【文章內容簡介】 略性變革，從而保證公司能夠在經營上取得長期成功。（本文來自韜睿咨詢）“人崗匹配”三部曲：知崗知人匹配　 來源： 北大縱橫 作者：范興東 20091221熱點推薦： 人脈經營的“天龍八部”　 2010職場“薪”情 幾家歡喜幾家愁 　 標簽：人崗匹配員工管理崗位工作分析　　由于全球金融危機的影響，不少企業(yè)紛紛醞釀實施裁員。從企業(yè)經營管理的角度來看，在企業(yè)經營環(huán)境不佳的情況下實施裁員，只要不違反相關法律法規(guī)本無可厚非，而且裁員也是企業(yè)大幅縮減成本支出最為直接有效的方法。但裁員是否進一步實現企業(yè)的“人崗匹配”，進而提升企業(yè)的業(yè)績和整體實力，卻是一個值得我們在裁員過程中深思的問題?！　　叭藣徠ヅ洹?，就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據不同的人個體間不同的素質將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。眾所周知，企業(yè)與個人是一個利益共同體，企業(yè)是個人職業(yè)生涯的舞臺，為崗位挑選合適的人；人適合干什么，就盡量安排他到適合的崗位，充分發(fā)揮他的才能。只有這樣，人才能在舞臺上盡心表演，舞臺才會精彩。　　“人崗匹配”一方面，對人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應的回報，企業(yè)和個人才能實現真正的雙贏。那么，如何實現在企業(yè)實現“人崗匹配”呢？　　筆者認為：真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷：知崗、知人、匹配三步曲?！　≈獚彛汗ぷ鞣治觥　　叭藣徠ヅ洹钡钠瘘c應該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。　　知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序?！　∫龅摹叭藣徠ヅ洹保捅仨殞ぷ魅藛T的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經過工作分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：明確崗位所需人員的條件；確定崗位招聘人員所需的資歷；根據其崗位職責確定其崗位薪資；根據崗位所需技能制定該崗位現有人員的培訓發(fā)展計劃?！　」ぷ鞣治龅膬热葜饕ǎ簫徫幻Q，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。崗位工作任務分析，就是調查研究企業(yè)中各崗位的任務性質、內容、形式、執(zhí)行任務的步驟、方法、使用的設備、器具等。崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協作關系，協作內容是什么？他受誰監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰？這個崗位上下左右關系如何？崗位升降平調路線方向如何？工作環(huán)境分析。崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的分析?！　」ぷ鞣治鍪且豁棌碗s而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調查、分析總結三個階段七個步驟：收集背景資料：包括機構或企業(yè)現有的背景資料，如業(yè)務項目、組織圖、各部門職責等。設計崗位調查方案，明確調查目的，調查對象和單位，確定調查項目，調查表格和填寫說明，調查時間地點和方法。進行思想動員，說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關系，確保大家有良好的心理準備。制定行動計劃，根據工作分析的任務和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。試點先行，組織有關人員先行一步，學習并掌握崗位調查的內容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經驗。開展全面調查，根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。分析總結定稿，對崗位調查結果進行深入分析和全面總結，形成崗位說明書?！　」ぷ鞣治龅某Ｓ梅椒ㄓ校河^察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調查分析法等。 　知人：勝任素質　　當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環(huán)節(jié)—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評價中心技術等等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯?！　≡谄髽I(yè)管理和咨詢的實踐中，筆者發(fā)現在知人方面，“勝任素質（Competency method）”是幫助企業(yè)實現最佳“人崗匹配”的有效工具。　　勝任素質的應用起源于21世紀50年代初，著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質的創(chuàng)始人。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法來解決這一難題，實現“人崗匹配”。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件?！　∧敲雌髽I(yè)應如何通過“勝任素質”來知人，進而實現“人崗匹配”呢？筆者認為可以通過建模、定標、評價、知人四個步驟來完成?！　〉谝徊剑航！　「鶕陨淼钠髽I(yè)文化和業(yè)務發(fā)展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質模型。勝任素質是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現優(yōu)秀者和表現一般者區(qū)分開來的基礎。具體方法：根據崗位說明書和職位評估系統歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質模型框架；通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任素質模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質模型?！　〉诙剑憾恕　「鶕偃嗡刭|模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業(yè)所有崗位的勝任素質標準。　　第三步：評價　　通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價中心，包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）?！　〉谒牟剑褐恕　∫浴叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發(fā)展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統，將崗位勝任素質變成企業(yè)的核心競爭力之一。 匹配：知人善任　　知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發(fā)現并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用?！　≡S多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當的位置上。　　漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發(fā)現每一個人的特長，根據人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！边@是劉邦在