【文章內(nèi)容簡介】 略性變革，從而保證公司能夠在經(jīng)營上取得長期成功。（本文來自韜睿咨詢）“人崗匹配”三部曲：知崗知人匹配　 來源： 北大縱橫 作者：范興東 20091221熱點推薦： 人脈經(jīng)營的“天龍八部”　 2010職場“薪”情 幾家歡喜幾家愁 　 標簽：人崗匹配員工管理崗位工作分析　　由于全球金融危機的影響，不少企業(yè)紛紛醞釀實施裁員。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不佳的情況下實施裁員，只要不違反相關(guān)法律法規(guī)本無可厚非，而且裁員也是企業(yè)大幅縮減成本支出最為直接有效的方法。但裁員是否進一步實現(xiàn)企業(yè)的“人崗匹配”，進而提升企業(yè)的業(yè)績和整體實力，卻是一個值得我們在裁員過程中深思的問題?！　　叭藣徠ヅ洹?，就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據(jù)不同的人個體間不同的素質(zhì)將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。眾所周知，企業(yè)與個人是一個利益共同體，企業(yè)是個人職業(yè)生涯的舞臺，為崗位挑選合適的人；人適合干什么，就盡量安排他到適合的崗位，充分發(fā)揮他的才能。只有這樣，人才能在舞臺上盡心表演，舞臺才會精彩?！　　叭藣徠ヅ洹币环矫?，對人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應(yīng)的回報，企業(yè)和個人才能實現(xiàn)真正的雙贏。那么，如何實現(xiàn)在企業(yè)實現(xiàn)“人崗匹配”呢？　　筆者認為：真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲?！　≈獚彛汗ぷ鞣治觥　　叭藣徠ヅ洹钡钠瘘c應(yīng)該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現(xiàn)“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本?！　≈獚徸罨A(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序?！　∫龅摹叭藣徠ヅ洹?，就必須對工作人員的素質(zhì)先行訂立標準，而為了建立人員的素質(zhì)標準，就必須對工作的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：明確崗位所需人員的條件；確定崗位招聘人員所需的資歷；根據(jù)其崗位職責(zé)確定其崗位薪資；根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓(xùn)發(fā)展計劃?！　」ぷ鞣治龅膬?nèi)容主要包括：崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務(wù)作概括。崗位工作任務(wù)分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法、使用的設(shè)備、器具等。崗位職責(zé)分析，包括工作任務(wù)范圍、崗位責(zé)任大小、重要程度分析等。崗位關(guān)系分析，就是分析相關(guān)崗位之間有何種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作內(nèi)容是什么？他受誰監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰？這個崗位上下左右關(guān)系如何？崗位升降平調(diào)路線方向如何？工作環(huán)境分析。崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力等必備條件的分析?！　」ぷ鞣治鍪且豁棌?fù)雜而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調(diào)查、分析總結(jié)三個階段七個步驟：收集背景資料：包括機構(gòu)或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務(wù)項目、組織圖、各部門職責(zé)等。設(shè)計崗位調(diào)查方案，明確調(diào)查目的，調(diào)查對象和單位，確定調(diào)查項目，調(diào)查表格和填寫說明，調(diào)查時間地點和方法。進行思想動員，說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關(guān)系，確保大家有良好的心理準備。制定行動計劃，根據(jù)工作分析的任務(wù)和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。試點先行，組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經(jīng)驗。開展全面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。分析總結(jié)定稿，對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入分析和全面總結(jié)，形成崗位說明書?！　」ぷ鞣治龅某Ｓ梅椒ㄓ校河^察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào)查分析法等。 　知人：勝任素質(zhì)　　當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應(yīng)該進入“人崗匹配”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評價中心技術(shù)等等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯?！　≡谄髽I(yè)管理和咨詢的實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)在知人方面，“勝任素質(zhì)（Competency method）”是幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳“人崗匹配”的有效工具?！　偃嗡刭|(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀50年代初，著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質(zhì)的創(chuàng)始人。當時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法來解決這一難題，實現(xiàn)“人崗匹配”。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件?！　∧敲雌髽I(yè)應(yīng)如何通過“勝任素質(zhì)”來知人，進而實現(xiàn)“人崗匹配”呢？筆者認為可以通過建模、定標、評價、知人四個步驟來完成。　　第一步：建?！　「鶕?jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)是從品質(zhì)和能力層面論證個體與崗位工作績效的關(guān)系，是個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎(chǔ)。具體方法：根據(jù)崗位說明書和職位評估系統(tǒng)歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，形成崗位勝任素質(zhì)模型框架；通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調(diào)整和修正，并細化勝任特質(zhì)的典型行為；在初步的勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質(zhì)模型?！　〉诙剑憾恕　「鶕?jù)勝任素質(zhì)模型評估各個崗位應(yīng)該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質(zhì)水平做出評估，同時，參考同類組織對相應(yīng)崗位的要求，建立企業(yè)所有崗位的勝任素質(zhì)標準。　　第三步：評價　　通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價中心，包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動機測驗、管理風(fēng)格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結(jié)構(gòu)化面談、半結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談）?！　〉谒牟剑褐恕　∫浴叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評價中心，對現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進行人員素質(zhì)評估，根據(jù)勝任素質(zhì)模型和參照標準，在勝任素質(zhì)的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調(diào)整和有針對性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質(zhì)變成企業(yè)的核心競爭力之一。 匹配：知人善任　　知人善任是實現(xiàn)“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關(guān)鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用?！　≡S多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當?shù)奈恢蒙?。　　漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發(fā)現(xiàn)每一個人的特長，根據(jù)人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！边@是劉邦在