【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 略時(shí)，他引起了GE企業(yè)研發(fā)中心主管Lonnie Edelheit的興趣?！安痪?，有關(guān)醫(yī)療系統(tǒng)公司接管研發(fā)中心的玩笑話開(kāi)始流傳開(kāi)?！盋onaty說(shuō)：“Jeff掌握的資源的確超過(guò)了應(yīng)有的份額，但是他讓他們?nèi)褙炞?、為事業(yè)而自豪。他們也喜歡這樣?！?對(duì)于在醫(yī)療信息技術(shù)中建立重要新平臺(tái)的戰(zhàn)略，Immelt知道不僅能夠就此建立起新業(yè)務(wù)，還能夠開(kāi)發(fā)出他自己的管理等級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。1999年，Welch告訴Immelt有一位極具潛力的年輕哈佛MBA，名叫Greg Lucier，他在經(jīng)營(yíng)GE Harris鐵路電子公司的第一個(gè)綜合管理任務(wù)時(shí)不太順利。Welch始終關(guān)注著他，相信他能夠東山再起。Immelt立刻看到Lucier的戰(zhàn)略眼光和客戶導(dǎo)向能夠完美配合他正試圖建立起的醫(yī)療信息技術(shù)業(yè)務(wù)?！癎reg是自信獨(dú)立的思考者?！盜mmelt說(shuō)：“他還需要改進(jìn)的地方是如何實(shí)施自己的創(chuàng)意，開(kāi)發(fā)出作為團(tuán)隊(duì)參與者的技能?！痹谥蟮娜曛?，Lucier將GEMS的新IT業(yè)務(wù)銷售額提高了一倍以上，達(dá)到18億美元。 正如Dammerman、Hiner和Welch等人在職業(yè)生涯的不同階段對(duì)他進(jìn)行了指導(dǎo)，Immelt也為無(wú)數(shù)員工提供了機(jī)會(huì)和幫助，尤其是他認(rèn)為才能尚未開(kāi)發(fā)或能力尚未完全利用的人。比如，他始終關(guān)注著Dow Wilson，這位安靜但廣受尊重的經(jīng)理曾經(jīng)在塑料事業(yè)部中為他工作。Immelt相信他具備巨大的潛力，因此邀請(qǐng)他加入GEMS，擔(dān)任全球CT掃描儀部門的總經(jīng)理。在之后的三年中，這位上司滿意地看到Wilson在GEMS的三項(xiàng)大型全球業(yè)務(wù)中獲得成功。“Dow幾乎是Greg的對(duì)立面。”Immelt思考著：“他是在執(zhí)行中能夠?qū)崿F(xiàn)卓越表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)參與者。而他需要培養(yǎng)的是如何更好地讓員工承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)開(kāi)發(fā)他本身的自信心?！?003年7月，他成為公司的高級(jí)職員，接替Lucier擔(dān)任GEMS龐大而成功的醫(yī)療IT業(yè)務(wù)總裁。 四年內(nèi)，在Immelt的領(lǐng)導(dǎo)下，GEMS的銷售收入增長(zhǎng)了一倍，達(dá)到84億美元。但是在Welch的眼中，Immelt并不僅僅延伸了發(fā)展業(yè)務(wù)的邊界；他為機(jī)構(gòu)帶來(lái)了新的活力，確保可持續(xù)增長(zhǎng)。正如Welch所說(shuō)的：“當(dāng)Jeff接管醫(yī)療系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)部門時(shí)，他帶來(lái)了陽(yáng)光?！痹絹?lái)越明確的是，Immelt是CEO繼任賽中的領(lǐng)先者之一，而Welch和GE董事會(huì)已經(jīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題思考了多年。繼任程序 從1994年開(kāi)始，在每年12月的董事會(huì)會(huì)議中，Welch會(huì)根據(jù)大量手寫筆記對(duì)繼任審核進(jìn)行年度匯報(bào)。同時(shí)，董事們將對(duì)緊急情況下的一位直接繼任者達(dá)成一致。Welch的初步候選人名單包括所有當(dāng)時(shí)擔(dān)任職務(wù)的業(yè)務(wù)主管、幾位企業(yè)高級(jí)職員以及約12位“年輕熱點(diǎn)”——這一類中就包括Immelt。作為GE的慣例，將不考慮外部候選人。由于Welch感到GE的新CEO應(yīng)該需要至少10年的任期才能在工作中繼續(xù)學(xué)習(xí)，并且將機(jī)構(gòu)改造成全新的前景，因此他特別關(guān)注年輕的新生力量。 在培養(yǎng)和測(cè)試這些主要競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，Welch有意將GE的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)作為試驗(yàn)場(chǎng)。面對(duì)著鏡烈的競(jìng)爭(zhēng)和長(zhǎng)期高度工會(huì)化的勞動(dòng)力團(tuán)隊(duì)，家用電器和照明事業(yè)部始終被作為開(kāi)發(fā)管理人員營(yíng)運(yùn)技能的地點(diǎn)。運(yùn)輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)和飛機(jī)引擎事業(yè)部加強(qiáng)了候選人們通過(guò)資本開(kāi)支周期進(jìn)行管理的能力。而他們?cè)谒芰虾歪t(yī)療系統(tǒng)事業(yè)部的表現(xiàn)則用來(lái)評(píng)估候選人們利用技術(shù)發(fā)展、收購(gòu)和全球化的能力。 1997年，隨著Welch臨近退休，GE董事會(huì)開(kāi)始定期訪問(wèn)各地機(jī)構(gòu)，表面上是為了更好地了解業(yè)務(wù)，但是實(shí)質(zhì)上是為了對(duì)候選人們留下直接印象。Welch并沒(méi)有將這類訪問(wèn)的日程表交給這些業(yè)務(wù)主管，因此，董事會(huì)可以通過(guò)候選人如何處理這些訪問(wèn)，看到他的本來(lái)風(fēng)格和方式。到2000年，這個(gè)范圍縮小到了三個(gè)人身上——Jim McNerney、Bob Nardelli和Immelt。當(dāng)這三位高級(jí)主管的業(yè)務(wù)分別指定了繼任者時(shí)，這些預(yù)測(cè)似乎得到了確認(rèn)。 2000年10月，董事會(huì)就這三位已經(jīng)宣布的決賽選手進(jìn)行了討論。由于始終超越期望，擴(kuò)大任務(wù)的疆界，同時(shí)符合GE的價(jià)值觀，Immelt是最明顯的選擇，經(jīng)過(guò)幾次會(huì)議后，董事會(huì)一致通過(guò)任命他為CEO繼承人。2000年感恩節(jié)后的第一個(gè)星期五，Welch打電話將這個(gè)消息告訴了Immelt，邀請(qǐng)他在位于棕櫚灘的家中參加低調(diào)而私人的慶祝晚宴。星期天，Welch飛往辛西納提和奧爾巴尼，將Immelt被選中的消息告訴McNerney和Nardelli。然后，星期一上午，他和Immelt在紐約參加NBC的一個(gè)電視節(jié)目，公開(kāi)介紹他為GE CEO的繼任者。即將到來(lái)的決定完全沒(méi)有泄漏風(fēng)聲。新掌門人：Jeff Immelt，CEO Immelt將2001年9月10日——他擔(dān)任CEO的第一天——稱為他在這個(gè)職位的第一年中“唯一的一天好日子”。GE正春風(fēng)得意。它連續(xù)第三年被《金融時(shí)報(bào)》排名為“全球最受尊敬的企業(yè)”，被《財(cái)富》雜志排名為“美國(guó)最受敬仰的企業(yè)”。所有這些都在9月11日星期二發(fā)生了改變，那一天有兩架飛機(jī)撞上了紐約的世貿(mào)中心。 GE立即做出了響應(yīng)，捐獻(xiàn)出1千萬(wàn)美元用作災(zāi)難犧牲者的撫恤金。但是變化后的商業(yè)環(huán)境對(duì)GE的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了連續(xù)打擊，尤其是保險(xiǎn)和飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)。幾個(gè)月之后，Tyco公司的CEO被提起指控，他曾經(jīng)宣稱建立起了“第二個(gè)GE”，這個(gè)事件造成人們對(duì)GE的商業(yè)模式以及報(bào)告的透明度發(fā)生了懷疑。此外，GE股票的幾位大股東要求出售股份，以便籌集現(xiàn)金，彌補(bǔ)因納斯達(dá)克投機(jī)失敗以及安然和World等與欺詐有關(guān)的破產(chǎn)事件而造成的其它投資失敗。在911悲劇1周年時(shí)，在這一年中從未接近過(guò)其在2001年的水平。（GE股票業(yè)績(jī)見(jiàn)附錄11。）Immelt的當(dāng)務(wù)之急：利用人力資本繼續(xù)發(fā)展 盡管存在著經(jīng)濟(jì)不景氣、911后的政治環(huán)境與深受打擊的金融市場(chǎng)，Inmelt仍然決心讓GE不斷發(fā)展。他闡明的目標(biāo)是至少每年提高10%的收入，總資本收益達(dá)到20%以上——對(duì)于一家價(jià)值1300億美元、擁有多種業(yè)務(wù)的國(guó)際企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)。他的發(fā)展戰(zhàn)略以五項(xiàng)基本要素為基礎(chǔ)：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、服務(wù)加速度、持久的客戶關(guān)系、資源再分配和全球化。但是Immelt知道，要實(shí)施這些計(jì)劃，不僅需要出色的戰(zhàn)略分析，還要辨認(rèn)、開(kāi)發(fā)和配置正確的員工來(lái)推動(dòng)這些努力。 Immelt將40%左右的事件專門用于員工問(wèn)題，他認(rèn)識(shí)到公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完全的員工制度也許是最強(qiáng)大的實(shí)施工具。“我正在考慮的每個(gè)計(jì)劃都立即轉(zhuǎn)化為招聘、Crotonville和C會(huì)議?！彼f(shuō)：“當(dāng)你踩下油門時(shí)，車子就會(huì)前進(jìn)。” 他決心推動(dòng)戰(zhàn)略優(yōu)先順序的這些關(guān)鍵人力資源實(shí)踐包括：l 為了支持對(duì)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)調(diào)，Immelt開(kāi)始將技術(shù)技能作為C會(huì)議審核中的一個(gè)關(guān)鍵組織發(fā)展要求。在GE的所有工業(yè)業(yè)務(wù)中，C會(huì)議的議程將一整天的時(shí)間用來(lái)審核這項(xiàng)業(yè)務(wù)的工程渠道、工程職能部門的組織結(jié)構(gòu)以及對(duì)工程人才的潛力評(píng)估。（2003年C會(huì)議議程見(jiàn)附錄12。）Immelt擔(dān)心以技術(shù)為導(dǎo)向的管理人員在GE的高層管理人員等級(jí)中人數(shù)不足，為了對(duì)這種擔(dān)憂做出響應(yīng)，C會(huì)議審核開(kāi)始將更多工程師帶入GE的高級(jí)管理人員隊(duì)伍。此外，Immelt采取了明顯的行動(dòng)，任命兩位關(guān)鍵的技術(shù)專家擔(dān)任公司的高級(jí)職員。l 為了促進(jìn)對(duì)服務(wù)加速度的強(qiáng)調(diào)，Immelt打開(kāi)了新的溝通渠道，讓不同業(yè)務(wù)部門或地理位置的員工能夠相互接觸，創(chuàng)辦論壇，讓具有共同興趣的團(tuán)體聚集在一起。例如，他召集了季度會(huì)議，將GE最大幾項(xiàng)業(yè)務(wù)中服務(wù)營(yíng)運(yùn)部門的主管與來(lái)自全球研究中心的專家聚集在一起，分享他們的最佳服務(wù)計(jì)劃。通過(guò)Immelt的推動(dòng)和鼓勵(lì)，他們開(kāi)始跨越各自的業(yè)務(wù)，交流以服務(wù)為基礎(chǔ)的想法，例如遠(yuǎn)程診斷、長(zhǎng)期服務(wù)合約以及客戶升級(jí)等。l 由于他對(duì)持久客戶關(guān)系的價(jià)值堅(jiān)信不移，在2002年1月設(shè)定目標(biāo)的Boca會(huì)議中，Immelt向600位高級(jí)管理人員介紹了新的價(jià)值卡，而“客戶熱情”是上面的第一項(xiàng)（見(jiàn)附錄13）。為了讓更多第一線的管理人員直接與客戶聯(lián)系起來(lái)，在C會(huì)議的后續(xù)會(huì)議中，他要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將擔(dān)任業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)職位的人才轉(zhuǎn)移到銷售和營(yíng)銷領(lǐng)域中去。他還審核了每個(gè)GE業(yè)務(wù)部門中高級(jí)營(yíng)銷主管的職位，通過(guò)對(duì)GE來(lái)說(shuō)不同尋常的做法，如果內(nèi)部無(wú)法找到合適的人選，他從外部招聘高級(jí)人才。最終，Immelt任命領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中經(jīng)驗(yàn)豐富、廣受尊重的Beth Comstock擔(dān)任首席營(yíng)銷官的新職務(wù)，要求她擔(dān)任推動(dòng)GE全公司營(yíng)銷影響力的任務(wù)。l Immelt還進(jìn)行關(guān)鍵的人事調(diào)動(dòng)，從而推動(dòng)全球化戰(zhàn)略。接任三個(gè)月后，新任CEO任命Ferdinando Beccalli擔(dān)任公司GE歐洲公司的第一任CEO，要求他負(fù)責(zé)起各不相同的業(yè)務(wù)集團(tuán)。Beccalli的當(dāng)務(wù)之急是開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部文化，通過(guò)被《財(cái)富》雜志稱為“將這個(gè)大陸上的一系列二級(jí)收購(gòu)融合成廣泛但淺層的影響力”的過(guò)程，將大部分在20世紀(jì)90年代累積的企業(yè)團(tuán)結(jié)起來(lái)。之后，作為“5x5中國(guó)視野”（到2005年之前，達(dá)到50億美元的營(yíng)業(yè)收入和50億美元的外包業(yè)務(wù)）的一部分，他任命了新的中國(guó)總裁兼CEO，確保公司在中國(guó)的大量基礎(chǔ)設(shè)施投資項(xiàng)目中能夠像“一個(gè)GE”一樣協(xié)作。為了幫助開(kāi)發(fā)中國(guó)地區(qū)的管理層和領(lǐng)導(dǎo)層，Crotonville開(kāi)始不僅為提供GE迅速增長(zhǎng)的員工基礎(chǔ)提供課程，還為重要的中國(guó)客戶提供課程。BMC課程包括幾位GE最聰明、最有前途的管理人員，被優(yōu)先派往中國(guó)和歐洲市場(chǎng)，執(zhí)行項(xiàng)目，提供分析，提供建議。l 最后，通過(guò)告訴業(yè)務(wù)主管他希望在以人力資本（技能與專業(yè)知識(shí)）為主的業(yè)務(wù)中進(jìn)行投資，而不是以物質(zhì)資本為主（工廠與設(shè)備），Immelt實(shí)施了重新思考資源再分配的計(jì)劃。他要求他們便認(rèn)出幾個(gè)具備這些特征的新發(fā)展平臺(tái)，每一個(gè)都應(yīng)具有在今后數(shù)年內(nèi)產(chǎn)生10億美元營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的潛力。這些業(yè)務(wù)主管確定了6個(gè)發(fā)展平臺(tái)——醫(yī)療信息技術(shù)、水技術(shù)和服務(wù)、石油與天然氣技術(shù)、保安與傳感器、西班牙語(yǔ)廣播和消費(fèi)金融，每一項(xiàng)都能利用GE以人力資本為基礎(chǔ)的技術(shù)資源、服務(wù)能力與全球客戶關(guān)系。Immelt說(shuō)：“我最重要的任務(wù)是吸引有才能的、能夠有效合作的忠實(shí)員工，并且用以績(jī)效、團(tuán)隊(duì)精神和信譽(yù)的企業(yè)文化來(lái)支持他們?！?003年的人才及其：維修、調(diào)整還是徹底大修？ 2003年初，Immelt思索著自己第一年擔(dān)任CEO的經(jīng)歷。形勢(shì)很艱巨，不僅對(duì)他是這樣，對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)也是如此。GE電力和其它周期性業(yè)務(wù)部門已經(jīng)宣布了大規(guī)模財(cái)源，安然事件后對(duì)大公司的幻想破滅讓GE的形象變得暗淡，而過(guò)去四五年中向員工發(fā)放的認(rèn)購(gòu)權(quán)付諸東流。連同經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的不安感，Immelt觀察到每次C會(huì)議審核的員工調(diào)查都表明，這些都對(duì)GE的機(jī)構(gòu)和員工產(chǎn)生了負(fù)面影響。 然而，到目前為止，GE最寶貴（因此也是最容易“被盜取”）的員工流動(dòng)率還是很低。例如，在最高級(jí)的600位管理人員中，即使在Immelt第一年擔(dān)任CEO的艱難時(shí)期，自愿離職的人數(shù)也不到3%。在機(jī)構(gòu)下層，流動(dòng)率也低于美國(guó)工業(yè)企業(yè)的平均比例。但是Immelt意識(shí)到，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，常常會(huì)發(fā)生這樣的情形；他希望確保GE員工不僅能保持忠誠(chéng)，還能在情況開(kāi)始好轉(zhuǎn)時(shí)積極行動(dòng)。在思索可以采取哪些行動(dòng)時(shí)，有幾項(xiàng)HR政策和實(shí)踐引起了他的注意。GE人才機(jī)器的某些部分是應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，還是應(yīng)該徹底大修？活力曲線 GE公司以評(píng)分為基礎(chǔ)的活力曲線始終是其HR實(shí)踐中最有爭(zhēng)議的要素之一，即便對(duì)外界人士來(lái)說(shuō)也是如此。但是在GE內(nèi)部，長(zhǎng)期員工報(bào)告說(shuō)，即使在Welch尚未推出更正式的程序之前，他們就已經(jīng)開(kāi)始評(píng)定等級(jí)，因此對(duì)它評(píng)價(jià)很高。事實(shí)上，他們把它看作是以精英管理為基礎(chǔ)的企業(yè)文化的一部分。當(dāng)被問(wèn)到為什么許多其他公司在實(shí)施績(jī)效管理中遇到了困難時(shí)，Immelt回答說(shuō)：除非你決心采用整個(gè)制度，否則是沒(méi)有用的。我們提供反饋，我們輔導(dǎo)，我們?cè)谂嘤?xùn)上投資——我們有明確的績(jī)效目標(biāo)。員工知道自己的位置；他們知道我們將幫助他們實(shí)現(xiàn)最好的表現(xiàn)；而且他們也同意自己的年度目標(biāo)。如果所有這些無(wú)法同時(shí)實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)制度就沒(méi)有效果——尤其在員工不知道目標(biāo)在哪里時(shí)。 但是在2003年初，Immelt審核了部分HR數(shù)據(jù)分析，其中表明，在過(guò)去18個(gè)月中，美洲銀行在北卡洛萊納州Charlotte總部招聘了90多名GE員工。由于意識(shí)到GE員工可能是全球最容易被物色的人力資源群體，Immelt擔(dān)心這項(xiàng)工作的針對(duì)性：幾乎所有這些被聘用的員工都