【文章內(nèi)容簡介】 的基礎(chǔ)上，有針對性地對CG公司工廠標(biāo)準(zhǔn)化部門及員工績效考核體系的具體方案進(jìn)行了再設(shè)計，內(nèi)容主要包括：績效管理的指導(dǎo)思想、原則、目標(biāo)、完善并執(zhí)行、績效管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)的確定；4 CG公司工廠標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系實施保障，內(nèi)容包括：建立有效、完善的專業(yè)過程系統(tǒng)，績效管理的組織體系保障，績效管理心態(tài)及行為的改變、理論的培訓(xùn)等。5 最后對全文的研究過程和結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)。第二章 CG公司績效管理現(xiàn)狀及主要問題 CG公司基本情況介紹為了更明確、更客觀地了解CG公司及其目前現(xiàn)行績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者首先對CG公司的基本情況和發(fā)展歷史（如成立時間、主營業(yè)務(wù)、企業(yè)資源、企業(yè)管理等）進(jìn)行了調(diào)研與分析，繼而針對CG公司現(xiàn)行績效管理的政策進(jìn)行了調(diào)查和了解，在此基礎(chǔ)上，又針對CG公司在職員工的心理感知進(jìn)行了問卷調(diào)查，以希望能全面地反映CG公司績效管理的現(xiàn)狀以及所需解決的問題。（1） 調(diào)查主要采取當(dāng)面訪談和問卷調(diào)查兩種方式。首先與CG公司主要管理者面對面進(jìn)行訪談，希望從管理者的角度了解CG公司內(nèi)部績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題，繼而多次與CG公司的代表員工進(jìn)行了座談，希望獲得員工對公司績效管理制度和過程的態(tài)度和感知狀況。進(jìn)而在2014年8月2015年1月斷續(xù)通過對了解公司員工對公司的公平感感知情況的調(diào)查結(jié)果的收集及分析，希望從另一個層面來分析CG公司內(nèi)部績效管理制度存在的問題以及員工在績效管理過程中的需求與期望。（2） 調(diào)查內(nèi)容主要集中在CG公司績效管理現(xiàn)狀與問題以及員工的公平感感知狀況方面。首先是調(diào)查CG公司人力資源現(xiàn)狀，包括公司規(guī)模（包括財務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模及構(gòu)成情況）。進(jìn)而基于一些有根據(jù)的理論方法和實際的理念基礎(chǔ)，用以分析績效的好壞，在一些正規(guī)的企業(yè)內(nèi)部，影響績效的因素有很多，其中包含了績效的管理制度，當(dāng)然，也包括了一些措施方案，我們對其分析，能更好的發(fā)現(xiàn)其中存在問題，本文中所提到的CG公司就是其中的一類，研究績效可以從一下方面，比如從管理的行為、結(jié)果來分析，其中還加入了員工公平感感知狀況調(diào)查，以期從另一個層面來了解CG公司現(xiàn)行績效管理制度實際效果。（3） 調(diào)查對象主要為CG公司的高層管理者、中層管理者以及部分員工代表。高層管理者包括CG公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，中層管理者主要是指CG公司不同部門的經(jīng)理和主管，員工代表是從CG公司所有員工中隨機(jī)選取的部分代表。針對高層管理者和中層管理者主要是采取了面對面深入訪談的調(diào)查方式，針對員工代表主要是采取了座談和問卷調(diào)查相結(jié)合的調(diào)查方式。（4） 本研究所收集的資料包括部分的視頻記錄、文字記錄和調(diào)查數(shù)據(jù)。文字記錄包括CG公司提供的公司基本情況介紹和內(nèi)部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關(guān)文件，以及與CG公司員工（包括各層級的管理者）訪談得到的記錄整理。 CG公司簡介 CG公司成立于1999年，至今已有16年的歷史，主要產(chǎn)品包括了汽車內(nèi)飾和汽車座椅兩大系統(tǒng)，具體產(chǎn)品包括門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅，客戶主要為各整車廠、主機(jī)廠。公司目前在全國有61家工廠，現(xiàn)總年銷售額為40億人民幣左右。目前公司在全國采用的是矩陣式管理結(jié)構(gòu)，但在各工廠采用的主要實行直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，包括生產(chǎn)部、質(zhì)量部、物料部、設(shè)備部、職能辦公室等部門。公司總部位于上海，高層決策層設(shè)置一名總經(jīng)理和三名副總經(jīng)理，其中一名副總經(jīng)理直接對公司人力資源管理負(fù)責(zé)。公司各具體職能部門設(shè)部門經(jīng)理一名以及兩至三名主管，并且在生產(chǎn)工廠部門內(nèi)部設(shè)置了一些基層管理崗位。CG目前員工總數(shù)已近40000人，其中車間工作人員34800余人，生產(chǎn)員工占據(jù)87%?？偟膩碚f，公司已經(jīng)度過初期生存級快速發(fā)展的階段，目前進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展及追求卓越運營獲取行業(yè)第一的階段。而CG公司在中國從成立到目前的發(fā)展過程中，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終沒有明確定義，造成的直接結(jié)果就是各職能部門的目標(biāo)分解沒有明確指向性和關(guān)聯(lián)性，部門之間的目標(biāo)也缺乏互動及邏輯鎖扣，到基層員工的崗位層面，就更缺乏基于組織戰(zhàn)略而賦予的工作重點及崗位工作關(guān)聯(lián)。 工廠組織結(jié)構(gòu) 按組織結(jié)構(gòu)人員層級分析，通過與CG公司人力資源部的溝通調(diào)研，目前CG公司所轄的61家工廠由于建立時間長短不一，以及對應(yīng)整車廠的業(yè)務(wù)規(guī)模不一，工廠的規(guī)模是參差不齊的。但基于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，工廠層面的組織架構(gòu)基本一致，而且雖然規(guī)模不一，但各個層級的人員比例基本一致：主管級以上占比基本為13%，車間基層工作人員占比為87%。按照“二八原則”來看，管理人員占比不足20%，對于工廠車間的管理來說是略顯薄弱的。具體結(jié)構(gòu)見下圖（ 工廠組織架構(gòu)及各部門架構(gòu)）：倉庫收貨組原材料組發(fā)運組工廠廠長生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)車間主管生產(chǎn)班組長生產(chǎn)線員工物料及物流經(jīng)理倉庫及物流主管倉庫班組長物料員工計劃主管質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量主管質(zhì)量班組長質(zhì)檢員設(shè)備工程經(jīng)理工程師技術(shù)維修員 工廠組織架構(gòu)質(zhì)量部車間內(nèi)飾車間線邊檢驗組座椅車間線邊檢驗組客服組設(shè)備工程部車間內(nèi)飾車間維修組座椅車間維修組模具組設(shè)施組 CG工廠績效管理現(xiàn)狀 人員現(xiàn)狀（1）按用工性質(zhì)分析，基于各廠業(yè)務(wù)規(guī)模不一使人員規(guī)模也區(qū)別較大，我們使用比例來介紹分布情況，：用工性質(zhì)合同用工A類合同用工B類勞務(wù)用工C類合計比例12~13%38~%%~50%100% CG公司員工用工性質(zhì)比例構(gòu)成表CG公司的用工性質(zhì)按合同類型分為合同用工A類、合同用工B類、勞務(wù)用工C類，在薪酬福利待遇上，三種用工模式的差距都比較大，其中勞務(wù)用工是根據(jù)公司生產(chǎn)任務(wù)而靈活浮動的，所以這部分人群的穩(wěn)定性也是最差的，離職率居高不下。而用工形式的不一所帶來的心理感受不一，員工普遍認(rèn)知為是一種歧視，無形中降低了內(nèi)部凝聚力，對績效帶來不利的影響。（2）按學(xué)歷程度分析，：學(xué)歷本科及以上大專高中中專、中技及職高初中合計比例%~%%~%~%%~%%~%100% CG公司員工學(xué)歷構(gòu)成表 通過上表可以看出員工的整體受教育程度不高，大專以下占了將近70%的比例，提升現(xiàn)有員工的學(xué)歷水平，引進(jìn)高學(xué)歷員工，方有可能在競爭越來越激烈的市場中保持并穩(wěn)定發(fā)展公司市場占有水平。（3）按年齡層次劃分，：年齡結(jié)構(gòu)1825歲2630歲3140歲4160歲合計比例%~%~%%~%%~%100% CG公司員工年齡構(gòu)成表從上表可以看出，公司的年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化，40歲以下人群年齡結(jié)構(gòu)比較均衡。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時完成工作任務(wù)，而結(jié)構(gòu)均衡也有利于工作內(nèi)容的“傳、幫、帶”。在40歲以上的人群中，我們調(diào)研查看主要集中在管理層，有利的地方在于管理經(jīng)驗豐富，需要重點關(guān)注的在于與基層員工在管理溝通上的時代差距，特別是現(xiàn)在關(guān)注的“90后”管理問題。 績效管理現(xiàn)狀CG公司目前設(shè)計的工廠績效管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向，考核集中在基層員工，設(shè)計理念為通過最終結(jié)果規(guī)范行為，以達(dá)成組織績效。目前實施的績效只設(shè)計到車間員工及班組長層級，績效成績參數(shù)設(shè)定如下——（1）績效成績計算公式：車間員工績效成績=班組績效成績（K1）個人績效成績（K2）安全成績（K3）車間組長績效成績=班組績效成績（K1）安全成績（K3）班組穩(wěn)定性成績（K4）管理成效成績（K5）（2）班組績效成績（K1）班組績效成績是指車間班組當(dāng)月業(yè)績的整體評價，得分區(qū)間為70%~130%。班組內(nèi)員工與組長的K1成績相同。（3）個人績效成績（K2）個人績效成績又稱為員工個人行為規(guī)范績效成績，是由車間組長對員工每日行為規(guī)范、工作表現(xiàn)等做出的評價，并在班組內(nèi)進(jìn)行排名得出，得分區(qū)間為0%~130%。（4）安全成績（K3）安全成績是指員工在當(dāng)月工作過程中對安全要求的履行情況，由健康安全工程師實時對車間組長和員工進(jìn)行評價得出，得分區(qū)間為0%~110%。（5）班組穩(wěn)定性成績（K4）班組穩(wěn)定性成績由公司評估車間組長對班組離職率的控制情況，即班組循環(huán)季度離職率排名成績，區(qū)間為得分70%~130%。（6）管理成效成績（K5）管理成效成績是指車間組長對員工個人績效成績（K2）的控制情況，即員工個人績效成績（K2）的排名及得分是否符合正態(tài)分布，組長評估過程是否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為0%~100%。K1：基于不同職能范圍，對不同車間部門K1設(shè)置不同的考核要素——（1） 生產(chǎn)部班組績效成績（K1）為生產(chǎn)效率成績和產(chǎn)品質(zhì)量成績之和按權(quán)重配比計算得出。即：K1=生產(chǎn)效率成績效率權(quán)重+產(chǎn)品質(zhì)量成績質(zhì)量權(quán)重① 生產(chǎn)效率成績 生產(chǎn)效率是指班組每生產(chǎn)一個標(biāo)準(zhǔn)件需花費的人工工時，為每月班組所花費的人工工時和班組產(chǎn)出之比。班組人工工時為每月班組所有員工的出勤時間之和，轉(zhuǎn)移內(nèi)部借調(diào)工時后得出（人工工時以考勤系統(tǒng)為準(zhǔn)）。班組產(chǎn)出為每月班組各產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量乘以各產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)之和。每月產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量以QAD系統(tǒng)記錄為準(zhǔn)，產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)以CG公司發(fā)布的最新數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。即，班組產(chǎn)出=∑【產(chǎn)品i生產(chǎn)數(shù)量產(chǎn)品 i 系統(tǒng)參數(shù)，i=產(chǎn)品種類】。中國區(qū)標(biāo)桿值是指CG公司中國區(qū)所有工廠內(nèi)各產(chǎn)品線的最好成績，由CG公司中國區(qū)持續(xù)改進(jìn)部定期發(fā)布。生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對應(yīng)產(chǎn)品線對標(biāo)后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為70%~130%。即，生產(chǎn)效率差距=(班組人工工時/班組產(chǎn)出對應(yīng)產(chǎn)品線中國區(qū)標(biāo)桿值)/對應(yīng)產(chǎn)品線中國區(qū)標(biāo)桿值100%② 產(chǎn)品質(zhì)量成績產(chǎn)品質(zhì)量成績以質(zhì)量部檢測出的各生產(chǎn)班組每百萬件產(chǎn)品中含不良產(chǎn)品的個數(shù)（IPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。其中效率與質(zhì)量權(quán)重分配會基于設(shè)備自動化程度不同而略有差異，理論上設(shè)備自動化程度越高對效率的權(quán)重分配越低，對質(zhì)量的權(quán)重分配越高。兩者權(quán)重之和為100%。權(quán)重分配由CG中國區(qū)制造工程部制定，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量部制定。（2） 質(zhì)量部① 內(nèi)飾檢驗組和座椅檢驗組質(zhì)量部內(nèi)飾檢驗組和座椅檢驗組的班組績效成績（K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中非正式投訴個數(shù)（CPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。② 客服組質(zhì)量部客服組班組績效成績（K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中正式投訴個數(shù)（RPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。（3） 物料部① 收貨組物料部收貨組班組績效成績（K1）為內(nèi)部客戶滿意率成績與收貨倉庫庫存盤點準(zhǔn)確率成績各按50%權(quán)重構(gòu)成，得分區(qū)間為70%~130%。即，K1=內(nèi)部客戶滿意率成績50%+收貨倉庫庫存盤點準(zhǔn)確率成績50%。內(nèi)部客戶滿意率成績是以座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組對收貨組投訴次數(shù)為依據(jù)得出，包括但不限于收貨組物料配送不及時或不準(zhǔn)確等，得分區(qū)間為70%~130%。收貨倉庫庫存盤點準(zhǔn)確率成績是指月度盤點過程中產(chǎn)生的庫存盤點絕對值差異占QAD系統(tǒng)金額的比重。即，庫存盤點準(zhǔn)確率=庫存盤點金額絕對值差異/QAD系統(tǒng)金額100%。② 座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組物料部座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組班組績效成績（K1）為物料配送及時率成績和原材料倉庫庫存盤點準(zhǔn)確率成績按各占50%權(quán)重構(gòu)成，得分區(qū)間為70%~130%。即，K1=物料配送及時率成績50%+原材料倉庫庫存盤點準(zhǔn)確率50%。物料配送及時率成績是指生產(chǎn)部各班組因物料配送不及時引起的停線時間之和占計劃生產(chǎn)時間的比重。即，物料配送及時率=因物料引起的停機(jī)時間/計劃生產(chǎn)時間100%。原材料倉庫庫存盤點準(zhǔn)確率成績是指月度盤點過程中產(chǎn)生的庫存盤點絕對值差異占QAD系統(tǒng)金額的比重。即，庫存盤點準(zhǔn)確率=庫存盤點絕對值差異/QAD系統(tǒng)金額100%③ 發(fā)運組物料部發(fā)運組班組績效成績（K1）以外部客戶對成品發(fā)運的及時、準(zhǔn)確的投訴次數(shù)為依據(jù)得出。④ QAD組物料部QAD組績效成績（K1）由倉庫協(xié)調(diào)員根據(jù)QAD系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入不及時或錄入錯誤次數(shù)為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。（4） 設(shè)備工程部① 座椅設(shè)備維修組、內(nèi)飾設(shè)備維修組和模具維修組設(shè)備工程部座椅維修組、內(nèi)飾維修組和模具維修組班組績效成績（K1）為設(shè)備停機(jī)率為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。停機(jī)率為當(dāng)月停機(jī)時間之和占計劃生產(chǎn)時間的比重。即，停機(jī)率=因設(shè)備或模具引起的停機(jī)時間/計劃生產(chǎn)時間100%② 設(shè)施組設(shè)備工程部設(shè)施組班組績效成績（K1）以內(nèi)部客戶評價報修設(shè)施修復(fù)的滿意率為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。： 設(shè)施維修工單K2：對于個人績效成績（K2），則是由各工廠和總部人力資源部共同定義對車間員工“提倡行為”及“反對行為”，車間組長依據(jù)員工行為表現(xiàn)、工作表現(xiàn)進(jìn)行每日得分記錄。車間員工每月個人績效成績的最終得分由班組內(nèi)排名得出，排名越高則個人績效成績（K2）越高。，個人績效成績將直接對應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：K2事假（天） 病假（天） 曠工（天） 警告信（次） 離職70%1＜X≦22＜X≦30＜X＜1　　50%2＜X＜33＜X≦41 第一次警告信　30%3 4＜X≦51＜X＜2第二次警告信　0%3＜X5＜X2≦X　當(dāng)月因違紀(jì)解除合同，或未按離職流程離職 個人績效成績規(guī)定情況對應(yīng)表K3：對于安全成績（K3），員工和組長的安全成績（K3）對應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：代號情形描述員工安全成績（K3）組長安全成績 （K3）S1主動提出安全合理化建議并被公司采納（書面文件）110%110%（當(dāng)月不重復(fù)計算）S2無安全事故100%100%S3違反安全制度與要求70%70%S4發(fā)生可記錄事故50%50%S5發(fā)生損工及以上責(zé)任0%0%S6發(fā)生任何事故瞞報事件0%0% 安全成績（K3）對應(yīng)表當(dāng)員工以書面形式主動提出安全合理化建議并被公司