門量化考核項目： 招聘有效率 內(nèi)部人員流失率 培訓(xùn)完成率 人工成本降低率 績效考核有效率 請使用總權(quán)重100％的配分方法，各組自行配重，說明原因。,配權(quán)重,⑤,利用,配權(quán)重的方法,1－經(jīng)驗估算配分法：根據(jù)主觀的經(jīng)驗進行權(quán)重分配 重要的項目 如：銷售額完成率 急需改善的項目 如：貨款回收率 經(jīng)驗也是一種標(biāo)準 而且這種標(biāo)準可以使用在管理上 關(guān)鍵是這種經(jīng)驗標(biāo)準應(yīng)該得到雙方的共識，并且抱著驗證的態(tài)度。,配權(quán)重,⑤,利用,配權(quán)重的方法,2－排列分配法：利用表格排列對比出重要次序，配給權(quán)重 例如：設(shè)法確定下列 6 個目標(biāo)的次序和權(quán)重： 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6 累計 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6,配權(quán)重,⑤,利用,配權(quán)重的方法,2－排列分配法：利用表格排列對比出重要次序，配給權(quán)重 例如：設(shè)法確定下列 6 個目標(biāo)的次序和權(quán)重： 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6 累計 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6,配權(quán)重,⑤,利用,配分方法,配分方法：包括分值與扣分規(guī)則 配分應(yīng)該根據(jù)權(quán)重； 扣分規(guī)則應(yīng)該經(jīng)過驗算能夠操作，沒有疑點； 可以增加扣分說明，使之清晰明確； 扣分規(guī)則當(dāng)中隱含著目標(biāo)的彈性 過高的彈性，會導(dǎo)致目標(biāo)失去壓力： 比如 人員流失率為目標(biāo)4％，每增加0.1% ,扣0.1分，配分10分。 這樣的話，即使人員流失達到14％，才扣了1分。,配分,⑥,利用,配分方法,配分方法： 范圍值－設(shè)定80％－100％－120％范圍分值 比例法－按照比例配分扣分 倒扣法－按次數(shù)扣除分數(shù)，直至扣完 正負不同值法－達標(biāo)得分值小于不達標(biāo)扣分值,配分,⑥,利用,定位數(shù)據(jù)來源,定位數(shù)據(jù)來源：關(guān)鍵是書面規(guī)定以下的主要因素 數(shù)據(jù)采取自哪個部門的哪個記錄 數(shù)據(jù)由哪個部門的哪個崗位負責(zé)提供 數(shù)據(jù)由誰保證準確性或驗證 通過規(guī)定數(shù)據(jù)來源，能夠達到規(guī)范記錄的管理目的 可以確定各個部門設(shè)立兼職的數(shù)據(jù)統(tǒng)計員負責(zé)提供績效數(shù)據(jù) 不可以驗證的數(shù)據(jù)，最好不用于量化績效考核,定位 數(shù)據(jù)來源,⑦,利用,確定考核周期,采用多種組合的考核周期： 基層管理人員操作工人： 月考核獎勵 基層以上中層偏下： 月考核獎勵 ＋ 季度考核獎勵 中層干部 月考核反饋 ＋ 季度考核獎勵 中高層 季度考核反饋 ＋ 年度考核獎勵 高層 績效薪資年終考核發(fā)放 不管上面哪一層次，都可以采取累計疊加式的考核周期 但是規(guī)定必須非常清晰。,確定 考核周期,⑧,利用,確定考核周期,采用多種組合的考核周期： 基層管理人員操作工人： 月考核獎勵 基層以上中層偏下： 月考核獎勵 ＋ 季度考核獎勵 中層干部 月考核反饋 ＋ 季度考核獎勵 中高層 季度考核反饋 ＋ 年度考核獎勵 高層 績效薪資年終考核發(fā)放 不管上面哪一層次，都可以采取累計疊加式的考核周期 但是規(guī)定必須非常清晰。,確定 考核周期,⑧,利用,績效目標(biāo)說明書,績效目標(biāo)說明書等于將 以上的 8個 步驟的結(jié)果 集合 在一張 表格內(nèi)： 包括： 該崗位的名稱，被考核人名字，以及以下的 8個內(nèi)容：,制定 績效目標(biāo)說明書,⑨,判定 考核項目,確定 目標(biāo)值,配權(quán)重,定義目標(biāo) 標(biāo)準范圍,確定 計算公式,配分,定位 數(shù)據(jù)來源,確定 考核周期,①,③,②,④,⑤,⑥,⑦,⑧,績效量化 9 種技術(shù)性步驟講解完畢,判定 考核項目,確定 目標(biāo)值,配權(quán)重,定義目標(biāo) 標(biāo)準范圍,確定 計算公式,配分,定位 數(shù)據(jù)來源,確定 考核周期,制定 績效目標(biāo)說明書,①,③,②,④,⑤,⑥,⑦,⑧,⑨,績效考核執(zhí)行要點問題,問題1：為何部門主管很難適應(yīng)量化目標(biāo)管理模式 主要原因有兩種 請見后面的分別解釋,解讀原因1： 不習(xí)慣用具體的措施和目標(biāo)代替反復(fù)強調(diào)的要求， 案例： 某工廠的產(chǎn)品的主要配件5年來一直采購自供應(yīng)商A， 在工廠的部門經(jīng)理會議上， 采購部經(jīng)理抱怨： A供應(yīng)的配件質(zhì)量很差，幾乎50％退貨，另外50％要特采， 他們也到我們廠面談了幾次，可是沒結(jié)果，請大家?guī)兔ο胂朐撛趺崔k？ （ A廠是老板的關(guān)系戶，長期合作，唯一的供應(yīng)商，價格全球最低，“山寨廠?！?） 工程部經(jīng)理馬上接著說：“應(yīng)該按照供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量水平來選擇供應(yīng)商，在貨 比三家的基礎(chǔ)上……” 生產(chǎn)部經(jīng)理說：“應(yīng)該要供應(yīng)商自己檢討質(zhì)量差的原因，做好出門檢驗……”,質(zhì)量部經(jīng)理說：“應(yīng)該發(fā)個糾正措施報告給供應(yīng)商，讓他做原因分析和糾正措施 然后我們根據(jù)他的改善效果決定是否繼續(xù)采購……” 銷售部經(jīng)理說：“應(yīng)該讓供應(yīng)商嚴格培訓(xùn)他們的員工，做好自檢，這樣質(zhì)量才會 提升” 信息部經(jīng)理說：“應(yīng)該多找兩家供應(yīng)商作為后備，一旦這家不行還有那家” 老板說：“我們應(yīng)該想辦法幫助供應(yīng)商做好質(zhì)量。