【正文】 感、責任感、進步與 成長、被貫識等。 圖 118 馬斯洛的需求層次 （ Hcrzberg’s Motivational and Hygie Factors） 海茲波格的激勵理論認為企業(yè)中存在著兩組因素： 一組 導致不滿，另 一組 產生激勵。阿爾德佛進 步發(fā)展了馬斯洛的需要層次理論，認為：有的需要（如白我實現）是后天通過學習而產生的，人的需要不 一定 嚴格地按從低到高的順序發(fā)展，并提出了有名的 “挫折下倒退 ”假設，管理者應努力把握和控制好工作結果，通過工作結果來滿足人們的各種需要，從而激發(fā)人們的工作動機。例如，新員工有群體歸屬感的需要（社會歸屬層次的需要），為滿足這方面的需要，可以為其開個熱情的歡迎會，新老員工相互介紹與溝通饣另外要對其生活方面的困難給予幫助。 洛 的 需 求層次理論（ Maslow’s Hicrarchy of Nccds） 馬斯洛的需求層次理論認為人類的需要是以層次形式出現的，共有 5 個層次（見圖118） ： 生理、安全、社會歸屬、自尊和自我實現。目前出現很多的激勵理論，比如馬斯洛的需求層次理論、海茲波格的激勵理論、麥克勒格的 X理論與 Y理論、期望理論等。培訓形式主要有兩種： 1）崗前培訓，主要對項目成員進行 一 些常識性的崗位培訓和項目管理方式等培訓； 2）崗上培訓，主要根據開發(fā)人員的工作特點，針對操作中可能出現的實際問題，進行特別的培訓 ，多偏重子專門技術和特殊技能的培訓。同時也可以通過提高項目成員的本領，提高 項 目成員的工作滿意度，降低項目人員的流動比例和人力資源管理成本。 項目成員的培訓 團隊建設是實現項目目標的重要內容，而項目成員的培養(yǎng)是項目團隊建設的基礎，項目組織必須 重視對員工的培訓工作。人力資源的行政管理工作 一般 不是項目管理小組的直接責任。 在項 目 的實施過程中，要根據項目隨時可能發(fā)生的變化，評價項目組織目前的人力資 源狀況，并做好未來 項 目組織對人力資源的需求預測以及未來人力資源的供給預測，保證項目隨時都能夠及時獲得需要的人力資源。 項目人力資源管理的 一項 重要任務是根據每個人的專長、特點、愛好來安排任務，充分做到人盡其才。 一般 說，進行常規(guī)的工程的人員可以選擇 ESTJ（外向，感覺，思考，判斷）；進行設計的人員可以選擇 ENTJ（外向，直覺，思考，判斷）或 INTJ（內向，直覺，思考，判斷）；市場人員可以選擇 ESFJ（外向，感覺，情感，判斷）；等等。 E，；考 （ Thinking） 和情感 （ Fceling） 判斷（ Judging）和知覺（ Perceiving） 這樣， 4 個維度， 8 種偏好饣兩兩組合，共組成 16 種人格類型，以各個維度的字母表示類型，如表 111 所示。其中最受歡迎的是 MycrsBriggs 心理測試方法，或稱為 MycrsoBriggs 類型指標（ MyersBriggs Type Indicator， MBTI），它采用 一系列 的心理測試來決定 一個 人的心理類型。有的是測試在沖突時人們的表現：好勝、合作、容納、回避等。 “項目計劃 ”也要充分吸收骨干組員的意見， 一方面 使得 計劃 更符合實際，另 一方面 通過參與的形式達成共識，增強他們的歸屬感 和使命感。 一般 而言，項目的前面幾個階段由于涉及到項目的技術方案等重大問題，因此對小組長的技術方面的授 權 要適度；項目的后期變化通常是局部的，因此在技術方面可以給小組長足夠的權限；而當小組長的成熟度高、技術能力強時，可對其授予較大的權限，有時甚至是全權 。項目組內的組織結構宜采用程序員小組制，具體人數根據任務劃分的大小而定，根據項目任務分解結構，對項目的各項活動進行歸類，作為設置程序員小組的依據，從而使得小組的任務明確。 項目組內各類人員的比例應當協調，那種認為編碼人員（軟件工程師）占比例越大越好的觀念是極端鐠誤的，因為我們的 目 的是完 成 軟件，而不是完成任意多的程序編碼。常見的 一 些項目角色包括： 1） 項 目經理 2）系統(tǒng)分析員 3）系統(tǒng)設計員 4）數據庫管理員 5）支持工程師 6）程序員 7）質量保證工程師 8）業(yè)務專家（用戶） 9）測試人員 10）等等 項目團隊組成人員的多少和比例要根據具體項目來決定。有效的軟件項目團隊由擔當各種角色的人員組成。軟件項目 是由不同角色的人共同協作完成的，每種角色都必須有明確的職責定義，因此選拔和培養(yǎng)適合角 色 職責的人才是首要的因素。 選擇人員 創(chuàng)建團隊首先 是選擇項目人員，項目人員的選擇 一般 是根據項目的需要，參考項目計劃進行人員編制，必要時招聘相應崗位的人員，對他們進行相應的培訓，然后將他們放到合理的崗位，對他們在各自的崗位上的工作進行業(yè)績考評，并將考評的結果與他們的報酬和升 遷聯系在 一 起。人力資源規(guī)劃主要有：人數要求、技術能力要求、業(yè)務能力要求以及各類人員的比例。優(yōu)秀的項目領導者、高效工作的團隊、有利的組織結構，這是 一切 項目成功的理想環(huán)境。例如，圖 117 便是 一個 網站項目 組織結構案例。項目管理者必須仔細選擇適應這種短暫關系的管理技巧。 其實，很多的組織結構不同程度地具有以上各種組織結構的特點，而且會根據項目具體情況執(zhí)行 一套 特定的工作程序。 2）資源共享也能引起項目之間的沖突。項目 成 員的顧慮減少了。既有利 于 項目目標的實現，也有利子公司目標方針的貫徹。公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源。專職的項目經理負責整個項目，以項目為中，占。 圖 115 弱矩陣型組織結構 圖 116 強矩陣型組織結構 同前兩種組織結 構 一樣 ，矩陣型組織結構也有自己的優(yōu)點和缺點。同樣也是矩陣型組織結構，強 矩陣 型組織結構則具備較多的 項 目型 組織結構的特征 有專職的 權 力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。 矩陣型組織結構又可分為弱矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構。 矩陣型組織 結構 矩陣型組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合體， 既具有職能型組織結構的特征又具有項目型組織結構的特征。 9 3）在項目完成以后，項目型組織中的項目成員要么被派到另 一個 項 目 中去，或者被解雇，對項目成員來說，缺乏 一種 事業(yè)上的連續(xù)性和完全感。 項目型組織結構的缺點是： 1） 每 一個 項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個 同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置，會造成 一定 程度的資源浪費。 3）項目經理對項目成員有全部 權 利，項目成員只對項目經理負責，避免了職能型項目組織結構下項目成員處于多重領導、無所適從的局面，項目經理是項目的真正、唯 的領導者。 項目 型組織結構的優(yōu)點是： 1）項目經理對 項目可以全權負責，可以根據項目需要隨意調動項目組織的內部資源或者外部資源。完成每個項目目標所需的全部資源完全劃分給該項目單元，完全為該項目服務，如圖 114所示。 項目 型組織結構 與職能型組織結構相對應的另 一種 極端組織結構是項目型組織結構。 當小組成員對部門經理和項目經理都要負責時，項目團隊的發(fā)展常常是復雜的。 3）當項目需要由多個部門共同完成時，權力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結協作。 職能型組織結構的缺點是： 1）客戶利益和職能部門的利益常常發(fā)生沖突，職能部門會為 本部門的利益而忽視客戶的需求。 4）當有項目成員調離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目的技術連續(xù)性。 2）職能部門內部的技術專家可以同時被該部門承擔的不同項目同時使用，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。 圖 113 職能型組織結構 職能型組織結構有優(yōu)點也有缺點。 職能型組織結構 職能型組織結構是目前最普遍的項目組織形式。具體選擇什么樣的組織結構要考慮多重因 素 。應該說，有多少軟件組織，就有多少種具體人員的組織形式。 組織結構定義 項目組織是由 一組 個體成員為實現 一 個具體項目目標而協同工作的隊伍。 7 項目組織形式 組建團隊時首先要明確 項 目的組織形式，項目團隊的組織結構應該能夠增加團隊的工作效率，避免摩揍。 條款 IV： 在 履行 社會義務方面，項目管理專業(yè)技術人員應： ? 維護社會公共安全、衛(wèi)生和福利并敢于指責侵犯公共利益的行為。 ? 不得直接或間接對有業(yè)務關系的雇主和客戶給予或接受價值超出正常范圍的禮品、款 項 或服務。 ? 無論是在受聘期間或離職之后，對雇主和客戶沒有被正式公開的業(yè)務和技術工藝 信息 應予以保密。 ? 在工作中樂于接受他人的批評，善于提出誠懇的意見，卉能正確地評價他人的貢獻。 ? 保護項目團隊成員免受身心傷害。 ? 應用當今先進的項目管理工具和技術，以保證達到項目計劃設定的質量、費用和進度的控制目標。 ? 遵守工作所在國家的法律。 ? 遵守這個規(guī)范并鼓勵同事、同行按照這個規(guī)范從事業(yè)務。 ? 保持最新專業(yè)技能并認識到持續(xù)的個人發(fā)展和繼續(xù)教育的重要性。 PMI制定的 項 目管理行業(yè)職業(yè)道 德規(guī)范如下： 條款 I： 項目管理專業(yè)人員應保持較高的個人和職業(yè)行為標準，并且： ? 對自己的行為承擔責任。就行業(yè)而言，項目管理專業(yè)人員的工作將影響到整個社會成員的生活質量。因為項目管理的理論與應用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以項目管理已從最初的國防和航天領域（如 “曼哈頓計劃 ”、“阿波 羅登月計劃 ”） 迅速發(fā)展到目前的電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關。如果能夠營造 一 個良好、健康的項目文化，非正式的規(guī)則就會很好地服務于項目6 目標。 其實，任何的組織都存在著正式規(guī)則無法觸及的空間，需要非正式的規(guī)則來補充。這種文化在許多方面有所反映，比如：在組織的價值觀～行為準則、信仰、期望上，在組織的政策、程序上，在對上下級關系的觀點上以及其他方面上，組織文化常常會對項目產生直接的影響。多數的組織都已經形成了自己獨特的、可描述的組織文化。 美國很有影響力的政治家林登 J， ：建立 權 威在政治中也具有 一定 的 重要 性。 圖 112 項目開發(fā)環(huán)境 3）評估自己的能力：清楚自己的角色，同時明白自己的長處和短處。角色確定后，分析他們的權利有哪些，應該先找誰，誰對項目的影響力最大。這些都是對子項目中政治的缺陷。項目經理所處的 項 目環(huán)境非常復雜，是政治蔓延的最好的溫床。對于項目管理而言，尋求 一種 適當的方式解決這些沖突是 一項重大的挑戰(zhàn)。能忍受模糊不清的煎熬。有清醒頭腦 知道該做什么、不該做什么。有成本意識和基本的經營技巧。面向成果，注重實際。具備很 好 的談判技巧。能應付挫折和失望。對項目有強烈的責任心。對 細節(jié)問題頭緒清楚。具備了解項目成員需要的能力。對項目的目標有透徹的理解。同時，項目經理也應該具備溝通能力、協調能力、項目控制能力、資源管理與控制能力、服務意識與能力，當然也應該具備個人的人格魅力等。 項目經 理 的能力 項 目經理的責任重在管理，同時也應具備相應的技術能力。項目啟動后，項目經理有 權 根據自己的判斷和自己的方式選擇項目成員、組建項目團隊。通常，項目經理主要有以下三方面 權 利： 1）制定項目的有關決策 項目在實施過程中必然會面臨各種各樣的決策，而制定決策是 項 目經理所擁有的最主要的 權利，這也是項目經理最基本、