【文章內(nèi)容簡介】 而這樣的條件如果沒有信息化手段的支撐是難以做到的。聯(lián)想在實(shí)施信息化前后這三個(gè)條件發(fā)生了以下變化： 　　準(zhǔn)確的成本核算 　　準(zhǔn)確的成本核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和重中之重。聯(lián)想是計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，部件成本占到總成本的80％以上，因此準(zhǔn)確掌握各種物料的存貨狀態(tài)和及時(shí)計(jì)算各種物料的當(dāng)前價(jià)值就成了成本控制的關(guān)鍵所在。然而這些如果沒有信息化手段的支撐是根本做不到的。1999年我們ERP上線之前，產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)都是和財(cái)務(wù)隔離的，他們的各種作業(yè)信息都是先在自己的部門內(nèi)流轉(zhuǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)不透明，最后“批處理”地反映到財(cái)務(wù)的帳目上。這樣財(cái)務(wù)就僅僅只能起到一個(gè)記帳、核算的作用，只能是個(gè)“事后諸葛亮”。不僅起不到對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用，甚至有時(shí)還會(huì)干擾業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的判斷和決策。 　　現(xiàn)在來看，我們過去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有銷售、再有成本。因?yàn)槌杀竞怂阒荒茉诿總€(gè)月的月末結(jié)帳時(shí)才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能難以細(xì)分。業(yè)務(wù)部門看到報(bào)表，可能會(huì)感覺他認(rèn)為賺錢的產(chǎn)品卻是虧損的，他認(rèn)為虧的卻賺了。當(dāng)然從整體、從長遠(yuǎn)來看沒問題，但這樣就使得業(yè)務(wù)方面的指揮官完全是憑感覺在決斷，是“懵著打”，得不到財(cái)務(wù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)支持，甚至?xí)回?cái)務(wù)數(shù)據(jù)所困擾。 　　在實(shí)施了ERP之后情形完全不同了。我們的財(cái)務(wù)不但能了解銷售、采購、庫房、生產(chǎn)的全部過程，而且伴隨著它們的每一個(gè)作業(yè)，財(cái)務(wù)都有相應(yīng)的反應(yīng)，同時(shí)都有監(jiān)控。在采購訂單通過供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)發(fā)送給供應(yīng)商的同時(shí)，財(cái)務(wù)也得到了這個(gè)信息，庫房按訂單收貨后，信息同步傳到財(cái)務(wù)，產(chǎn)生應(yīng)付帳的同時(shí)已按訂單價(jià)格計(jì)入成本。由于ERP要求不管是主料還是輔料都要進(jìn)入產(chǎn)品的配料單，研發(fā)部門每推出一個(gè)新產(chǎn)品都會(huì)準(zhǔn)確無誤地去維護(hù)這個(gè)配料單，否則領(lǐng)不了材料來。因此現(xiàn)在財(cái)務(wù)部一是可以放心地將出庫的原材料計(jì)入在產(chǎn)品，二是產(chǎn)成品一入庫立即可以準(zhǔn)確地計(jì)算該批產(chǎn)成品的成本，供銷售參考，產(chǎn)成品一出庫就會(huì)計(jì)入銷售成本，產(chǎn)生應(yīng)收款。所以可以看出正是這種信息的通暢、透明，才保障了成本的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)核算成為可能，杜絕了“客觀造假”的一個(gè)隱患。 　　有效的風(fēng)險(xiǎn)防范 　　在風(fēng)險(xiǎn)防范的問題上。財(cái)務(wù)應(yīng)該能提供手段來保證給業(yè)務(wù)提供庫存的真實(shí)價(jià)值，避免庫存積壓、決策失誤。這點(diǎn)從根本上說就是是不是能引導(dǎo)業(yè)務(wù)完全市場(chǎng)導(dǎo)向。因?yàn)槟銘?yīng)該根據(jù)市場(chǎng)來定價(jià)，而不是根據(jù)你的庫存成本來定價(jià)。為了確保這個(gè)導(dǎo)向，聯(lián)想從1995年開始就出臺(tái)了“計(jì)提兩金”的政策，對(duì)事業(yè)部的庫存按存貨期的長短計(jì)提銷價(jià)準(zhǔn)備金，對(duì)應(yīng)收帳款按帳齡的長短計(jì)提壞帳準(zhǔn)備金（如存貨，3個(gè)月以內(nèi)視為正常；庫存期3—4個(gè)月，計(jì)提10％；4—5個(gè)月，計(jì)提50％；5—6個(gè)月，計(jì)提100％）。計(jì)提的“兩金”計(jì)入事業(yè)部當(dāng)期成本，沖減利潤。這樣做的目的是要驅(qū)使事業(yè)部關(guān)心和加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬的管理，防止?jié)撎?。而?duì)事業(yè)部來說也有幫助，該提的已提過，現(xiàn)在他可以完全按照計(jì)提后的價(jià)值去考慮成本，制定更加積極的市場(chǎng)策略。 　　而我們這套先進(jìn)的管理制度如果沒有信息化手段，執(zhí)行起來是幾乎不可能的。我們有幾萬種物料，4000多家代理商，每天產(chǎn)生一兩千筆應(yīng)收帳，如果用手工來計(jì)算應(yīng)該的計(jì)提，那一定不是漏了這個(gè)就是多了那個(gè)，錯(cuò)誤少不了。不能落實(shí)到位，先進(jìn)的管理手段就變成無用的甚至是阻礙了。以信息化實(shí)現(xiàn)了這樣的計(jì)提之后，效果明顯。1995年以前公司的積壓損失一般都要在總收入的2％以上，％。以2000年我們的收入200億計(jì)算。 　　嚴(yán)格的資金管理 　　從這里還可以延伸到我們的資金管理，聯(lián)想把自己的資金優(yōu)勢(shì)和信貸政策看作是支持銷售的一種手段，因此我們的應(yīng)收帳并不都是在每一筆銷售時(shí)才進(jìn)行審核的。我們針對(duì)長期跟我們做生意、有一定規(guī)模、有很好信譽(yù)的代理商或是最終客戶都會(huì)事先就核準(zhǔn)一個(gè)“信譽(yù)金”額度，這個(gè)額度主要根據(jù)和我們業(yè)務(wù)往來的時(shí)間長短、每年和我們的業(yè)務(wù)規(guī)模、以往的信譽(yù)記錄等要素動(dòng)態(tài)調(diào)整?？蛻粲唵纬鰩烨?，只要資信審核在他的核定額度剩余值之內(nèi)，則庫房可以立即發(fā)貨。同時(shí)客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以鼓勵(lì)他們快速周轉(zhuǎn)，也減少我們的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然對(duì)逾期也有相應(yīng)的處罰。另外不同產(chǎn)品的還款期限不同，外地與北京的用戶期限也略有不同，因此這是一個(gè)復(fù)雜的計(jì)算模型。沒有信息化之前，我們經(jīng)常出錯(cuò)，也經(jīng)常引發(fā)糾紛。ERP上線之后，不但我們的財(cái)務(wù)能夠準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地知道每一個(gè)客戶當(dāng)前的帳目情況、歷史信譽(yù)記錄，而且系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行能否發(fā)貨的資金審核，減少了人為控制的難度和隨意性。更好的是用戶可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)了解他的帳務(wù)情況，并根據(jù)我們的信譽(yù)政策選擇他最適合的還款方式，而不必像原來我們只能按照先進(jìn)先出的原則，按時(shí)間順序進(jìn)行核銷?？紤]了客戶的利益，當(dāng)然也就大大提高了客戶的滿意度。 　　應(yīng)付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業(yè)務(wù)監(jiān)控的加強(qiáng)。 　　沒有信息化之前，我們的采購和財(cái)務(wù)完全是隔離的，采購計(jì)劃財(cái)務(wù)不清楚，財(cái)務(wù)只是在采購入庫后才通過庫房傳來的入庫單知道這筆采購已經(jīng)發(fā)生，從而產(chǎn)生估價(jià)應(yīng)付，以后采購根據(jù)他們自己掌握的付款條件去財(cái)務(wù)借款、報(bào)銷，財(cái)務(wù)再分別產(chǎn)生借款、核銷借款和應(yīng)付?？梢钥吹皆谶@樣的流程中財(cái)務(wù)完全是被動(dòng)的，不了解采購計(jì)劃、到貨計(jì)劃當(dāng)然無法有效地實(shí)施應(yīng)付帳管理和合理地安排資金。 　　再來看看信息化以后的應(yīng)付款流程：事實(shí)上采購在提交完他的采購訂單后，就沒有任務(wù)了（當(dāng)然他要負(fù)責(zé)催貨）；貨物入庫后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生應(yīng)付，以后財(cái)務(wù)按照采購訂單的付款條件直接付款給供應(yīng)商，供應(yīng)商寄來發(fā)票后財(cái)務(wù)再自行核銷。 　　可以看到這個(gè)信息化流程不僅大大簡化了原有的流程，減少了采購與財(cái)務(wù)之間的穿梭往來，極大地提高了效率，而且由于采購和財(cái)務(wù)之間“墻”的推倒，使得財(cái)務(wù)能夠掌握采購計(jì)劃的全部信息，不僅能夠做好資金和付款計(jì)劃，而且有效地減少了漏洞，也就是建立起了采購和財(cái)務(wù)之間相互制約和監(jiān)督的機(jī)制。 　　精準(zhǔn)的預(yù)算管理 　　這樣的制約和監(jiān)督其實(shí)不只是針對(duì)采購的。公司的所有環(huán)節(jié)，所有部門同樣如此。這就是大家經(jīng)常說的財(cái)務(wù)應(yīng)該對(duì)公司的業(yè)務(wù)起到事前預(yù)算、事中控制、事后準(zhǔn)確核算的作用。 　　正是由于信息化所提供的手段，使得我們能夠在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地去做好各業(yè)務(wù)、各地區(qū)、各產(chǎn)品、各部門、各費(fèi)用科目的預(yù)算工作。并且能夠做到按月分解和及時(shí)調(diào)整，這樣就給我們每一塊的負(fù)責(zé)人都有一定的經(jīng)營壓力，不管是創(chuàng)造收入的銷售部門、產(chǎn)生利潤的事業(yè)部門，還是只有支出的職能部門，在聯(lián)想的經(jīng)營觀念里，經(jīng)營意識(shí)和客戶意識(shí)是最核心的兩根支柱。 　　聯(lián)想很早就有預(yù)算，但是預(yù)算不能很好地起到對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和制約作用。原因就在于不能實(shí)時(shí)地去對(duì)照、檢查。隨著信息化的逐步深入，目前我們已經(jīng)完全能夠做到讓每一科目的費(fèi)用都能夠?qū)崟r(shí)報(bào)告到他應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的部門負(fù)責(zé)人，并且可以和它的預(yù)算進(jìn)行比較，及時(shí)提出預(yù)警或禁止信息。還有業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以在月中任何一天獲得截止當(dāng)時(shí)的收入、毛利、凈利的粗報(bào)表，便于他及時(shí)了解經(jīng)營情況，作出判斷和決策。這就做到了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和提供決策支持。 　　快速的財(cái)務(wù)報(bào)表 　　其實(shí)能夠做到這樣的事中實(shí)時(shí)監(jiān)控，也就意味著比較容易做到事后的準(zhǔn)確和快速核算。ERP實(shí)施之前，我們每到月末，財(cái)務(wù)部得有70人加班加點(diǎn)做核算，即使這樣我們也要30天才能得到一份并不十分準(zhǔn)確的報(bào)表。 　　而今天我們共有44個(gè)獨(dú)立核算法人單位（或獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)），15個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部，179個(gè)利潤中心，32個(gè)職能部門，1400多個(gè)成本中心。每月產(chǎn)生20幾億的營業(yè)額，4萬多張訂單，四五千筆采購，三四千筆費(fèi)用?，F(xiàn)在每個(gè)獨(dú)立核算法人單位（或獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)）。集團(tuán)按法人單位統(tǒng)計(jì)的橫向合并報(bào)表和按事業(yè)部業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)的縱向合并報(bào)表，在月末結(jié)算日以后的第5天就可完成。 　　不但如此，由于我們的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)種類也比較復(fù)雜，這個(gè)信息系統(tǒng)也能支持多種組合的核算方式。比如，我們是先分業(yè)務(wù)群，業(yè)務(wù)群下是事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部還有多個(gè)產(chǎn)品。這樣就要求系統(tǒng)能夠支持到產(chǎn)品的核算，能夠算得清我們的每一種產(chǎn)品的利潤情況，當(dāng)然也可以給出按事業(yè)部和業(yè)務(wù)群的核算結(jié)果。另外由于我們的各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，有的按產(chǎn)品核算，有的還要按項(xiàng)目核算。比如，我們的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，就是按一個(gè)用戶項(xiàng)目，我們的收入以及人員開銷情況進(jìn)行核算。再有就是由于我們實(shí)施矩陣式的管理，也就是說，業(yè)務(wù)群還會(huì)在很大程度上共享公司的某些資源或平臺(tái)，比如各地區(qū)的分公司就是集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的，但是各業(yè)務(wù)群都可以在這個(gè)平臺(tái)上開展業(yè)務(wù)，因此在核算時(shí)同樣的人力資源成本和費(fèi)用就會(huì)被分別核算進(jìn)本地區(qū)平臺(tái)的報(bào)表和相關(guān)業(yè)務(wù)群的報(bào)表。像這些復(fù)雜的核算和報(bào)表計(jì)算，沒有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持根本是不可想象的。 　　集中的財(cái)務(wù)控制 　　同時(shí)這樣的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)和報(bào)表制度也能解決如何有效實(shí)施監(jiān)控，避免分、子公司主觀的或是客觀的“造假”行為的問題了。因?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)是一體化的，下級(jí)對(duì)上級(jí)是透明的信息化系統(tǒng)，因此無論是全世界哪一個(gè)地方發(fā)生的業(yè)務(wù)或是開支，不進(jìn)入系統(tǒng)就無法實(shí)現(xiàn)，而一進(jìn)入系統(tǒng)就能被總部財(cái)務(wù)所跟蹤；各地方分支或核算單位可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)形成自己的報(bào)表，同樣的報(bào)表可以同樣在總部同步生成，這樣除了在原始憑證上做手腳外，在其他帳目環(huán)節(jié)上弄虛作假的可能性大大減少。此外還有一個(gè)有利的監(jiān)控因素，就是所有的原始數(shù)據(jù)一旦被錄入就不好更改，更改就會(huì)留下記錄，而且容易回溯。如果進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)，像聯(lián)想今天，我們大多數(shù)的銷售單據(jù)都是在用戶端形成的，我們的銷售人員根本不接觸銷售票據(jù)和資金，采購訂單一發(fā)出就由財(cái)務(wù)監(jiān)控和執(zhí)行了，當(dāng)然就更加減低了作假帳和腐敗的可能性，大大減低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 　　財(cái)務(wù)信息化的特點(diǎn) 　　因此，通過這樣透視聯(lián)想的財(cái)務(wù)信息化和我們的ERP系統(tǒng)可以總結(jié)出它有四個(gè)特色： 　　一是集成的。財(cái)務(wù)和企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)是完全集成，并能產(chǎn)生互動(dòng)的，整個(gè)集團(tuán)是一體的，不管你有多少個(gè)分支機(jī)構(gòu)、在什么地點(diǎn)、多少種業(yè)務(wù)； 　　二是共享的。所有的原始數(shù)據(jù)都只有惟一的一次輸入，然后就能為有權(quán)限的人“通透”地共享，部門之間的墻被拆除了； 　　三是實(shí)時(shí)的。每一個(gè)作業(yè)都會(huì)實(shí)時(shí)地反映，每一項(xiàng)控制都會(huì)實(shí)時(shí)地得到結(jié)果，每一份報(bào)表都會(huì)實(shí)時(shí)地生成； 　　四是精準(zhǔn)的。它要求每一次作業(yè)都要么是Yes，要么是No，是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不能隨意改，同樣的數(shù)據(jù)就會(huì)產(chǎn)生完全一樣的報(bào)表。 　　以上是財(cái)務(wù)的信息化，下面再總結(jié)供應(yīng)鏈的信息化建設(shè)與運(yùn)作。 　　（二）創(chuàng)新供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，保證對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng) 　　傳統(tǒng)的計(jì)劃體制企業(yè)或是比較成熟行業(yè)的企業(yè)，營銷模式大多是按庫存生產(chǎn)。什么庫存賣得多、賣得快就生產(chǎn)什么以填補(bǔ)庫存，然后按庫存進(jìn)行銷售，銷售就是推銷庫存。我們以前也是這個(gè)模式，但后來我們發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品就像是新鮮水果，產(chǎn)品更換得特別快，如果繼續(xù)以前的那種營銷模式，市場(chǎng)已經(jīng)變了你卻未必能發(fā)現(xiàn)得了，就算發(fā)現(xiàn)了你也未必能調(diào)整得過來，這樣就很容易產(chǎn)生積壓，同時(shí)也不能快速地滿足市場(chǎng)的需求。比如原來相對(duì)高端的產(chǎn)品需求不大，庫存也不大，銷完了要補(bǔ)充，在你的生產(chǎn)計(jì)劃中也排不到優(yōu)先位置。但其實(shí)可能市場(chǎng)已經(jīng)變了，原來高端的產(chǎn)品已