【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)也……奧克斯進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的時(shí)機(jī)對(duì)形成“中國(guó)特色事件行銷模式”的影響先來(lái)看一個(gè)故事。管莊子是遠(yuǎn)近聞名的勇敢的獵手，他常常一個(gè)人獵殺虎豹豺狼，無(wú)所畏懼。 　　一次，管莊子來(lái)到一座山前，見(jiàn)有兩只老虎在那里爭(zhēng)吃人肉，正在拼命廝打著。它們時(shí)而舉起前腿互相猛撲，時(shí)而互相咬住脖頸不放，兩虎的咆哮聲震撼著山林。 　　管莊子舉起鋒利的獵叉，正要上前刺殺這兩只老虎，與他同行的管與連忙拉住他，說(shuō)： 　　“老兄且慢！” 　　管莊子說(shuō)：“還等什么？現(xiàn)在兩只老虎正在廝打，我得乘它們不備刺殺它們。不然的話，這兩只老虎一會(huì)兒平靜下來(lái)，重新和好，我還對(duì)付得了嗎？” 　　管與說(shuō)：“最好的時(shí)機(jī)還沒(méi)到。你想，老虎是兇猛的野獸；人肉，是老虎最美的食物，它們?yōu)闋?zhēng)奪這塊食物正瘋狂搏斗，不最后見(jiàn)一個(gè)高低，它們不會(huì)罷休。兩虎真的動(dòng)怒拼打，弱些的肯定會(huì)被咬死，而強(qiáng)些的那只虎也會(huì)被咬傷。等到它們死的死了，傷的傷了，你再行動(dòng)，只需要輕而易舉地將受傷的老虎刺死，這兩只老虎就都屬于你了?！?　　管莊子恍然大悟。原來(lái)管與給管莊子出的是一個(gè)只需付出刺殺一只傷殘老虎的代價(jià)，卻能收到殺死兩只老虎的主意。這真是一個(gè)好主意！ 　　這則寓言告訴我們，做任何事情時(shí)都要善于分析矛盾，把握時(shí)機(jī)，以逸待勞，收到事半功倍的效果。競(jìng)爭(zhēng)理論告訴我們，競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是動(dòng)態(tài)的，一家企業(yè)的行動(dòng)會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的回應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)回應(yīng)又導(dǎo)致原來(lái)引發(fā)爭(zhēng)端的企業(yè)再度行動(dòng)，行動(dòng)和回應(yīng)塑造了每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng)地位。這就是一個(gè)處于競(jìng)爭(zhēng)漩渦中的企業(yè)戰(zhàn)略形成的直接動(dòng)力，而這里面很重要的一點(diǎn)就是回應(yīng)和反擊時(shí)機(jī)的把握。因此，一個(gè)企業(yè)的任何戰(zhàn)略或策略的產(chǎn)生一定都是在特定的市場(chǎng)背景下與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)中善于分析對(duì)手的弱勢(shì)，并準(zhǔn)確的把握進(jìn)攻時(shí)機(jī)而形成的。譬如談?wù)撝袊?guó)房地產(chǎn)品牌，很少能漏過(guò)萬(wàn)科。許多人都覺(jué)得好奇，大江南北的媒體都在談萬(wàn)科，萬(wàn)科為何有這樣的名氣？更重要的是，這些媒體談萬(wàn)科，不是因?yàn)橐粫r(shí)的新聞事件，也不是談一陣就淡忘，而幾乎年年都在談?wù)撊f(wàn)科，萬(wàn)科何以有這樣的持續(xù)力？其實(shí)，多少了解萬(wàn)科的人都會(huì)知道，萬(wàn)科成名的首要武器就是其物業(yè)管理，萬(wàn)科是首家提出物業(yè)管理也是生產(chǎn)力的房地產(chǎn)企業(yè)，這充分表現(xiàn)在其花大精力做物管的發(fā)展策略上。但是我們知道，萬(wàn)科的這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生卻并不是與身俱來(lái)的，而是在進(jìn)入房地產(chǎn)界打拼的過(guò)程中，萬(wàn)科發(fā)現(xiàn)了在眾多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商大賣概念時(shí)，卻都不同程度的忽視了物業(yè)管理的提升。于是，萬(wàn)科抓住了這個(gè)時(shí)機(jī)一方面穩(wěn)固自己的常規(guī)戰(zhàn)略，同時(shí)又針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略的弱項(xiàng)首家提出了“物業(yè)管理也是生產(chǎn)力”的理念，并下了大功夫?yàn)檫@一“生產(chǎn)力”配置資源，從而在業(yè)界一大批潛在顧客的心目中樹(shù)立起了“花錢(qián)買(mǎi)萬(wàn)科的物業(yè)管理也值”的價(jià)值趨向，也鑄就了萬(wàn)科房產(chǎn)金字招牌的秘密武器。同理，奧克斯“中國(guó)特色事件行銷模式”和]支撐該體系的“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”賣點(diǎn)的形成，與奧克斯進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)把握和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的充分互動(dòng)有著密不可分的聯(lián)系。從空調(diào)業(yè)的發(fā)展來(lái)看，我國(guó)的空調(diào)器生產(chǎn)是從70年代中期起步的，進(jìn)入八十年代末期，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的按需定產(chǎn)的體制下，我國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)依然不到４０萬(wàn)臺(tái)。直到進(jìn)入九十年代后，隨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型使得一批合資、獨(dú)資企業(yè)的崛起以及消費(fèi)者收入的不斷提高，空調(diào)器開(kāi)始得以逐步進(jìn)入普通消費(fèi)者家庭，市場(chǎng)需求隨之劇增。從１９９１１９９４年的三年間，我國(guó)的空調(diào)器的產(chǎn)量以每年９９．６％的速度遞增；１９９４年，空調(diào)器產(chǎn)量達(dá)到３９３．４２萬(wàn)臺(tái)?？梢?jiàn)進(jìn)入1994年，日漸成熟的制造技術(shù)和空調(diào)企業(yè)借此推出的系列產(chǎn)品概念，已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)的潛在消費(fèi)量的起到了激發(fā)作用，迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)潛在需求的確是投資者進(jìn)入的一次好時(shí)機(jī)。從當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，經(jīng)過(guò)進(jìn)入快速發(fā)展期的幾年激烈競(jìng)爭(zhēng)，上海夏普、日立（上海）、海爾、春蘭、愛(ài)特、美的等國(guó)產(chǎn)名牌市場(chǎng)占有率開(kāi)始呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢(shì)頭。而進(jìn)口品牌占有率呈下降趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)空調(diào)器市場(chǎng)零售量居前的品牌，在北京為海爾、三菱、東寶、上海為日立、美的；廣州是華凌、三菱、美的、科龍、勝風(fēng)；沈陽(yáng)是三菱、三洋、海爾、春蘭、迎燕；天津是海爾、春蘭、月兔、科龍、上海日立。綜合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況來(lái)看，一批國(guó)產(chǎn)品牌憑借快速發(fā)展帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)生產(chǎn)出大批的價(jià)格低于“洋品牌”的空調(diào)投放市場(chǎng)，極大的激發(fā)了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望，因此國(guó)產(chǎn)品牌普遍呈現(xiàn)旺銷的勢(shì)頭。從參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的價(jià)格策略來(lái)看，由于空調(diào)產(chǎn)品的成本透明度很低，消費(fèi)者自身無(wú)法判知產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值，因此大批企業(yè)普遍采取市場(chǎng)撇脂戰(zhàn)略，導(dǎo)致市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)空調(diào)很多，但價(jià)格高。從傳播策略來(lái)看，由于一線品牌均以大規(guī)模的廣告攻勢(shì)轟炸市場(chǎng)，因此便在消費(fèi)者心智中造成了這樣才是名牌的印象。于是越來(lái)越多的跟風(fēng)企業(yè)為了塑造名牌效應(yīng)，也只得忍痛砸廣告，一時(shí)間空調(diào)市場(chǎng)高調(diào)聲一片。但是，高額的宣傳投入也使得大多數(shù)空調(diào)企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)慣性的怪圈——高營(yíng)銷費(fèi)用投入——高價(jià)格銷售。很明顯，這樣的市場(chǎng)局勢(shì)大企業(yè)還可以撐得住，但是一批在90年代初期剛上馬的企業(yè)和一大批典型的“螺絲刀工廠”的生存就大成問(wèn)題了。這些企業(yè)大都缺乏強(qiáng)有力的廣告支持，因而就被業(yè)內(nèi)大企業(yè)擠到了一個(gè)狹窄的夾縫中幾乎窒息。于是在萬(wàn)般無(wú)奈之下，這些企業(yè)開(kāi)始發(fā)動(dòng)了價(jià)格戰(zhàn)，一時(shí)間大量質(zhì)次價(jià)低的空調(diào)充斥整個(gè)市場(chǎng)，使得消費(fèi)者逐漸開(kāi)始對(duì)很多空調(diào)產(chǎn)品失去信心，開(kāi)始逐漸不敢輕易相信企業(yè)的承諾。由此，空調(diào)市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性疲軟的現(xiàn)象——一方面是劣質(zhì)產(chǎn)品四處出擊四處大包大攬快速圈錢(qián)使得顧客失去信心，而另一方面是質(zhì)量不錯(cuò)的空調(diào)受到影響大量積壓。為了緩解被動(dòng)局勢(shì)，一些一二線品牌也被迫卷入了降價(jià)的漩渦。頓時(shí)市場(chǎng)喊殺聲一片不絕于耳，一些投資者和業(yè)內(nèi)人士紛紛驚嘆：“做空調(diào)還有錢(qián)賺嗎？”而恰恰在這個(gè)時(shí)候，奧科斯、志高等一批“新人”宣布進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)。對(duì)于“現(xiàn)在做空調(diào)還有錢(qián)賺嗎？”的疑問(wèn)，奧克斯是這樣的回答的。奧克斯認(rèn)為，所謂競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，是還有著高額的利潤(rùn)空間的市場(chǎng)，之所以有不斷的新進(jìn)入者，就是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)依然保持著較高的利潤(rùn)率。其實(shí)奧克斯所說(shuō)的高利潤(rùn)在那里？這在當(dāng)時(shí)的確是很微妙的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的奧克斯底氣很足的原因可能只有一個(gè)，那就是奧克斯座落在一個(gè)四周布滿空調(diào)配套企業(yè)的產(chǎn)業(yè)圈里。正如奧克斯的老板鄭堅(jiān)江后來(lái)所描述的那樣，當(dāng)他看到同村的那個(gè)百萬(wàn)富翁僅僅做一個(gè)空調(diào)的小配件就發(fā)成那樣時(shí)，鄭堅(jiān)江在心里說(shuō)：“乖乖，我要是做空調(diào)，不是發(fā)煞？！”可見(jiàn)當(dāng)時(shí)在寧波空調(diào)配件的生產(chǎn)連已經(jīng)很發(fā)達(dá)了。 筆者認(rèn)為，也許正是這個(gè)底氣，使得鄭堅(jiān)江暗下了一個(gè)決心：“大不了我做低價(jià)產(chǎn)品嘛，我就不相信質(zhì)優(yōu)價(jià)廉沒(méi)人買(mǎi)！”有一段話是鄭堅(jiān)江經(jīng)常說(shuō)的：寧波商人的市場(chǎng)觀就是聽(tīng)老百姓的話。得民心者得天下，得民心者占市場(chǎng)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，民意如天意。誰(shuí)造得出老百姓滿意的產(chǎn)品，誰(shuí)就有市場(chǎng)。擁有了市場(chǎng)就找到了利潤(rùn)之源，擁有了消費(fèi)者的信賴，就找到了衣食父母。鄭堅(jiān)江說(shuō)，當(dāng)今科技日新月異，高科技已走近百姓家日益成為平民化，將高檔產(chǎn)品成為“民”品，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的真本事，“讓老百姓享受優(yōu)質(zhì)平價(jià)的高檔產(chǎn)品”，因此，當(dāng)奧克斯挺進(jìn)空調(diào)業(yè)的時(shí)候，傳達(dá)給外界的信息就是“讓高檔空調(diào)關(guān)注普通消費(fèi)者的需求”。顯然，對(duì)于與老百姓切身利益休戚相關(guān)的家電市場(chǎng)，奧克斯有著更清醒的認(rèn)識(shí)和更精確的運(yùn)作。我們看到，94年在奧克斯抉擇入行時(shí)機(jī)之時(shí)，空調(diào)市場(chǎng)基本上外資品牌和國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)的天下。經(jīng)過(guò)從80年代開(kāi)始直到90年代的近十年的發(fā)展，這些企業(yè)無(wú)論是在產(chǎn)品研發(fā)能力還是在品牌力以及企業(yè)資本實(shí)力等方面都已經(jīng)很強(qiáng)勢(shì)。而彼時(shí)的奧克斯還只是一個(gè)電表業(yè)的制造大工廠，雖然有坐擁空調(diào)零配件基地之一寧波的地利優(yōu)勢(shì)，但自身卻缺乏技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有技術(shù)研發(fā)實(shí)力就意味著只能生產(chǎn)單一的傳統(tǒng)產(chǎn)品，貿(mào)然上市恐怕很難獲得喝彩聲。最重要的原因在這里，當(dāng)時(shí)的空調(diào)市場(chǎng)的幾個(gè)大家“早已森嚴(yán)壁壘”，對(duì)一個(gè)貿(mào)然闖進(jìn)市場(chǎng)的“小鬼”自然也不會(huì)客氣，可能也就是三招兩式就把奧克斯趕了出去。這就像是我們?cè)谇懊婺莻€(gè)故事中談到的“現(xiàn)在兩只老虎正在廝打，我得乘它們不備刺殺它們。不然的話，這兩只老虎一會(huì)兒平靜下來(lái)，重新和好，我還對(duì)付得了嗎？”的局面了。但是進(jìn)入94年就不一樣了，該年度家電投資熱的到來(lái)眾多民間資本涌入市場(chǎng)參戰(zhàn)，對(duì)于這些大牌來(lái)說(shuō)，這就叫做“群毆”，使得大企業(yè)分身應(yīng)戰(zhàn)自顧不暇。因此，奧克斯認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)熱時(shí)加入戰(zhàn)團(tuán)是明智的，而且是高起點(diǎn)的。比大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“后動(dòng)”不但可以避免在市場(chǎng)培育期中“交學(xué)費(fèi)”，而且還能學(xué)習(xí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，從而一進(jìn)入市場(chǎng)就能直接參與高層次的博弈。而且對(duì)于此，奧克斯還有著一套自己的理論體系。奧克斯認(rèn)為，“過(guò)熱經(jīng)濟(jì)”的出現(xiàn)期正是某一產(chǎn)業(yè)需求擴(kuò)大的增長(zhǎng)期。“過(guò)熱行業(yè)”因?yàn)橛辛烁嗥髽I(yè)的介入，所以市場(chǎng)培育工作進(jìn)一步加強(qiáng)，并且由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，促使市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，使得市場(chǎng)擴(kuò)容速度進(jìn)一步加快。對(duì)企業(yè)而言，此時(shí)進(jìn)入“參戰(zhàn)”遠(yuǎn)比“隔岸觀戰(zhàn)”更為有利?！斑^(guò)熱經(jīng)濟(jì)”的出現(xiàn)期正是決策失誤的高發(fā)期。對(duì)于行業(yè)經(jīng)濟(jì)“過(guò)熱”的情況，誰(shuí)能夠保持較為清醒的判斷是十分重要的。所以此時(shí)對(duì)企業(yè)而言，誰(shuí)失誤越少，誰(shuí)就會(huì)比對(duì)手更多一些比較優(yōu)勢(shì)。但是，從這些年的市場(chǎng)來(lái)看，“過(guò)熱經(jīng)濟(jì)”中“老手”未必會(huì)比“新手”獲得更多的機(jī)會(huì)。在這個(gè)時(shí)候，新入行的企業(yè)失誤越少，就越能拉開(kāi)與對(duì)手的差距?！斑^(guò)熱經(jīng)濟(jì)”的出現(xiàn)期正是利潤(rùn)趨平的調(diào)整期。競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)結(jié)果就是，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)將會(huì)呈現(xiàn)出向平均利潤(rùn)調(diào)整的趨勢(shì)，所以，任何企業(yè)企圖在某一個(gè)行業(yè)中長(zhǎng)期保持超額利潤(rùn)是一種十分危險(xiǎn)的戰(zhàn)略?！斑^(guò)熱經(jīng)濟(jì)”的出現(xiàn)，考驗(yàn)的正是企業(yè)的系統(tǒng)成本控制能力。對(duì)企業(yè)而言，此時(shí)誰(shuí)能夠控制成本，誰(shuí)就會(huì)獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。正如筆者2004年4月在奧克斯論壇上發(fā)表的觀點(diǎn)一樣“作為一家成熟的企業(yè)不會(huì)盲目地介入高利潤(rùn)領(lǐng)域，只會(huì)介入自己認(rèn)為可控的領(lǐng)域。因此對(duì)于奧克斯而言，進(jìn)入新的領(lǐng)域，看中的并不是其現(xiàn)有的超額利潤(rùn)，而是首先考量自己的資源匹配，能否使得自己能在競(jìng)爭(zhēng)中處于一個(gè)敏感性和穩(wěn)健的成長(zhǎng)性位置?！逼鋵?shí)具象分析看來(lái)，奧克斯對(duì)于投資入行時(shí)機(jī)的把握，也就基本代表了整個(gè)浙商團(tuán)體對(duì)于投資時(shí)機(jī)把握的一個(gè)最明顯特征。據(jù)筆者的相關(guān)研究證明，浙商們普遍注重投資機(jī)會(huì)的適合度，即使某個(gè)產(chǎn)業(yè)在他們面前展現(xiàn)出很大的誘惑，但是他們發(fā)現(xiàn)要想真正在產(chǎn)業(yè)里足足賺錢(qián)還需要經(jīng)過(guò)一個(gè)市場(chǎng)培育過(guò)程，弄不好甚至有可能為他人作嫁時(shí)。他們就會(huì)普遍按兵不動(dòng)以待天時(shí)。譬如，與奧克斯同是浙江民企的吉利集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)型家用汽車上的發(fā)力，也是在外資、合資、本土轎車在中檔位置爭(zhēng)雄，而對(duì)低端經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)了略顯忽略，而一批消費(fèi)者的家庭收入剛剛邁入“準(zhǔn)小康”階段，在有限的承受力之內(nèi)實(shí)現(xiàn)家庭轎車夢(mèng)的呼聲正越來(lái)越高時(shí)打著“經(jīng)濟(jì)型家用轎車”的旗號(hào)一舉上市成功的。更有意思的是，聽(tīng)說(shuō)繼吉利集團(tuán)、華翔集團(tuán)、奧克斯集團(tuán)進(jìn)軍汽車業(yè)后，浙江又有數(shù)十家民企業(yè)躍躍欲試，但是為何引而不發(fā)呢？筆者認(rèn)為，同樣也是這個(gè)原因。既然幾家企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始集中火力猛攻低端的經(jīng)濟(jì)型汽車市場(chǎng)，那么我們就等你們把水燒到99度再趁熱打鐵吧！——我想這些企業(yè)的老板一定是這么想的。通過(guò)奧克斯對(duì)于入市時(shí)機(jī)把握，我們還可以看到奧克斯競(jìng)爭(zhēng)角色定位的痕跡——市場(chǎng)跟隨者和標(biāo)桿企業(yè)反擊者角色定位。從競(jìng)爭(zhēng)理論上講，參與競(jìng)爭(zhēng)博弈的品牌通常在最初時(shí)期可被分為“領(lǐng)先者”和“跟風(fēng)者”。當(dāng)“跟風(fēng)者”進(jìn)入市場(chǎng)后，它們之間在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上無(wú)不針?shù)h相對(duì)。隨后，“跟風(fēng)者”通過(guò)種種努力擺脫了早期的模仿者地位，晉升為“競(jìng)爭(zhēng)者”。這時(shí)在市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)多方激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況。很快，通過(guò)市場(chǎng)的考驗(yàn)，“競(jìng)爭(zhēng)者”甩掉了其他對(duì)手同領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)形成了博弈的關(guān)系，市場(chǎng)地位再度攀升成為“博弈者”。對(duì)于進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，奧克斯的老板鄭堅(jiān)江做大的決心是很強(qiáng)的。從一開(kāi)始就沒(méi)想過(guò)只做個(gè)投機(jī)者賺一把就閃人，而是從一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)了要做行業(yè)巨頭的目標(biāo)，并試圖很快甩掉業(yè)內(nèi)的其他跟隨者，成為業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的直接博弈者。因?yàn)?，做?biāo)桿企業(yè)的跟隨者不但可以輕松獲取領(lǐng)先者開(kāi)發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)潛力，而且還能共享領(lǐng)先者獲取的經(jīng)驗(yàn)，而且又能使得自己的策略具有針對(duì)性，有的放矢的對(duì)標(biāo)桿型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)攻擊。這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理論中所謂的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。同時(shí)，我們看到，奧克斯在選擇了“后發(fā)制人”的后動(dòng)優(yōu)勢(shì)的前提下，又非常好的利用了自己的較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越的比較優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到，奧克斯空調(diào)一出生便擁有了一個(gè)絕佳的成本領(lǐng)地。因此，我們要說(shuō)奧克斯的命很好，因?yàn)?，奧克斯出生在了一個(gè)好地方——寧波。這個(gè)“成本領(lǐng)地”為奧克斯打造支撐其“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”價(jià)值體系的成本控制體系做出了不可估量的貢獻(xiàn)。在寧波地區(qū)，方圓幾十公里范圍內(nèi)，就可以完成任何一款空調(diào)器零配件的采購(gòu)配套；除了壓縮機(jī)，90%以上的空調(diào)配件也可以在“家門(mén)口”就近購(gòu)得。因此，這就為奧克斯形成了一個(gè)非常和諧的家電“生態(tài)圈”。有專家測(cè)算過(guò)，如果在內(nèi)地的省市如成都組裝空調(diào)，其成本核算遠(yuǎn)不如在浙江貼牌再運(yùn)回去經(jīng)濟(jì)。譬如長(zhǎng)虹的生產(chǎn)基地在綿陽(yáng)，其周圍沒(méi)有形成像奧克斯一樣的電子產(chǎn)品大類生產(chǎn)配套體系。交通閉塞和運(yùn)輸線路的延長(zhǎng)，也使得長(zhǎng)虹不得不投入更多的運(yùn)營(yíng)成本。因此，在這樣的背景下，即使長(zhǎng)虹想在價(jià)格上做文章也會(huì)由于直接成本居高不小而顯得不太可能，也許唯一的辦法就是硬生生的削減利潤(rùn)了，而這樣就會(huì)對(duì)企業(yè)的盈利額造成傷害了。綜上所述，奧克斯在選擇進(jìn)入時(shí)機(jī)時(shí)，正是其“以靜制動(dòng)”的“后動(dòng)”戰(zhàn)略使其最大限度的規(guī)避了市場(chǎng)培育期，避免了支付高昂的“學(xué)習(xí)成本”得以踩在巨人的肩膀上與業(yè)內(nèi)強(qiáng)手直接博弈。同時(shí)，其地處絕佳“成本領(lǐng)地”的比較優(yōu)勢(shì)使其得以具備了“后來(lái)居上”的后勁，并倚仗此優(yōu)勢(shì)加快了打造支撐“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”價(jià)值體系的“總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)”，并在90年代后期將其正式夯實(shí)。最后在這些優(yōu)勢(shì)的有力支撐下，才使得奧克斯的“中國(guó)特色事件行銷模式”在與業(yè)內(nèi)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)博弈中取得了巨大的成功?！糁茟?zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者藏于九地之下，善攻者動(dòng)于九天之上，故能自保而全勝也。入行時(shí)的市場(chǎng)背景對(duì)奧克斯“中國(guó)特色事件行銷模式”和“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”價(jià)格體系初始形成的影響那么，奧克斯是從進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)起就已經(jīng)開(kāi)始正式確立了“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的價(jià)格體系戰(zhàn)略定位，以及已經(jīng)形