【正文】 面，即便是復(fù)雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依賴的心理。 必要時提供一些資源、意見和保證。 (2)支持式的管理者所要做的： 管理者要讓下屬參與到問題的確認和目標的設(shè)定當中來。 從溝通上來說，管理者 是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。支持式的管理適應(yīng)團隊發(fā)展的第三個階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。 ? 團隊需求 解決問題 ,作出決定 ,指導(dǎo)的技能 … ? 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 支持 支持 參與 ,傾聽 ,鼓勵 . 怎樣幫團隊度過 第三個階段 圖 規(guī)范期的要素 團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。這一時期被稱為 團隊建設(shè)的 第三個階段，也就是 規(guī)范期 。 例 3：技術(shù)變更：原先考慮采用的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解決問題，不得已中途改用其它的技術(shù)來實現(xiàn)，造成作業(yè)上的混亂，以及時間上的浪費。 A 作業(yè)： 20 人 →客戶需求變動→ 25 人 例 2：式樣不明：式樣存在不明確之處，對于提出的 QA,一周過去了仍得不到回答，致使某個模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進行，處于等待QA 回答的狀態(tài)。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會進行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整和人員變動的情況 ,對項目的順利進展造成了一定的困難和障礙。 這是第二種管理方式，也叫 S2，就是教練式的管理風(fēng)格 (見圖 )。支持和贊美團隊的發(fā)展、進程。 要幫助團隊設(shè)定這個階段的目標。 如果說第一階段團隊的管理者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議管理者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。但因為第二階段 沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。 從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。 (1)教練式管理風(fēng)格的特點 : 從行為上來看 ,是雙高的，高指揮，高支持。教練式的管理恰好對應(yīng)的是團隊發(fā)展的第二個階段。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡 ，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自己第 15 頁 共 35 頁 要以身作則。 ? 同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 ? 調(diào)整管理角色，鼓勵團隊成員參與決策。 ? 鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 . 如何幫助度過團隊第二階段 ? 最重要的是穩(wěn)定團隊成員的工作狀態(tài) ? 認識并處理沖突。 ? 對他人的觀點表示尊重。 ? 接受應(yīng)屬于你的問題。 ? 鼓勵不同觀點和誠實的對話。 以下幾點是工作當中常用的克服團隊沖突的有效工具： 第 14 頁 共 35 頁 ? 針對問題 , 而非個人。 . 動蕩 期的 特征 ? 感受和想法 什么 ? ? ? ，解決分歧的機制和方法是什么 ? ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 第 13 頁 共 35 頁 A. 爭論 ,防衛(wèi) ,競爭 ,分歧 ,抱怨 B. 考慮如何一起工作 ? 團隊需求 達成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題 … ? 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 探討差異 ,提供咨詢 ,說明理由 ,解釋方案 ,作出最終決定 . 動蕩的要素 與克服團隊沖突的工具 圖 動蕩的要素 團隊中動蕩的要素如圖 31 所示。 第 12 頁 共 35 頁 類型 A 類型 B . 動蕩期 第一階段完成以后， 成員為個人利益、團隊目標、各自的角色爭論，也許會導(dǎo)致關(guān)系緊張。 項目組的組建方式有若干種 ,例如類型 A 和類型 B 等。根據(jù)項目開發(fā)的特殊需求和當時公司的人員狀況 ,組建了十人的開發(fā)體制。 下面我們就以汽車回 收項目為主，逐一說明各個時期的問題和狀況。 這是第一種管理方式，也叫 S1，就是命令式的管理風(fēng)格 (見圖 )。管理者對成員，在多數(shù)情形下采取單向溝通的方式，自上而下解決問題，控制決策。明確指導(dǎo)團隊產(chǎn)生行動計劃，這套行動計劃需要在指導(dǎo)下去完善。設(shè)定團隊成員的角色 ，提供明確的職責(zé)和目標。 (2)第一階段團隊的管理者所要做的： ? 協(xié)助團隊成員發(fā)現(xiàn)問題，這時團隊成員剛剛組合在一起，還不具備自己去判斷和知道問題所在的能力。 團隊解決大量的問題 命令式的管理風(fēng)格適合于團隊發(fā)展的第一個階段。 ? 從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。 ? 從決定權(quán)來說 ,這個命令多半是由管理者自己做出。 (1)命令式的管理風(fēng)格特點： ? 從行為上說 ,指揮得多 ,支持得少。 圖 四種不同的管理方式 第 10 頁 共 35 頁 命令式的管理指揮性行為偏強，而支持性行為偏弱。 事實上在每個管理者的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是指揮性行為，也不可能是絕對的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。而各個階段都需要不同的管理方式。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團隊合作奠定良好的基礎(chǔ)。 (5) 幫助團隊成員彼此認識和合作。在跟團隊成員分享這個目標的時候，要展現(xiàn)出自信心，因為如果自己都覺得這個目標高不可攀，那么團隊成員會第 9 頁 共 35 頁 有信心嗎？ (4) 提供團隊所需要的一些 資訊、信息。告訴團隊成員，我們的愿景目標是什么，向何處去。也就是希望通過團隊建設(shè)，在若干時間后，完成什么樣的成果，實現(xiàn)什么樣的目標和取得什么樣的成就以及達到什么樣的規(guī)模。 項目團隊組建初期的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的體制；一個是對外，怎樣跟客戶保持聯(lián)系。 . 啟動期的 特征 ? 感受和想法 激動 , 驕傲 , 害怕 … 我們的任務(wù)是什么 ? 我們應(yīng)該干什么 ? ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 警惕 ,提防 ,焦慮，最低限度的溝通 ,缺乏自信 ? 團隊需求 了解目標、成員資格、角色、責(zé)任、工作任務(wù)、標準以及工作流程 … ? 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 引導(dǎo) 引導(dǎo) 確定目標 , 明確任務(wù) ,確定 團隊工作流程 ,時間 ,地點 . 團隊組建初期的兩個工作重點 ? 形成團隊內(nèi)部的工作流程和管理框架。 啟動 期 動蕩期 規(guī)范 期 表現(xiàn) 期 調(diào)整期 第 7 頁 共 35 頁 . 輸入 ? 立項書 ? 項目開發(fā)體制圖 . 啟動期 即團隊形成的初期。 例如： CMMI 項目等。領(lǐng)導(dǎo)團隊的工作是組織所有高層或中層領(lǐng)導(dǎo)參與項目決策和對項目實施提供資源支持。例如： ERP 系統(tǒng)開發(fā)項目等。 ? 跨部門團隊 跨部門團隊涉及幾個部門的人員，它的目的是制訂計劃，完成一個項目或解決某個重要問題。 第 6 頁 共 35 頁 公司各個事業(yè)部獨立承擔(dān)且開發(fā)周期比較長的項目都 屬于部門團隊。工作團隊使共同工作的員工之間配合得更加默契。例如：汽車回收系統(tǒng)項目，多面評價系統(tǒng)項目等。項目團隊的生命期取決于任務(wù)的長短。 ? 項目團隊 項目團隊是為某項具體任務(wù)而臨時組成的團隊。 團隊由目標 (Purpose)、人 (People)、團隊的定位 (Place)、權(quán)限 (Power)、計劃(Plan)等五要素構(gòu)成。 3. 適用范圍 適用于公司的所有的軟件開發(fā)項目。 2. 目的 本過程的目的是通過更好的團隊合作來 提升績效 ， 加強團隊成員之間的合作力度， 更有效的管理和 更好地作出決定，并 提高生產(chǎn)率，從而獲得 更高的效率和更好的績效。 軟件開發(fā)團隊管理手冊第 2 頁 共 35 頁 目 錄 1. 前言 ......................................................................................................................... 4 2. 目的 ......................................................................................................................... 4 3. 適用范圍 ................................................................................