【正文】 面，即便是復(fù)雜的問題你也要讓團(tuán)隊(duì)成員自己試試看，否則的話會(huì)養(yǎng)成依賴的心理。 必要時(shí)提供一些資源、意見和保證。 (2)支持式的管理者所要做的： 管理者要讓下屬參與到問題的確認(rèn)和目標(biāo)的設(shè)定當(dāng)中來。 從溝通上來說，管理者 是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。支持式的管理適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動(dòng)的狀態(tài)，正需要支持。團(tuán)隊(duì)文化不可能通過移植實(shí)現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。 ? 團(tuán)隊(duì)需求 解決問題 ,作出決定 ,指導(dǎo)的技能 … ? 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 支持 支持 參與 ,傾聽 ,鼓勵(lì) . 怎樣幫團(tuán)隊(duì)度過 第三個(gè)階段 圖 規(guī)范期的要素 團(tuán)隊(duì)要順利地度過第三個(gè)階段，最重要的是形成團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍。這一時(shí)期被稱為 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的 第三個(gè)階段，也就是 規(guī)范期 。 例 3：技術(shù)變更：原先考慮采用的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解決問題，不得已中途改用其它的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，造成作業(yè)上的混亂，以及時(shí)間上的浪費(fèi)。 A 作業(yè)： 20 人 →客戶需求變動(dòng)→ 25 人 例 2：式樣不明：式樣存在不明確之處，對(duì)于提出的 QA,一周過去了仍得不到回答，致使某個(gè)模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進(jìn)行，處于等待QA 回答的狀態(tài)。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會(huì)進(jìn)行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整和人員變動(dòng)的情況 ,對(duì)項(xiàng)目的順利進(jìn)展造成了一定的困難和障礙。 這是第二種管理方式，也叫 S2，就是教練式的管理風(fēng)格 (見圖 )。支持和贊美團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、進(jìn)程。 要幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)定這個(gè)階段的目標(biāo)。 如果說第一階段團(tuán)隊(duì)的管理者在團(tuán)隊(duì)的核心位置，到了第二個(gè)階段，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對(duì)于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議管理者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。但因?yàn)榈诙A段 沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。 從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。 (1)教練式管理風(fēng)格的特點(diǎn) : 從行為上來看 ,是雙高的，高指揮，高支持。教練式的管理恰好對(duì)應(yīng)的是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二個(gè)階段。沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會(huì)造成一種不均衡 ，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自己第 15 頁 共 35 頁 要以身作則。 ? 同時(shí)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 ? 調(diào)整管理角色，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策。 ? 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 . 如何幫助度過團(tuán)隊(duì)第二階段 ? 最重要的是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài) ? 認(rèn)識(shí)并處理沖突。 ? 對(duì)他人的觀點(diǎn)表示尊重。 ? 接受應(yīng)屬于你的問題。 ? 鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)和誠實(shí)的對(duì)話。 以下幾點(diǎn)是工作當(dāng)中常用的克服團(tuán)隊(duì)沖突的有效工具： 第 14 頁 共 35 頁 ? 針對(duì)問題 , 而非個(gè)人。 . 動(dòng)蕩 期的 特征 ? 感受和想法 什么 ? ? ? ，解決分歧的機(jī)制和方法是什么 ? ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 第 13 頁 共 35 頁 A. 爭論 ,防衛(wèi) ,競爭 ,分歧 ,抱怨 B. 考慮如何一起工作 ? 團(tuán)隊(duì)需求 達(dá)成共識(shí)的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題 … ? 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 探討差異 ,提供咨詢 ,說明理由 ,解釋方案 ,作出最終決定 . 動(dòng)蕩的要素 與克服團(tuán)隊(duì)沖突的工具 圖 動(dòng)蕩的要素 團(tuán)隊(duì)中動(dòng)蕩的要素如圖 31 所示。 第 12 頁 共 35 頁 類型 A 類型 B . 動(dòng)蕩期 第一階段完成以后， 成員為個(gè)人利益、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、各自的角色爭論，也許會(huì)導(dǎo)致關(guān)系緊張。 項(xiàng)目組的組建方式有若干種 ,例如類型 A 和類型 B 等。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的特殊需求和當(dāng)時(shí)公司的人員狀況 ,組建了十人的開發(fā)體制。 下面我們就以汽車回 收項(xiàng)目為主，逐一說明各個(gè)時(shí)期的問題和狀況。 這是第一種管理方式，也叫 S1，就是命令式的管理風(fēng)格 (見圖 )。管理者對(duì)成員，在多數(shù)情形下采取單向溝通的方式，自上而下解決問題，控制決策。明確指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃，這套行動(dòng)計(jì)劃需要在指導(dǎo)下去完善。設(shè)定團(tuán)隊(duì)成員的角色 ，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)。 (2)第一階段團(tuán)隊(duì)的管理者所要做的： ? 協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問題，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員剛剛組合在一起，還不具備自己去判斷和知道問題所在的能力。 團(tuán)隊(duì)解決大量的問題 命令式的管理風(fēng)格適合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段。 ? 從監(jiān)督的頻率上來看，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。 ? 從決定權(quán)來說 ,這個(gè)命令多半是由管理者自己做出。 (1)命令式的管理風(fēng)格特點(diǎn)： ? 從行為上說 ,指揮得多 ,支持得少。 圖 四種不同的管理方式 第 10 頁 共 35 頁 命令式的管理指揮性行為偏強(qiáng)，而支持性行為偏弱。 事實(shí)上在每個(gè)管理者的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是指揮性行為，也不可能是絕對(duì)的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。而各個(gè)階段都需要不同的管理方式。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對(duì)對(duì)方的尊重，為以后的團(tuán)隊(duì)合作奠定良好的基礎(chǔ)。 (5) 幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)和合作。在跟團(tuán)隊(duì)成員分享這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，要展現(xiàn)出自信心，因?yàn)槿绻约憾加X得這個(gè)目標(biāo)高不可攀，那么團(tuán)隊(duì)成員會(huì)第 9 頁 共 35 頁 有信心嗎？ (4) 提供團(tuán)隊(duì)所需要的一些 資訊、信息。告訴團(tuán)隊(duì)成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處去。也就是希望通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在若干時(shí)間后，完成什么樣的成果，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)和取得什么樣的成就以及達(dá)到什么樣的規(guī)模。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn)簡單地說一個(gè)是對(duì)內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的體制；一個(gè)是對(duì)外，怎樣跟客戶保持聯(lián)系。 . 啟動(dòng)期的 特征 ? 感受和想法 激動(dòng) , 驕傲 , 害怕 … 我們的任務(wù)是什么 ? 我們應(yīng)該干什么 ? ? 可觀察到的行為表現(xiàn) 警惕 ,提防 ,焦慮，最低限度的溝通 ,缺乏自信 ? 團(tuán)隊(duì)需求 了解目標(biāo)、成員資格、角色、責(zé)任、工作任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)以及工作流程 … ? 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 引導(dǎo) 引導(dǎo) 確定目標(biāo) , 明確任務(wù) ,確定 團(tuán)隊(duì)工作流程 ,時(shí)間 ,地點(diǎn) . 團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn) ? 形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作流程和管理框架。 啟動(dòng) 期 動(dòng)蕩期 規(guī)范 期 表現(xiàn) 期 調(diào)整期 第 7 頁 共 35 頁 . 輸入 ? 立項(xiàng)書 ? 項(xiàng)目開發(fā)體制圖 . 啟動(dòng)期 即團(tuán)隊(duì)形成的初期。 例如： CMMI 項(xiàng)目等。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作是組織所有高層或中層領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目決策和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供資源支持。例如： ERP 系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目等。 ? 跨部門團(tuán)隊(duì) 跨部門團(tuán)隊(duì)涉及幾個(gè)部門的人員，它的目的是制訂計(jì)劃，完成一個(gè)項(xiàng)目或解決某個(gè)重要問題。 第 6 頁 共 35 頁 公司各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較長的項(xiàng)目都 屬于部門團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)使共同工作的員工之間配合得更加默契。例如：汽車回收系統(tǒng)項(xiàng)目，多面評(píng)價(jià)系統(tǒng)項(xiàng)目等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期取決于任務(wù)的長短。 ? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為某項(xiàng)具體任務(wù)而臨時(shí)組成的團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)由目標(biāo) (Purpose)、人 (People)、團(tuán)隊(duì)的定位 (Place)、權(quán)限 (Power)、計(jì)劃(Plan)等五要素構(gòu)成。 3. 適用范圍 適用于公司的所有的軟件開發(fā)項(xiàng)目。 2. 目的 本過程的目的是通過更好的團(tuán)隊(duì)合作來 提升績效 ， 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作力度， 更有效的管理和 更好地作出決定，并 提高生產(chǎn)率，從而獲得 更高的效率和更好的績效。 軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)第 2 頁 共 35 頁 目 錄 1. 前言 ......................................................................................................................... 4 2. 目的 ......................................................................................................................... 4 3. 適用范圍 ................................................................................