【文章內(nèi)容簡介】 總的一種方法。分層法常用于歸納整理所收集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間的差別盡可能大。分層法的基礎(chǔ)是首先產(chǎn)生大量有價值的數(shù)據(jù)，然后將各種數(shù)據(jù)進行分類，以去掉某些人為的因素。數(shù)據(jù)分層就是把性質(zhì)相同且在同一條件收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析。數(shù)據(jù)分層按如下原則進行： 按不同時間分層：不同日期、班次。 按操作者分層：年齡、性別、工齡、技術(shù)水平。 按不同操作方法分層：工藝方法、生產(chǎn)速度。 按不同原料分層：不同D/C，不同供應(yīng)商，不同成分。 按不同的設(shè)備分層：不同類型、新舊程度、不同生產(chǎn)線。 按不同的檢測方法分層：測量者、儀器、取樣方法等。 其它分層：如不同的運輸方法等。應(yīng)用分層法的步驟：（1） 收集數(shù)據(jù)。（2） 將采集到的數(shù)據(jù)根據(jù)不同的目的選擇分層標(biāo)志。（3） 分層。（4） 按層次分類。（5） 畫分層歸類圖。 因果圖因果圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在（隱含）原因的關(guān)系，即表達和分析因果關(guān)系的一種圖表。又稱魚骨圖。適用范圍：對某一問題進行逐級分析，找出問題發(fā)生的根本原因，以促進問題的解決。特點：（1） 運用系統(tǒng)的方法（5M1E）找出可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。（2） 能有效地從所有信息中識別最重要的影響因素。（3） 有效地運用有限的資源來處理問題。應(yīng)用要點：（1） 一定要表現(xiàn)出問題點（如不合格率高）。（2） 未找出問題前先將各種問題擺出，避免分析是遺漏。（3） 主因素與次因素之間的角度在60176。~75176。之間。（4） 對人、機、料、法、環(huán)境和測量（5M1E）都要進行分析。（5） 主因素與再次因素之間應(yīng)保持水平，且線條越來越細(xì)。（6） 如不能說明各因素之間的相互作用，可用關(guān)聯(lián)圖法進行彌補。應(yīng)用因果圖的步驟如下：（1） 簡明扼要地規(guī)定結(jié)果，即規(guī)定需要解決的質(zhì)量問題。（2） 規(guī)定可能發(fā)生的原因的主要類別。（3） 開始畫圖。把“結(jié)果”畫在右邊的矩形框中，然后把各類主要原因放在它的左邊，作為“結(jié)果”框的輸入。（4） 尋找所有下一層次的原因并畫在相應(yīng)的枝上；繼續(xù)一層層地展開下去，如下圖所示。一張完整的因果圖展開的層次至少應(yīng)有二層，一些情況下還可以有三層以上。結(jié)果原因類別原因類別原因類別原因類別第三層原因第一層原因第二層原因畫因果圖應(yīng)注意一下事項：（1） 畫因果圖時必須開“諸葛亮?xí)?，充分發(fā)揚民主。（2） 確定要分析的主要質(zhì)量問題（特性）不能籠統(tǒng)，一個主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖。（3） 因果圖的層次要分明，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。（4） 對分析出來的所有末端原因，都應(yīng)到現(xiàn)場進行觀察、測量、實驗等，加以確認(rèn)。 排列圖排列圖（Pareto Diagram）又叫柏拉圖。它是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。適用范圍：對問題進行分析，找出關(guān)鍵因素，或?qū)栴}的原因進行分析。應(yīng)用要點：（1） 排列圖的應(yīng)用的原理就是經(jīng)濟學(xué)中的20/80原則。（2） 排列圖應(yīng)與調(diào)查表聯(lián)合使用，應(yīng)注意數(shù)據(jù)收集的時間、收集人，工序名稱等，另外還需注明需要控制的要素等。（3） 排列圖及調(diào)查表中的發(fā)生的頻數(shù)或頻率應(yīng)從大到小排列。（4） 問題的項目不應(yīng)過少，也不應(yīng)過多，一般以5~7個為宜，多出的項目用其它項代替。（5） 在作排列圖時應(yīng)合理安排其組間距，避免出現(xiàn)柱峰過平或過高現(xiàn)象。（6） 應(yīng)在圖中標(biāo)注累計頻率達到80%的點。（7） 為深究原因，可對排列圖中的部分項目再次作出其排列圖，以找出根本原因。（8） 應(yīng)用排列圖的步驟：（9） 選擇要進行質(zhì)量分析的項目。（10） 選擇用來進行質(zhì)量分析的度量單位。（11） 選擇進行質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)的時間間隔。（12） 畫橫坐標(biāo)，按度量單位量值遞減的順序自左至右在橫坐標(biāo)上列出項目。（13） 畫縱坐標(biāo)。在橫坐標(biāo)的兩端畫兩個縱坐標(biāo)，左邊的縱坐標(biāo)按度量單位標(biāo)定，其高度必須與所有項目的量值和相等。右邊的縱坐標(biāo)應(yīng)與左邊的縱坐標(biāo)等高，并從0~100%進行標(biāo)定。（14） 在每個項目上繪長方形，它的高度表示該項目度量單位的量值，顯示出每個項目的影響大小。（15） 由左到右累加每個項目的量值（以%）表示，并畫出累計頻率曲線（帕累托曲線），用來表示各個項目的累計影響。（16） 利用排列圖確定對質(zhì)量改進最為重要的項目（關(guān)鍵的少數(shù)項目）。舉例：產(chǎn)品質(zhì)量問題序號不良項目不良數(shù)累計不良數(shù)占總不良（%）累計（%）1虛焊20220242422短路11832025673缺件5637612794側(cè)立334097865偏移324416926立碑234645977其它174813100合計481100從上表看出，前三項不良就占了總不良的79%，是不良的主要因素。產(chǎn)品不良用排列圖表示如下：172332335611820242%67%79%86%92%97%不良數(shù)（個）100%虛焊短路缺件側(cè)立偏移立碑其它累計百分比（%） 直方圖定義：就是將某期間收集的計量值數(shù)據(jù)經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，用一系列寬度相同高度不等的長方柱形表示數(shù)據(jù)，以掌握和分析這些數(shù)據(jù)的情況。用途：（1） 適用于對工序是否穩(wěn)定以及工序能力是否足夠進行充分分析。（2） 圖表西安市波動的形態(tài)，了解工序是否穩(wěn)定。（3） 直觀傳遞有關(guān)工序或過程情況的信息。（4） 可以確定在何處進行改進工作。作圖程序步驟：（1） 收集50個以上的數(shù)據(jù)。（2） 對數(shù)據(jù)進行分組，確定組數(shù)。（3） 確定組距。（4） 確定各組的組界。（5） 作頻數(shù)分布表。（6） 根據(jù)頻數(shù)分布表做直方圖，橫坐標(biāo)表示數(shù)據(jù)值，縱坐標(biāo)表示頻數(shù)值。（7） 按縱坐標(biāo)畫出每個矩形的高度。 控制圖定義：用來區(qū)分異常原因引起的波動和由過程固有的偶然波動。用途：（1） 用于診斷。（2） 用來控制工序質(zhì)量存在的偏差。（3） 用來確認(rèn)工序過程的改進。作圖程序步驟：（1） 選取控制特性。（2） 選定合適的控制圖種類。（3） 確定分組的大小和抽樣間隔。（4） 收集至少20~25組數(shù)據(jù)并記錄或使用以前的數(shù)據(jù)記錄。（5） 計算個組的樣本統(tǒng)計量。（6） 根據(jù)每組的統(tǒng)計量計算控制界限。（7） 畫控制圖并標(biāo)出各組統(tǒng)計量。（8） 研究控制界限外的點值，標(biāo)明異常原因。（9） 采取措施，決定下一步行動。 散布圖定義：將因果關(guān)系所對應(yīng)的變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X—Y軸坐標(biāo)圖上，以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何。用途：發(fā)現(xiàn)、研究和確認(rèn)兩類相關(guān)數(shù)據(jù)的預(yù)期關(guān)系。作圖程序步驟：（1） 定要調(diào)查的兩個變量，收集成對數(shù)據(jù)（X，Y）30組以上。（2） 找出X、Y兩個變量的最大值和最先值，并用這兩個值表定X軸和Y軸的長度。（3） 將相對應(yīng)的兩個變量，以點的形式標(biāo)在坐標(biāo)圖上。（二） 頭腦風(fēng)暴法（腦力激蕩法）頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming, BS）又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。頭腦風(fēng)暴法主要有：（1） 特性列舉法。（2） 期望點列舉法。（3） 缺點列舉法。頭腦風(fēng)暴法采取的方式主要有：（1） 非正式會議交談法——不分職位高低。（2） 速戰(zhàn)速決法——急速集合，很快解散。（3） 澡堂集合方式——熱熱鬧鬧，自由發(fā)言。頭腦風(fēng)暴法實施步驟：在會議之前由組長仔細(xì)分析問題，并先從各種不同的角度考慮一下，時間大約40分鐘。（1） 首先提出一些有趣的話題。（2） 由圈長提出如何開展頭腦風(fēng)暴法。（3） 提出主題，并要求圈員提出構(gòu)想。（可舉手發(fā)言，也可指定人員發(fā)言）（4） 將提出的構(gòu)想，依次序進行記錄。（5） 避免出現(xiàn)批評，會議中不管構(gòu)想是好是壞，絕不加以批評。（6） 即使提出不同意見，也要歡迎。（7） 提出有創(chuàng)意的觀點時應(yīng)多一些鼓勵。（8） 對所提出的構(gòu)想進行回顧，可能變化或組合成新的構(gòu)想。（9） 對構(gòu)想進行編號，提請大家注意，再加幾個就到個了。（10） 整理并傳達。（三） 新QC工具（部分） 在PDCA循環(huán)各階段新舊QC工具的應(yīng)用對比PDCA階段舊七種工具新七種工具調(diào)查表分層法因果圖排列圖直方圖控制圖散布圖親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPC法矩分據(jù)P選題制定目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查原因分析制定對策D對策實施C效果檢查A鞏固措施遺留問題 特別有用 可用 新QC工具適用范圍步驟一次展開二次展開關(guān)聯(lián)于法親和圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩分據(jù)法PDPC法箭條圖法全面日常管理方針管理從大量的實施項目中找出重大點把上級的方針展開給下級明確所展示事項的責(zé)任人針對目標(biāo)制定可行的計劃培訓(xùn)教育制定培訓(xùn)項目把培訓(xùn)項目與要達到的水平聯(lián)系起來人力資源明確個職務(wù)所負(fù)責(zé)的工作順利進行人事移交財務(wù)會計與其它企業(yè)比較審核本企業(yè)財務(wù)體制推行TQC使各部門之間的合作順利進行QCC品管圈使QCC品管圈活動活躍起來市場規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)市場分析分層調(diào)查客戶需求進行需求預(yù)測分析競爭對手企業(yè)情況開發(fā)新產(chǎn)品的用途調(diào)查流通渠道探索新的課題質(zhì)量設(shè)計質(zhì)量保證掌握質(zhì)量特性把需要展開成代用特性把軟硬機能聯(lián)系起來把代用特性和工序管理項目聯(lián)系起來把規(guī)劃方針體現(xiàn)在設(shè)計質(zhì)量上實驗評價開發(fā)明確提高可靠性的因素充實PLP活動內(nèi)容開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)明確性能和成本的關(guān)系討論開發(fā)研究的狀況全面生產(chǎn)管理采購管理進行價格談判弄清拖延交貨期的原因降低采購材料的不良率庫存管理按品種掌握物料情況質(zhì)量管理和改善分析產(chǎn)品不良原因進行工程改善建立實驗特性和測量項目之間的聯(lián)系分析解決索賠，提高質(zhì)量生產(chǎn)管理和改善明確存在的問題并加以解決提高解決交貨期問題并按期交貨成本管理進行可靠的數(shù)量管理根據(jù)價值工程原理降低成本設(shè)備管理和改善按計劃進行設(shè)備投資采用以少量投資獲得較大效果的方案安全管理研究消除工傷事故研究消除重大事故災(zāi)害的系統(tǒng)銷售管理銷售策略整理需求和品種之間的關(guān)系以需要為主評價本企業(yè)和競爭對手企業(yè)的產(chǎn)品掌握各地區(qū)銷售品種的特征開發(fā)制定促進銷售的策略銷售額和利潤管理掌握個銷售點的銷售額按品種掌握銷售額售前服務(wù)更準(zhǔn)確地掌握客戶需求售后服務(wù)把獲得的信息反饋到技術(shù)和設(shè)計部門 注： 常用領(lǐng)域 有時應(yīng)用領(lǐng)域 可能應(yīng)用領(lǐng)域 關(guān)聯(lián)圖法定義：所謂關(guān)聯(lián)圖就是將原因——結(jié)果，目的——手段等關(guān)系復(fù)雜而相互關(guān)聯(lián)的問題，用箭