【文章內(nèi)容簡介】 報告關系的有效管理常常是 項 目最重要的成功因 募，而且通常是項目經(jīng)理的責任。 項目 型組織結(jié)構(gòu) 與職能型組織結(jié)構(gòu)相對應的另 一種 極端組織結(jié)構(gòu)是項目型組織結(jié)構(gòu)。項目型組織結(jié)構(gòu)中的部 門 完全是按照項目進行設置的，是 一種 單目標的垂直組織方式，每個項目以項目經(jīng)理為首， 項 目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的 權(quán) 力。完成每個項目目標所需的全部資源完全劃分給該項目單元，完全為該項目服務，如圖 114所示。 圖 114 項目型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)也有自己的優(yōu)點和缺點。 項目 型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： 1）項目經(jīng)理對 項目可以全權(quán)負責，可以根據(jù)項目需要隨意調(diào)動項目組織的內(nèi)部資源或者外部資源。 2）項目型組織的目標單 一 ，完全以項目為中心安排工作，能夠?qū)蛻舻囊笞龀黾皶r響應，有利于項目的順利完成。 3）項目經(jīng)理對項目成員有全部 權(quán) 利，項目成員只對項目經(jīng)理負責，避免了職能型項目組織結(jié)構(gòu)下項目成員處于多重領導、無所適從的局面，項目經(jīng)理是項目的真正、唯 的領導者。 4）組織結(jié)構(gòu)簡單，項目成員直接屬于同 一個 部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時也加快了決策速度。 項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點是： 1） 每 一個 項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個 同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置，會造成 一定 程度的資源浪費。 2）公司里各個獨立的項目型組織處 于 相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施 ， 可能會影響公司的長遠發(fā)展。 9 3）在項目完成以后，項目型組織中的項目成員要么被派到另 一個 項 目 中去，或者被解雇，對項目成員來說，缺乏 一種 事業(yè)上的連續(xù)性和完全感。 4）公司承擔的項目之間處于 一種 條塊分割狀態(tài)，項目之間缺乏信息交流。 矩陣型組織 結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合體， 既具有職能型組織結(jié)構(gòu)的特征又具有項目型組織結(jié)構(gòu)的特征。它是根據(jù)項目的需要，從不同的部門中選擇合適的人員組成 一 個臨時項目組，項目結(jié)束之后，這個項 目 組也就解體，然后，各個成員再回到各自原來的部門去。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)又可分為弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)和強矩陣型組織結(jié)構(gòu)。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)如圖 115 所示，它保持了較多的職能型組織結(jié)構(gòu)的特征，項目負責人扮演的是協(xié)調(diào)者的角色，還算不上是 一 個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，強 矩陣 型組織結(jié)構(gòu)則具備較多的 項 目型 組織結(jié)構(gòu)的特征 有專職的 權(quán) 力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。強矩陣型組織結(jié)構(gòu)如圖 116 所示。 圖 115 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 圖 116 強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 同前兩種組織結(jié) 構(gòu) 一樣 ，矩陣型組織結(jié)構(gòu)也有自己的優(yōu)點和缺點。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： 10 專職的項目經(jīng)理負責整個項目，以項目為中，占。 公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源。 既有利 于 項目目標的實現(xiàn)，也有利子公司目標方針的貫徹。 項目 成 員的顧慮減少了。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點是： 1）容易引起職能經(jīng)理和項 目 經(jīng)理權(quán)力的沖突。 2）資源共享也能引起項目之間的沖突。 3）項目成員有多頭領導。 其實，很多的組織結(jié)構(gòu)不同程度地具有以上各種組織結(jié)構(gòu)的特點，而且會根據(jù)項目具體情況執(zhí)行 一套 特定的工作程序。項目的暫時性特征意味著個人之間和組織之間的關系總體而言是既短又新的。項目管理者必須仔細選擇適應這種短暫關系的管理技巧。組織結(jié)構(gòu)說明了一個 項目的組織環(huán)境，在實施 一個 項目的時候應該明確本項目的具體形式，包括項目中各個層次的接口關系、報告關系、責任關系等。例如，圖 117 便是 一個 網(wǎng)站項目 組織結(jié)構(gòu)案例。 圖 117 軟件項目組織結(jié)構(gòu) 團隊建設 項目組織結(jié)構(gòu)確定之后，項目經(jīng)理應該創(chuàng)建 一 個既實際又具有凝聚力的團隊。優(yōu)秀的項目領導者、高效工作的團隊、有利的組織結(jié)構(gòu)，這是 一切 項目成功的理想環(huán)境。 項目組的組建工作主要包括：人力資源的到位和 項 目組內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、角色分配與任務分 工 。人力資源規(guī)劃主要有：人數(shù)要求、技術(shù)能力要求、業(yè)務能力要求以及各類人員的比例。需要強調(diào)的是必須明確技術(shù)能力與業(yè)務能力的要求，以及各類人員是否需要通過培訓來達到技術(shù)能力或業(yè)務能力的要求。 選擇人員 創(chuàng)建團隊首先 是選擇項目人員，項目人員的選擇 一般 是根據(jù)項目的需要，參考項目計劃進行人員編制，必要時招聘相應崗位的人員，對他們進行相應的培訓，然后將他們放到合理的崗位，對他們在各自的崗位上的工作進行業(yè)績考評，并將考評的結(jié)果與他們的報酬和升 遷聯(lián)系在 一 起。 人是項目中最重要的資源， 一 個項目成功與否常常取決于工作人員的才干。軟件項目 是由不同角色的人共同協(xié)作完成的，每種角色都必須有明確的職責定義，因此選拔和培養(yǎng)適合角 色 職責的人才是首要的因素?？梢酝ㄟ^合適的渠道選擇合適的人員，而且要根據(jù)項目的需要進行，高中低不同層次的人員都需 要進行合理的安排，明確項目需要的人員技能并驗證需要的技能。有效的軟件項目團隊由擔當各種角色的人員組成。每位成員扮演 一 個或多個角色；11 可能 一 個人專門負責項目管理，而另 一些 人積極地參與系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)。常見的 一 些項目角色包括： 1） 項 目經(jīng)理 2）系統(tǒng)分析員 3）系統(tǒng)設計員 4）數(shù)據(jù)庫管理員 5）支持工程師 6）程序員 7）質(zhì)量保證工程師 8）業(yè)務專家（用戶） 9）測試人員 10）等等 項目團隊組成人員的多少和比例要根據(jù)具體項目來決定。 組建項目團隊時首先需要定崗， 就是確定項目需要完成什么目標，完成這些目標需要哪些職能崗位，然后選擇合適的人員組成。 項目組內(nèi)各類人員的比例應當協(xié)調(diào)，那種認為編碼人員（軟件工程師）占比例越大越好的觀念是極端鐠誤的，因為我們的 目 的是完 成 軟件，而不是完成任意多的程序編碼。 項 目也應該配備相應的文檔編制人員、質(zhì)量保證人員等。項目組內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)宜采用程序員小組制，具體人數(shù)根據(jù)任務劃分的大小而定，根據(jù)項目任務分解結(jié)構(gòu)，對項目的各項活動進行歸類，作為設置程序員小組的依據(jù)，從而使得小組的任務明確。 項 目經(jīng)理對于小組長要給予 適當 的授 權(quán) ，授 權(quán) 的大 小依項目的階段和小組長的成熟度而定。 一般 而言，項目的前面幾個階段由于涉及到項目的技術(shù)方案等重大問題，因此對小組長的技術(shù)方面的授 權(quán) 要適度；項目的后期變化通常是局部的，因此在技術(shù)方面可以給小組長足夠的權(quán)限；而當小組長的成熟度高、技術(shù)能力強時，可對其授予較大的權(quán)限，有時甚至是全權(quán) 。 項目組組建后要及時通過正規(guī)的溝通方式（如會議討論 ） 將項 目 目標貫徹到全體組員中去，以達成項目目標共識，形成群體目標。 “項目計劃 ”也要充分吸收骨干組員的意見， 一方面 使得 計劃 更符合實際，另 一方面 通過參與的形式達成共識，增強他們的歸屬感 和使命感。 多年來，許多的 心 理專家和管理專家進行 一系列 的實驗，幫助我們理解人們的行為饣這些試驗可以使項目經(jīng)理對矛盾根源、人們的動機、生產(chǎn)效率等問題茅塞頓開。有的是測試在沖突時人們的表現(xiàn)：好勝、合作、容納、回避等。有的是測試人們關注任務和關注人的程度等。其中最受歡迎的是 MycrsBriggs 心理測試方法，或稱為 MycrsoBriggs 類型指標（ MyersBriggs Type Indicator， MBTI），它采用 一系列 的心理測試來決定 一個 人的心理類型。 MBTI 將人格分為 4 個維度，每個維度有兩種偏好 饣分別是： 外向（ Extravcrsion）和內(nèi)向（ Introversion） 感覺（ Sensing） 芥口直覺（ iNtuition） E，；考 （ Thinking） 和情感 （ Fceling） 判斷（ Judging）和知覺（ Perceiving） 這樣， 4 個維度， 8 種偏好饣兩兩組合，共組成 16 種人格類型，以各個維度的字母表示類型，如表 111 所示。 表 111 MB 丁！的刂 6 種人格類型 12 這 16 種人格類型各自具有不同的性格表現(xiàn)，這 些表現(xiàn)也適應于不同的工作或團隊。 一般 說，進行常規(guī)的工程的人員可以選擇 ESTJ（外向，感覺，思考，判斷）；進行設計的人員可以選擇 ENTJ（外向，直覺，思考，判斷）或 INTJ（內(nèi)向，直覺，思考，判斷）；市場人員可以選擇 ESFJ（外向，感覺，情感，判斷）；等等。每個項目經(jīng)理都希望獲得理想的項目人員，理想的人員是完全獻身于 項 圉，有素養(yǎng)和理解力，充分理解白己的任務目標，認真執(zhí)行指令，發(fā)生未料到的事情時勇于處理，他也懂得事情的分寸，不該問的事情決不去問，技術(shù)上很強，在自己的專業(yè)領域是 位行家里手，當 項 目經(jīng)理給他 一項 任務 時，他能夠保證有效地、高質(zhì)量地完成任務。 項目人力資源管理的 一項 重要任務是根據(jù)每個人的專長、特點、愛好來安排任務，充分做到人盡其才。在對項目 成 員配備工作時，應該依據(jù)以下原則： 1）人員的配備必須要為項目目標服務； 2） “以崗定員 ”，保證人員配備的效率，充分利用人力資源，不能以人定崗；3） 項 目處于不同的實施階段，所需人力資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量是不同的，要安排 一定 比例的臨時 工作 人員，根據(jù) 項 目的需要加人或者退出，節(jié)約人力資源成本。 在項 目 的實施過程中，要根據(jù)項目隨時可能發(fā)生的變化，評價項目組織目前的人力資 源狀況，并做好未來 項 目組織對人力資源的需求預測以及未來人力資源的供給預測，保證項目隨時都能夠及時獲得需要的人力資源。 在項目生存期中，項目相關人員的數(shù)量和特點經(jīng)常會隨著項目從 一個 階段進人另 一個 階段而有所改變，結(jié)果使得在 一 個階段中非常有效的管理技巧到了另 一個 階段就會失去效果。人力資源的行政管理工作 一般 不是項目管理小組的直接責任。但是，為了深化管理力度，項目管理小組必須對行政管理的必要性有足夠的重視。 項目成員的培訓 團隊建設是實現(xiàn)項目目標的重要內(nèi)容，而項目成員的培養(yǎng)是項目團隊建設的基礎，項目組織必須 重視對員工的培訓工作。通過對項目成員的培訓，可以提高項目團隊的綜合奏質(zhì)、工作技能和技術(shù)水平。同時也可以通過提高項目成員的本領，提高 項 目成員的工作滿意度，降低項目人員的流動比例和人力資源管理成本。 針對項目的 一次 性和制約性（主要是時間的制約和成本的制約）特點，對于項目成員的培 訓， 主要采取短期性的 、 片斷式的、針對性強、見效快的培訓。培訓形式主要有兩種： 1）崗前培訓，主要對項目成員進行 一 些常識性的崗位培訓和項目管理方式等培訓； 2）崗上培訓，主要根據(jù)開發(fā)人員的工作特點，針對操作中可能出現(xiàn)的實際問題，進行特別的培訓 ，多偏重子專門技術(shù)和特殊技能的培訓。 項目成員的激勵 項 目團隊士氣是項目成功的 一個 因素，項目成員的激勵是調(diào)動成員工作熱情的非常重要的手段。目前出現(xiàn)很多的激勵理論，比如馬斯洛的需求層次理論、海茲波格的激勵理論、麥克勒格的 X理論與 Y理論、期望理論等。這些理論各自有不同的側(cè)重點。 洛 的 需 求層次理論（ Maslow’s Hicrarchy of Nccds） 馬斯洛的需求層次理論認為人類的需要是以層次形式出現(xiàn)的，共有 5 個層次（見圖118） ： 生理、安全、