【文章內(nèi)容簡介】 而這樣的條件如果沒有信息化手段的支撐是難以做到的。聯(lián)想在實施信息化前后這三個條件發(fā)生了以下變化： 　　準確的成本核算 　　準確的成本核算是財務管理的基礎和重中之重。聯(lián)想是計算機制造企業(yè)，部件成本占到總成本的80％以上，因此準確掌握各種物料的存貨狀態(tài)和及時計算各種物料的當前價值就成了成本控制的關鍵所在。然而這些如果沒有信息化手段的支撐是根本做不到的。1999年我們ERP上線之前，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)都是和財務隔離的，他們的各種作業(yè)信息都是先在自己的部門內(nèi)流轉(zhuǎn)，對財務不透明，最后“批處理”地反映到財務的帳目上。這樣財務就僅僅只能起到一個記帳、核算的作用，只能是個“事后諸葛亮”。不僅起不到對業(yè)務的支撐作用，甚至有時還會干擾業(yè)務負責人的判斷和決策。 　　現(xiàn)在來看，我們過去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有銷售、再有成本。因為成本核算只能在每個月的月末結帳時才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能難以細分。業(yè)務部門看到報表，可能會感覺他認為賺錢的產(chǎn)品卻是虧損的，他認為虧的卻賺了。當然從整體、從長遠來看沒問題，但這樣就使得業(yè)務方面的指揮官完全是憑感覺在決斷，是“懵著打”，得不到財務準確、實時的數(shù)據(jù)支持，甚至會被財務數(shù)據(jù)所困擾。 　　在實施了ERP之后情形完全不同了。我們的財務不但能了解銷售、采購、庫房、生產(chǎn)的全部過程，而且伴隨著它們的每一個作業(yè)，財務都有相應的反應，同時都有監(jiān)控。在采購訂單通過供應商協(xié)同系統(tǒng)發(fā)送給供應商的同時，財務也得到了這個信息，庫房按訂單收貨后，信息同步傳到財務，產(chǎn)生應付帳的同時已按訂單價格計入成本。由于ERP要求不管是主料還是輔料都要進入產(chǎn)品的配料單，研發(fā)部門每推出一個新產(chǎn)品都會準確無誤地去維護這個配料單，否則領不了材料來。因此現(xiàn)在財務部一是可以放心地將出庫的原材料計入在產(chǎn)品，二是產(chǎn)成品一入庫立即可以準確地計算該批產(chǎn)成品的成本，供銷售參考，產(chǎn)成品一出庫就會計入銷售成本，產(chǎn)生應收款。所以可以看出正是這種信息的通暢、透明，才保障了成本的準確、實時核算成為可能，杜絕了“客觀造假”的一個隱患。 　　有效的風險防范 　　在風險防范的問題上。財務應該能提供手段來保證給業(yè)務提供庫存的真實價值，避免庫存積壓、決策失誤。這點從根本上說就是是不是能引導業(yè)務完全市場導向。因為你應該根據(jù)市場來定價，而不是根據(jù)你的庫存成本來定價。為了確保這個導向，聯(lián)想從1995年開始就出臺了“計提兩金”的政策，對事業(yè)部的庫存按存貨期的長短計提銷價準備金，對應收帳款按帳齡的長短計提壞帳準備金（如存貨，3個月以內(nèi)視為正常；庫存期3—4個月，計提10％；4—5個月，計提50％；5—6個月，計提100％）。計提的“兩金”計入事業(yè)部當期成本，沖減利潤。這樣做的目的是要驅(qū)使事業(yè)部關心和加強對存貨和應收賬的管理，防止?jié)撎?。而對事業(yè)部來說也有幫助，該提的已提過，現(xiàn)在他可以完全按照計提后的價值去考慮成本，制定更加積極的市場策略。 　　而我們這套先進的管理制度如果沒有信息化手段，執(zhí)行起來是幾乎不可能的。我們有幾萬種物料，4000多家代理商，每天產(chǎn)生一兩千筆應收帳，如果用手工來計算應該的計提，那一定不是漏了這個就是多了那個，錯誤少不了。不能落實到位，先進的管理手段就變成無用的甚至是阻礙了。以信息化實現(xiàn)了這樣的計提之后，效果明顯。1995年以前公司的積壓損失一般都要在總收入的2％以上，％。以2000年我們的收入200億計算。 　　嚴格的資金管理 　　從這里還可以延伸到我們的資金管理，聯(lián)想把自己的資金優(yōu)勢和信貸政策看作是支持銷售的一種手段，因此我們的應收帳并不都是在每一筆銷售時才進行審核的。我們針對長期跟我們做生意、有一定規(guī)模、有很好信譽的代理商或是最終客戶都會事先就核準一個“信譽金”額度，這個額度主要根據(jù)和我們業(yè)務往來的時間長短、每年和我們的業(yè)務規(guī)模、以往的信譽記錄等要素動態(tài)調(diào)整?？蛻粲唵纬鰩烨?，只要資信審核在他的核定額度剩余值之內(nèi)，則庫房可以立即發(fā)貨。同時客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎勵。這樣可以鼓勵他們快速周轉(zhuǎn)，也減少我們的資金壓力和風險。當然對逾期也有相應的處罰。另外不同產(chǎn)品的還款期限不同，外地與北京的用戶期限也略有不同，因此這是一個復雜的計算模型。沒有信息化之前，我們經(jīng)常出錯，也經(jīng)常引發(fā)糾紛。ERP上線之后，不但我們的財務能夠準確、實時地知道每一個客戶當前的帳目情況、歷史信譽記錄，而且系統(tǒng)自動執(zhí)行能否發(fā)貨的資金審核，減少了人為控制的難度和隨意性。更好的是用戶可以通過電子商務系統(tǒng)了解他的帳務情況，并根據(jù)我們的信譽政策選擇他最適合的還款方式，而不必像原來我們只能按照先進先出的原則，按時間順序進行核銷。考慮了客戶的利益，當然也就大大提高了客戶的滿意度。 　　應付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業(yè)務監(jiān)控的加強。 　　沒有信息化之前，我們的采購和財務完全是隔離的，采購計劃財務不清楚，財務只是在采購入庫后才通過庫房傳來的入庫單知道這筆采購已經(jīng)發(fā)生，從而產(chǎn)生估價應付，以后采購根據(jù)他們自己掌握的付款條件去財務借款、報銷，財務再分別產(chǎn)生借款、核銷借款和應付?？梢钥吹皆谶@樣的流程中財務完全是被動的，不了解采購計劃、到貨計劃當然無法有效地實施應付帳管理和合理地安排資金。 　　再來看看信息化以后的應付款流程：事實上采購在提交完他的采購訂單后，就沒有任務了（當然他要負責催貨）；貨物入庫后，系統(tǒng)會自動產(chǎn)生應付，以后財務按照采購訂單的付款條件直接付款給供應商，供應商寄來發(fā)票后財務再自行核銷。 　　可以看到這個信息化流程不僅大大簡化了原有的流程，減少了采購與財務之間的穿梭往來，極大地提高了效率，而且由于采購和財務之間“墻”的推倒，使得財務能夠掌握采購計劃的全部信息，不僅能夠做好資金和付款計劃，而且有效地減少了漏洞，也就是建立起了采購和財務之間相互制約和監(jiān)督的機制。 　　精準的預算管理 　　這樣的制約和監(jiān)督其實不只是針對采購的。公司的所有環(huán)節(jié)，所有部門同樣如此。這就是大家經(jīng)常說的財務應該對公司的業(yè)務起到事前預算、事中控制、事后準確核算的作用。 　　正是由于信息化所提供的手段，使得我們能夠在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，準確地去做好各業(yè)務、各地區(qū)、各產(chǎn)品、各部門、各費用科目的預算工作。并且能夠做到按月分解和及時調(diào)整，這樣就給我們每一塊的負責人都有一定的經(jīng)營壓力，不管是創(chuàng)造收入的銷售部門、產(chǎn)生利潤的事業(yè)部門，還是只有支出的職能部門，在聯(lián)想的經(jīng)營觀念里，經(jīng)營意識和客戶意識是最核心的兩根支柱。 　　聯(lián)想很早就有預算，但是預算不能很好地起到對業(yè)務的指導和制約作用。原因就在于不能實時地去對照、檢查。隨著信息化的逐步深入，目前我們已經(jīng)完全能夠做到讓每一科目的費用都能夠?qū)崟r報告到他應該承擔責任的部門負責人，并且可以和它的預算進行比較，及時提出預警或禁止信息。還有業(yè)務部門負責人可以在月中任何一天獲得截止當時的收入、毛利、凈利的粗報表，便于他及時了解經(jīng)營情況，作出判斷和決策。這就做到了財務對業(yè)務的實時監(jiān)控和提供決策支持。 　　快速的財務報表 　　其實能夠做到這樣的事中實時監(jiān)控，也就意味著比較容易做到事后的準確和快速核算。ERP實施之前，我們每到月末，財務部得有70人加班加點做核算，即使這樣我們也要30天才能得到一份并不十分準確的報表。 　　而今天我們共有44個獨立核算法人單位（或獨立分支機構），15個獨立核算的事業(yè)部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個成本中心。每月產(chǎn)生20幾億的營業(yè)額，4萬多張訂單，四五千筆采購，三四千筆費用。現(xiàn)在每個獨立核算法人單位（或獨立分支機構）。集團按法人單位統(tǒng)計的橫向合并報表和按事業(yè)部業(yè)務統(tǒng)計的縱向合并報表，在月末結算日以后的第5天就可完成。 　　不但如此，由于我們的組織架構和業(yè)務種類也比較復雜，這個信息系統(tǒng)也能支持多種組合的核算方式。比如，我們是先分業(yè)務群，業(yè)務群下是事業(yè)部，每個事業(yè)部還有多個產(chǎn)品。這樣就要求系統(tǒng)能夠支持到產(chǎn)品的核算，能夠算得清我們的每一種產(chǎn)品的利潤情況，當然也可以給出按事業(yè)部和業(yè)務群的核算結果。另外由于我們的各業(yè)務群業(yè)務性質(zhì)不同，有的按產(chǎn)品核算，有的還要按項目核算。比如，我們的IT服務業(yè)務，就是按一個用戶項目，我們的收入以及人員開銷情況進行核算。再有就是由于我們實施矩陣式的管理，也就是說，業(yè)務群還會在很大程度上共享公司的某些資源或平臺，比如各地區(qū)的分公司就是集團統(tǒng)一建設的，但是各業(yè)務群都可以在這個平臺上開展業(yè)務，因此在核算時同樣的人力資源成本和費用就會被分別核算進本地區(qū)平臺的報表和相關業(yè)務群的報表。像這些復雜的核算和報表計算，沒有強大的信息系統(tǒng)支持根本是不可想象的。 　　集中的財務控制 　　同時這樣的財務信息化系統(tǒng)和報表制度也能解決如何有效實施監(jiān)控，避免分、子公司主觀的或是客觀的“造假”行為的問題了。因為整個集團是一體化的，下級對上級是透明的信息化系統(tǒng)，因此無論是全世界哪一個地方發(fā)生的業(yè)務或是開支，不進入系統(tǒng)就無法實現(xiàn)，而一進入系統(tǒng)就能被總部財務所跟蹤；各地方分支或核算單位可以在自己的權限范圍內(nèi)形成自己的報表，同樣的報表可以同樣在總部同步生成，這樣除了在原始憑證上做手腳外，在其他帳目環(huán)節(jié)上弄虛作假的可能性大大減少。此外還有一個有利的監(jiān)控因素，就是所有的原始數(shù)據(jù)一旦被錄入就不好更改，更改就會留下記錄，而且容易回溯。如果進一步實現(xiàn)了電子商務，像聯(lián)想今天，我們大多數(shù)的銷售單據(jù)都是在用戶端形成的，我們的銷售人員根本不接觸銷售票據(jù)和資金，采購訂單一發(fā)出就由財務監(jiān)控和執(zhí)行了，當然就更加減低了作假帳和腐敗的可能性，大大減低了企業(yè)的經(jīng)營風險。 　　財務信息化的特點 　　因此，通過這樣透視聯(lián)想的財務信息化和我們的ERP系統(tǒng)可以總結出它有四個特色： 　　一是集成的。財務和企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)是完全集成，并能產(chǎn)生互動的，整個集團是一體的，不管你有多少個分支機構、在什么地點、多少種業(yè)務； 　　二是共享的。所有的原始數(shù)據(jù)都只有惟一的一次輸入，然后就能為有權限的人“通透”地共享，部門之間的墻被拆除了； 　　三是實時的。每一個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結果，每一份報表都會實時地生成； 　　四是精準的。它要求每一次作業(yè)都要么是Yes，要么是No，是準確的可量化的，流程定了就不能隨意改，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表。 　　以上是財務的信息化，下面再總結供應鏈的信息化建設與運作。 　?。ǘ﹦?chuàng)新供應鏈運作模式，保證對市場的快速反應 　　傳統(tǒng)的計劃體制企業(yè)或是比較成熟行業(yè)的企業(yè)，營銷模式大多是按庫存生產(chǎn)。什么庫存賣得多、賣得快就生產(chǎn)什么以填補庫存，然后按庫存進行銷售，銷售就是推銷庫存。我們以前也是這個模式，但后來我們發(fā)現(xiàn)計算機產(chǎn)品就像是新鮮水果，產(chǎn)品更換得特別快，如果繼續(xù)以前的那種營銷模式，市場已經(jīng)變了你卻未必能發(fā)現(xiàn)得了，就算發(fā)現(xiàn)了你也未必能調(diào)整得過來，這樣就很容易產(chǎn)生積壓，同時也不能快速地滿足市場的需求。比如原來相對高端的產(chǎn)品需求不大，庫存也不大，銷完了要補充，在你的生產(chǎn)計劃中也排不到優(yōu)先位置。但其實可能市場已經(jīng)變了，原來高端的產(chǎn)品已